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内容摘自《OD&TD系列公开课之线上微课》 公号后台回复“OD/TD系列微课”（copy文字）， 可免费听7节完整的系列主题微课。 组织诊断是帮助企业经营决策层班子成员在组织经营管理和发展过程中，解决问题或组织变革前，对组织现状进行判断的方法论，这项专业工作，本是咨询公司顾问的标准工作内容，是一个组织发展和变革的咨询辅导项目方案设计的基础工作。随着这些年中国企业的成长，很多组织开始设置OD的岗位，组织诊断也在慢慢变成了OD的工作职责之一。 在今年组织诊断的课堂上，我们则是从一个学员工作上遇到的挑战，开启了对组织诊断的学习：组织诊断，从一个真实的案例开始......） 近年来，在组织诊断专业领域，大家比较熟悉的组织诊断模型有杨国安教授的组织能力“杨三角”模型，以及因为在阿里巴巴实践非常成功而被大家广为人知的组织诊断工具“六个盒子”模型。 组织能力“杨三角”模型 “杨三角”模型是中欧杨国安教授提出来的，杨教授在提出企业成功=战略×组织能力的基础上，针对如何打造组织持续成功的组织能力的三个支柱，用非常通俗的语言总结为：员工思维（愿不愿？）、员工能力（能不能？）、员工治理（容不容许？）。 第一个支柱为员工思维，愿不愿。要建立所需的组织能力，公司员工需要建立怎么样的思维模式？员工思维层面是每天上班最关心的、最重视的、最追求，组织需要解决员工的工作意愿问题，思想文化层面，员工思维不是挂在墙上的核心价值观，而是嵌入内心的使命目标和意愿。 第二个支柱是员工能力，能不能。要建立所需的组织能力，我们公司需要和拥有怎么样的人才？组织是否有相应的能力，实现目标。假如现在公司核心能力是优质的服务，比如海底捞或丽嘉酒店，需要耐心、亲和力高、外向、细心这样的人。 第三个支柱是员工治理，容不容许。要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工管理环境？员工治理由制度体系作为载体，从几个层面去思考。1）足够的权责。包括授权程度。2）制定流程。把创新做好往往不是员工一个人可以把控的，需要别人的支持。制定好相关流程非常关键。3）提供相关落地信息。员工想做好服务，但他可能不了解客户信息。比如说，是否可以有一个整合的客户资料库，让员工了解客户的个性化，让他能及时全面地为客户提供服务。
（图示：组织能力“杨三角”模型） 在杨教授的研究里，组织能力（organizationalcapibility）指的不是个人能力，而是一个团队（不管是10人、100人或是100万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够超越竞争对手、为客户创造价值的能力。组织能力有以下特点：
优秀的公司往往在两三方面展示出众所周知的组织能力。打造组织能力时必须配合战略，需要专注于两三项。如果什么都做，反而无法集中资源建立优势，容易变成四不像，样样都不专不精。组织能力也不是集中在几个人身上或几个部门内部，它必须是全员行动，是整个组织所具备的能力。而且判断公司组织能力比较客观的裁判是客户，而不是管理团队自身。 组织能力诊断“六个盒子”模型 六个盒子最开始是1970S 韦斯伯德总结的咨询顾问工具，2010年六盒模型被引入支付宝团队使用，经过阿里OD/HRG的具体实践，之后在阿里被广泛应用，并得到实践的迭代优化，让这个工具成为被广大HR熟知的工具模型。阿里内部有句话：“不管业务和组织架构怎么变，六个盒子跑一遍”，可以想见，“六个盒子”在阿里的应用多么深入和广泛。 六盒模型是以组织内部视角、不断检视业务实现过程的利器，它可以帮助组织“盘点现状”、“打开未来”，以及搭建起现实与未来的桥梁。韦斯伯德将他的模型比喻成雷达屏幕，适时告诉我们组织发生了什么，为了明了什么是组织当下最需要突破的，不仅要关注独立闪烁的光点，还要关注整个屏幕。该模型主要应用场景：组织诊断、组织健康度评估、组织变革、团队盘点、业务沟通、管理提升等。
（图示：组织能力诊断“六个盒子”） “六个盒子”是一种对组织现状盘点的实操工具，也是一种与业务对话的沟通逻辑。它从六个维度展开诊断：
“六个盒子”诊断模型，在实际操作中，可以组织为工作坊的形式：将团队管理者、关键岗位成员、一线员工组织在一起，以团队共创的方式展开，这是一个促进组织澄清的对话，目的呈现事实而不是寻找解决方案，要相信看见的力量，相信团队有自愈的能力。 也有公司在实践中将其整合为问卷，通过问卷形式收集大家对于组织的意见，从而发现组织中的问题，寻求解决方案。 组织诊断，不止“杨三角” 无论麦肯锡的7个S，还是阿里巴巴的“六个盒子”，以及杨国安教授的三个角，这样的组织诊断是针对企业的组织能力这个大系统进行的诊断工具。这些工具比较适合用于咨询公司从整体视角了解企业全貌，便于咨询顾问了解企业组织能力现状，进而撰写匹配组织现状的咨询解决方案。同时，组织诊断的过程，和产出成果也就是诊断报告的内部研讨和宣导，也是一个咨询变革项目启动前思想发动工作。 But，组织诊断，显然不止这一个视角和维度，针对组织里出现的某些问题，进行信息收集并形成结论，据此形成解决问题的方案，这是组织诊断的定位。而对在组织里面工作的OD或HR来说，组织里出现的各类问题太多了，不止从组织能力大系统视角去看，更多的问题是从组织的微观视角切入的。 故，展开来说，员工满意度的调查、敬业度的调查，或者针对某一事业部/分公司展开的离职率调查……等等，也是组织诊断的内容。 譬如，因为华为的成功实践，来自于IBM的BLM业务领先模型，也同样是一个经典的组织诊断的模型，只不过，BLM锁定的重点是在企业的战略规划和执行。
（图示：BLM业务领先领导力模型） BLM模型（Business Leadership Model），一般翻译为“业务领先模型”，源自IBM在2003年基于两位教授的研究成果整合而成的一套完整的战略规划方法论，它之所以在中国的企业界广为人知，是因为华为花了3000万引入，成为每一个业务单元战略研讨和落地执行的方法论，获得了巨大成功而得到了广泛传播。 BLM的主体为两部分，第一部分为战略规划的环节，第二部分为战略的执行部分，通过一个完整的战略管理闭环，最终取得市场结果，也就是组织的业绩差距（基于问题）和机会差距（基于目标）。 组织实现战略目标的过程中，也同样不能忽略两个核心要素，也就是BLM模型中的另外两个部分：一个是领导力，公司的转型和发展归根结底在内部是由企业的领导力来驱动。一个是价值观，这是企业组织发展的根基。 BLM模型认为企业的战略制订分为四个层面，分别为战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计： 1、战略意图。好的战略规划，起始于好的战略意图的陈述和战略目标的表达，这是战略规划的第一步。 2、市场洞察。市场洞察力决定了战略思考的深度，其目的是为了清晰地知道未来的机遇和企业可能碰到的挑战与风险，理解和解释市场上正在发生着什么，以及对公司未来的影响。 3、创新焦点。把创新作为战略思考的焦点，其目的是为了捕获更多的思路和经验。好的创新体系是企业与市场进行同步的探索和实验，而不是独立于市场之外的闭门造车。 4、业务设计。战略思考要归结到业务设计中。即要判断如何利用企业内部现有的资源，创造可持续的战略控制点。好的业务设计要回答两个基本的问题：新的业务设计能否建立在现有能力基础上;否则，能否获得所需要的新能力。 BLM模型认为企业的战略执行也有四个层面，分别为关键任务、氛围与文化、人才和正式组织： 5、关键任务。关键任务统领执行的细节，是联接战略与执行的轴线点，给出了执行的关键任务事项和时间节点，并对企业的流程改造提出了具体的要求。 6、正式组织。执行的保障。在展开新业务的时候，一定要舍得投入人力和资源。同时要建立相应的组织结构、管理制度、管理系统以及考核的标准。否则执行的结果往往会大打折扣。 7、人才。人才要有相应的技能去完成战略的执行。包括技能的描述，以及获得、培养、激励和保留人才的措施。 8、氛围与文化。常见的管理风格包括强制式、身先士卒式、教练式和授权式，在知识密集型经济时代，大多数成功转型的企业，最终都逐渐形成了开放、授权、共享的氛围和文化。 2005年，华为发现IBM的BLM工具可以弥补业务部门战略落地的缺失，促进业务和人力资源战略的有效连接，于是将BLM模型引入到研发并推广。华为基于两个考虑：一保证业务部门的战略从制定到落地。BLM核心在于战略制定后要通过组织、人才、氛围来支撑战略的成功。二如何保证人力资源与业务紧密关联。以前华为制定战略的时候，人力资源是不被邀请的。唯一参与的是，有时候在业务战略里需要补充1-2页人力资源规划，也就是说，HR来填个空就行了。现在运用BLM模型之后，在战略执行环节，HRBP是引导员，成为主力。比如业务部门做80X规划的时候，就有业务战略和人力资源战略两个部分，并形成了例行的机制，在各部门推行。人力资源管理和业务管理不再是割裂的两张皮。 如今，BLM已经成为华为每一个业务单元、代表处制订和执行战略的方法论，这套工具成功指导了华为终端BG业务的快速崛起，让“华为”和“荣耀”两个品牌，成为全球领先的手机终端品牌。 不能忽略的企业成长阶段模型 即便是针对一个企业的组织能力诊断，仅仅从组织经营管理各个要素去分析，如，仅仅依靠“杨三角”和“六个盒子”的模型，对组织问题的澄清诊断来说，依旧是不足够的。如果要更有针对性的做出科学有效的诊断结果，至少需要增加两个维度的评估调研：
（图示：企业成长阶段之痛） 对于中国企业来说，大部分企业的成长阶段可以区分为四个：艰苦创业阶段、快速成长阶段、管理规范阶段、创新管理阶段。不同阶段的管理要素完全不一样： 1. 艰苦创业阶段：基于某市场机会和产品开发，建立企业的盈利模式，攫取成长的第一桶金。 2. 快速成长阶段：将市场认可的产品迅速扩大，占领市场，建立起成熟业务运营体系，在市场上占据一定的地位。 3. 管理规范阶段：在产品体系开发和运营管理的基础上，进行管理规范上的提升，从能人驱动到系统化规范驱动的转变。 4. 创新管理阶段：企业发展到一定阶段，持续提升，文化和知识系统驱动企业成长，企业实现多元化和全球化。
（图示：企业不同成长阶段的管理要素） 说到这里，提到组织诊断，您还会把“杨三角”或“六个盒子”当作组织诊断的代名词吗？  |
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