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屋后的老树，新枝也快了 这一篇文稿，其实是关于企业无形资产积累机制的深深焦虑。就像题图一样，“一岁一枯荣”的树，到来年春天才重新发芽。对于温州经济而言，怎样将落叶乔木，变成常青树呢？虽然在温州极少看到落叶乔木，但是在企业中小企业里类似落叶乔木的周期性用工机制，确实比较普遍。 这种普遍的经常形态是春节前员工和企业需要重新确认一下雇佣关系，或者说是合作关系吧。甚至是企业的人事会主动询问是否留用，也有主动和员工谈不再雇佣的。这根本用不着华为在若干年前防止大企业病而进行的“集体辞职”、“重新聘用”的做法。温州（中小）企业的这个做法，是对市场机制的最大尊重，也是对劳务契约和伙伴关系的尊重。 若是回到早年，产品短缺年代，这样的“一岁一枯荣”机制确实蛮好，不耽误彼此的生计、发展或者说是赚钱。在可持续的性要求比较高的今天，这个惯性如果不能调整，估计会遇到不少的麻烦。最大的麻烦是企业无形资产的积累。企业进化和转型难以形成颇有底蕴的特别力量。 企业的生产以订单（包括循环生产的订单）交付为直接目的，订单交付过程中产生的新品工艺参数、工序分工、技术工人调度方式、采购与外协的安排等等大部分以“一次性”的功能聚集在该订单，一部分以数据方式存储于系统，少部分形成了部分岗位的私人化的工作经验。 由于没有可靠的积累机制，使得整体上的交付成本一直居高不下，每一个新投产的订单，都需要用“从零开始”的方式来调度资源，全员疲于应付，企业对个人经验的依赖有些过度。某些岗位和工序，企业和员工也有比较反复的博弈。 初步考虑了这样几个方面，看看能否化解这个矛盾？ 从项目化到产品化 （1）项目型作业转化为产品化作业。这是许多传统行业里进化不够彻底的地方，一般也是企业整体转型的潜力所在。如果能按照泛产品逻辑进行产品化管理，对于新的订单，先进行产品适配，然后再进行工艺、能力单元等方面的适配，确保具体交付工作可以“一次性做对”。 （2）已经分散沉淀在个人脑袋里的产业经验“电脑化”。就是基于“泛产品”的架构，将经验参数化，形成对产品实现过程的结构化表达。依托信息系统，形成新工艺、新技能的随时积累机制，升级产品表达的内容，并通过培训体系抵达相关人群。 （3）合理化建议持续征集活动。对研发、生产有关的现场秩序、工艺改进、设备升级等方面，开展群众性的合理化建议征集活动，每个季度做一次评审，对优秀成果予以奖励。 从工人到人 这有些难。前面提到了“一对一枯荣”的用工方式是对市场规则的尊重，尊重的是劳务合作方面的购销关系，并不是对完全对于个体的人。我注意到有些人在一个行业里有七八年、十几年的工作经历，从南方到北方，从广东到浙江，有点游牧的感觉，主观和客观上也是为了寻求更高的收入。和企业是合作中的博弈关系。许多经验沉淀不下来，无法进行有组织有秩序地复制、推广。 如果将他们当做“人”，一个可以向“事业共同体”进发的路径，一个可以成为“命运共同体”的路径，那必然是一种美好。换句话说，将有技术或者管理技能的人，从游民状态到耕作状态，企业也不再是“铁打的营盘流水的兵”，这样可以多多地滋养和滋生，共同面向的未来，也会必然有方向一致的憧憬，每个人的潜能也自然通过合适的机制进行释放。 从短期利益到长期利益 这是毋容置疑的，都面向长期利益，意味着无形资产不仅在积累方面没有障碍，还会形成自己的特色来。尤其是已经在企业中工作多年的老员工，可以发挥更好的传帮带作用，走出“教会徒弟饿死师傅”的信息不对称的博弈困境。 从企业到产业 这在前面的我们关于家庭工业的讨论中已经有一部分意见，如果不限于企业内部资源的组织，包括用工方式，而是充分地和产业集群中的其他角色进行合作，这意味着数倍于内部的能力单元可以被调用。这个调用的过程，其实是对企业无形资产的表达、迭代升级机制进行规范化的过程。 今天的表述，也仅仅是一个破题。实际情况应该远比写出来的复杂得多，无奈得多。 再探温州系列文稿目录
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