每一位中层，都应在“学校发展规划”里找到自己 | 头条

   

01

一场争论引发的价值观澄清

先分享一个小案例，一场发生在我们团队当中的争论。这场争论，让大家有机会再次审视我们的教育价值观。

2021年是建党百年，也是一分校成立七周年的日子，党办、学生中心、联合艺术组决定排演一台大型的校史剧《海棠树下》，为党的生日献礼。

这部校史剧由七个教育故事组成，参演师生包括86名老师和236名学生，整整彩排了五个多月，每个人都全情投入，就等着大幕拉开了。在演出倒计时15天的时候，我们开始设计校史剧的宣传画册，结果初稿一出来，大家就争论起来了。

谁是总导演？

激烈争论的第一个问题是，谁应该是该剧的总导演？

来看一下初稿，总导演位置上赫然写上了校长刘艳萍（就是我）的名字，下面各类分工分别写着副校长、中层干部，还有其他骨干老师的名字。

有的老师说，这没毛病，总导演肯定是校长，学校通常都是这么写的。但很多老师表示反对，司空见惯的未必是对的，这样写与学校一贯倡导的教育理念相违背。很多学生都参与了校史剧的编剧、制作、音乐舞美设计等，主创团队中，学生在哪里？我们天天说成就学生，怎么把学生给设计没了呢？

这个问题表面看是讨论谁是总导演，其实是对学生观的澄清，拥有什么样的学生观，就会做出什么样的学校宣传设计。

其实十一学校整个盟校体系，在关于学校宣传这一块，有着非常明确的原则规定。

学校的宣传主要是发挥两大功能，对内是激励每位师生，让大家看到自己的成长，收获成就感与价值感，进一步焕发成长的内动力。对外就是要传播学校的教育价值观，赢得各方利益主体对学校办学的理解和支持。

那么，在学校宣传里谁是主角？我们主张“能说学生不说学校，能说老师不说校长”，我们是无法通过吹嘘学校和校长而赢得信赖和尊重的。

内容载体上，我们认为“学生的成长故事”是最好的传播素材，其次是“教师的教育智慧”的分享。

宣传方式上，我们主张“师生视角而不是学校视角”，一旦站在学校的视角，就会不由自主丢了师生；我们主张“让局外人说而不是学校自嗨”，局外人包括毕业生、毕业生家长以及很多第三方人士。只有这些和学校利益弱相关的人群去评价学校，它才是更为真实可信的。

有了明确的原则、定位，那关于谁应该是总导演的难题，答案不言自明。

所以，新一版本的设计方案中，就可以看到学生主创团队每一位成员的名字，老师是学生身后最强有力的支撑者。这就鲜明亮出了我们的教育理念：学校的每一堂课、每一项活动、每一个舞台，归根结底都是为了托举学生获得锻炼和成长，老师与学生是梦想合伙人。

是否只放主演照片？

大家争论的第二个问题是，画册上是否只放主演的照片？因为群演太多放不下，也破坏设计布局不好看。

设计初稿中，35位学生主演星光闪闪，确实非常亮眼。一些老师认为这样的设计挺合理，日常生活中不论是电影海报还是话剧宣传，包括一些学校校史剧的宣传，上面确实只有主演的照片。

但这个观点马上遭到多位老师的反对，这哪行？如何向那200多名学生群演交代？他们也全情投入一起排练了五个多月，没有他们，根本撑不起这台校史剧。

表面看是主演与群演的地位之争，其实仍旧是学生观的问题。所以，这个问题的答案还是要回归到我们秉持什么样的学生观层面来。

十一学校联盟体系有非常清晰而笃定的学生观：发现每个学生的天生不同，唤醒每个学生的潜能优势，成就每一个学生的与众不同。

当我们的目光聚向每一个鲜活的生命个体的时候，这个问题的答案自然就找到了。

于是，在新一版的设计方案里， 35位主演的照片去掉了，但每一位参演的师生都能在画册的剧照里找到自己的身影，在演员名单里找到自己的名字，哪怕只是从舞台上一闪而过。这样的设计真正体现了一个不能少，每个都重要的理念。

校史剧的演出非常成功，连演三场，参演的每一位师生都在舞台上尽情绽放，留下了他们人生当中最为难忘的瞬间，而台下每一位见证过学校发展历程的师生，通过这种方式的集体回忆杀，加强了身份认同与信念共振。这已经不是一部校史剧，而是师生共同体验、彼此激励成长的教育课程。

这场争论，到最后每个人之所以能够做出正确的选择，源于什么？是我们心中所信奉的教育价值观的力量。

02

有什么样的价值观

就会选择什么样的教育行为

关于教育价值的作用，李希贵校长做出这样的回答，“核心价值观就是在不确定的世界里，给学校（我们）以确定的品格”。

拥有什么样的教育价值观，就会选择什么样的教育行为。

一分校的核心价值观

接下来，我们看一下一分校的三条核心价值观。

01

学生的成长是教师最大的成就，是学校最大的成功。

02

将世界化作学习的资源，一切课程和课堂均指向学习真实的发生。

03

保持努力，拥抱变化，竭尽全力为每位师生的个性化成长提供支撑和帮助。

是啊，成就每一位师生的成长，应该是一所学校的终极使命。但一所学校的核心价值观不可能凭空产生，它萃取于实践。如同教育专家沈祖芸老师所说，“我们要找到它、重复它、强化它”。

核心价值观既是指引团队前行的北斗星，同时也是约束我们教育行为的紧箍咒。

有了核心价值观，组织就有了自己灵魂与信念。但是，还需要进一步明晰学校的使命、愿景，以及面向未来三年、六年甚至是十年的战略目标。这就是一所学校的顶层设计，具有整体性、系统性、前瞻性和一致性等特点，也是向每一位组织成员，展开了学校发展的全景图。每一个人，包括老师，包括学校干部都可以在这个全景图当中找到个人成长的坐标系。

03

学校中层

如何找到成长坐标？

作为学校中层干部，如何在学校发展全景图当中找到成长坐标？

找到参照点

这里我给出五个参照点，我们需要扣问自己：

是否是学校价值观的认同者？

是否是学校愿景的共赴者？

是否是学校战略的积极行动者？

是否是整个学校变革发展当中的责任承担者？

归根结底，是否是育人事业的同盟者？

如果给出的答案都是肯定的，在学校的发展规划当中我们是可以找到自己的。

成为行动派

当然，这五个点只是帮我们找到了坐标，要成为更好的自己，必须成为行动派。带着这三个问题行动起来：

学校的组织结构中，我在哪里？这是做岗位确认，找到自己在组织中的位置。

在全员的育人实践中，我做什么？明晰自己的职责内容。

在具体的工作落实当中，我怎么做？要找到工作的原则和方法。

04

如何成为

教育实践行动派？

以一分校为例，来说明我们怎么成为教育实践的行动派。

一分校组织结构图

上图是一分校的组织结构图，最上面是由六大治理主体构成的学校战略决策层，通过多元治理主体实现权力的制衡和各方利益主体的利益平衡。

在这个组织架构当中最为核心的部分是年级，我们把它称为一线事业核心，是学生成长的责任中心，是学校产生教育效益的地方。为事业部门保驾护航的两翼是什么？一翼是服务支持人员（学生中心、校务处），另外一翼是学术研发平台（教师发展中心、课程研究院）。

每一位老师，包括中层干部，都可以在这样的组织架构当中找到自己的位置。

课程研究院（研发平台）

找到位置之后就要思考。我应该做什么？应该怎样做好？以研发平台中的课程研究院为例。经过研究，他们明晰了部门的职责定位，也明确了自己的职责定位。（当然，内部还有更详细的分工）

• 职责定位
  

职责定位上，他们简单明了提炼出一条“以学术引领教师的成长”：

不能靠行政力量，而是靠纯学术的驱动；因项目攻坚而聚拢，因产品实践而回归；沟通协商是常态，智慧众筹是王道。

• 工作原则
  

工作原则上，他们在以往经验教训以及未来努力方向的基础上，提炼出一条“现场产生效益”：

不为学术而学术，脱离一线的学术毫无价值，尤其是在中小学校。每一位课程院成员一定要走进课堂、走进教研组、走进师生当中。不是自上而下发布行政指令，而是走进育人现场，基于鲜活的实践，通过学术研发来解决一个又一个具体的痛点、难题。

只有这样的工作原则，才能接地气，才能为师生所需要，才能切实引领立德树人的方向与实践。

校务处（支持人员）

再看服务支持人员平台，校务处如何定位他们的职责，如何开展工作？

• 职责定位
  

职责定位上，他们提炼了一个特别形象的词，叫“一站式服务”，即努力整合校内外的各种资源，一站式解决师生的需求。他们主张一定要竭尽全力为师生做好服务，让自己的服务对象满意。

• 工作原则
  

工作原则上，他们制定为：把便利交给师生，把麻烦留给自己。具体解读为：多一些换位思考，多问一句需求，多提供一种解决方案；让师生少跑一趟路，少进一扇门，少找一个人。简而言之，一定要做到贴心服务。校务处的存在价值就是要为师生提供服务的，如果不能做到这一点，那整个部门就没有存在的必要性。

• 服务内容重组
  

管理学大师彼得·德鲁克曾说：一个组织存在的最大的价值就是为外部做出贡献。为了更好地做到贴心服务，校务处再次对自己的服务内容进行了内容重组，形成了一个个服务的项目模块。

校务处服务内容重组

每个项目的实施，则制定明确的定位和操作原则。这些定位和原则，是以项目要素的方式进行呈现的，这一点特别值得分享。

比如工会文体活动，校务处提炼出了五个关键要素：仪式感、多选择、创新性、幸福感、细节性。在策划各种文体活动的时候，他们都有清晰的定位和可遵循的原则，以保证服务对象最大程度的满意。

再如食堂餐饮服务，校务处提炼出六大要素：安全、规范性、高性价比、创新性、健康、节约。当学校食堂有了这样的餐饮服务原则定位，不论是更换了主管还是更换了餐厅服务员，依旧可以保障食堂运营的品质。学校非常重视师生对食堂的意见反馈，校务会会根据反馈的信息不断的调整、优化餐饮服务。

又如改造施工，这也是校务处的重要工作内容。如何让改造施工既不为师生带来麻烦困扰，还能够满足师生对生活学习空间的需求？他们提炼出四个要素：必要性、可持续性、及时性、可行性。

年级（事业部门）

前文的两个例子，一个来自学术研发平台，一个来自支持人员平台，这是两翼。再看一看最核心的事业部门“年级”，是如何进行职能定位并开展教育工作的。

• 职责定位

职责定位上，每一个年级都是一个学生成长责任中心，所以老师作为师生成长共同体的重要支撑，要为每一个孩子量身定制他的成长方案。既然我们认同每一个孩子天生不同，通过教育成就每一个孩子的与众不同，那每个人的成长方案，都应该不一样，这需要老师付出极大的心血，时间、精力和智慧。

年级要为每个学生的成长质量负责，所以年级主任要相对独立地进行年级教育教学管理和基于实践的科研，拥有人事聘任权、相应经费支配权等，通过责、权、利对等最大程度地调动一线教师的积极性、主动性和创造性，能够竭尽全力教书育人，为学生的成长质量负责。

年级的所有工作，最终目标一定要实现双成长，就是学生成长和教师发展的共同实现。

• 工作原则
  

明确了职责定位，要进一步明晰工作原则，年级的老师们认为这条最为重要——管理退后，教育向前。年级是教书育人的事业部门，在这里如果管理的力量过重，教育的空间就很难生长，成长的很多可能性就无法发生。因此，每位老师不是管理者，而是教育者。

“管理退后，教育向前”可以具体解读为三点：

第一，建立良好关系以发生有效的教育。这里良好的关系最核心的肯定是师生关系，但不限于此，还包括滋养师生关系的老师和老师之间的关系，学校管理者和老师之间的关系，管理团队内部的关系、家校关系以及家校社关系等，但师生关系是核心。

第二，将问题或冲突智慧的转化为育人的课程。

第三，以教师职业的专业性，加上教师角色的宽容度，来面对学生的成长和成长中的问题，只有这样才能够更好地成就学生。

如何做到管理退后，教育向前？

如何做到管理退后教育向前？举个例子说明。这学期开学初，有个年级接到一位家长的投诉，投诉对年级的新课表不满意，家长提出一系列的疑问，比如为什么体育课会排在第二节？为什么数学课在第四节？美术课必须排在下午……等等。

家长肯定是按照自己内心的学科重要性来排课的，但作为九年一贯制学校，排课表是一个相当复杂、艰巨的工程，三言两句很难说服家长。年级的老师们很智慧也很沉稳，他们并没有陷入细琐的解释中，如果对排课表这事缺乏理解和认知，再怎么解释都没用。

老师们思考如何通过系统解决这件事来化解这次家校矛盾，于是他们调用了“关系推演和调节工具”，运用工具研究化解的策略。很显然，是学校老师单方面排的课表引发了家长的抵触情绪，但如果处理不好，就可能会升级为关系冲突，处理好了双方那就会走向合作，甚至成为育人的同盟者。

“关系推演和调节工具”告诉我们，解决关系冲突最低效的方法就是深陷原有各自的角色，老师、学生、家长，各说各话，各自强调各自立场，这样很难达成理解和共识。我们需要重新创设一个任务情境，赋予每个人新的角色，在新的角色体验中，换个视角看问题，就容易跳出原有思维框架，诞生新的解决问题的视角。

• 现实问题 → 学习任务
  

于是，老师们智慧地将这个现实问题转化成了孩子们的学习任务，让大家去解决这个问题：我们如何排出各方都可以接受的课程表？

老师也好，学生也好，家长也好，都在这个新的任务情境里拥有了新的角色。学生成为课表的设计师，家长是孩子背后的设计顾问，教师是学习任务的设计者、学习资源的联结者和任务进程的管理者。

课程表不是拿来就能排的，必须充分考虑限制条件，否则就是过于理想而无法实施的的课表。限制条件会带领孩子和家长，一点点从理想的云端贴近现实的地面，多方位考虑作为一所九年一贯制学校的教师资源配置问题、中小学共用的学科教室资源配置问题、各科教师留出半天进修的时间资源配置问题、每个学科周课时数得以保证的课时资源配置问题，只有在充分研究这些限制条件的基础之上排出的课表才具有可行性。

这个真实的任务激发了孩子们极大的兴趣，马上组成了各个学习项目小组，开始进行课表研发。这场探究从课堂延展到了课下，回到家里还在继续，家长也都卷入进来，面对限制条件，不断提出他们的解决思路。

老师们呢，则恰当引导整个学习的过程，研究的过程，关键是要引导孩子们如何跨学科的应用知识来解决现实问题。这就是老师们最智慧的地方，你不能把它当成一个被投诉的事件去处理，要把它转化为需要孩子们去面对的学习问题，设计成育人的课程，同时也是与家长沟通的桥梁。

孩子们的课表排出来了，其实跟最初老师们排出来的差不太多，但因为有学生和家长的充分参与，是最后大家妥协达成的结果，所以各方都能接受。最终，不但排出了大家都可以接受的课表，背后承载的单元学习目标也悄然落地，不但落实了相应的数学、语文、道法的学习内容，还训练了孩子们逻辑思维能力、复杂信息提取能力、语言的建构与输出能力等。

值日生轮流表

更关键的一点，在这样的任务推进当中，培育了孩子们合作、协商、沟通、妥协，换位思考等社会性情感。孩子们排出兴趣来了，一鼓作气把他们认为最难的值日生轮流表，也给排出来了。

走到这里，好像问题得到了解决，已经把最初抵触的家校关系推向了合作。但老师们并没有就此停手，他们认为这只是一时一事的解决，要想从根本上解决这种问题，还应该回到“关系推演和调节工具”当中，再往上走一步甚至两步，在结构和制度层面上根本解决。