高级IT项目管理第一章 IT项目管理基础本讲目标项目与项目管理的定义及主要属性项目管理发展历程及趋势项目管理研究机构和项目管理专业人员的认
证项目4个制约、干系人和管理环境项目生命期和项目管理的五个过程组项目管理的九个知识领域和项目管理团队必备的技能一、 IT项目的定义
IT项目：项目就是以一套独特而相互联系的任务为前提，有效地利用资源，为实现一个特定的目标所做的努力。项目是为完成某一独特的产品、服
务或成果所做的一次性努力 。（PMI) 1.1 IT项目的特点（1）项目有一个明确界定的目标（2）项目的执行要通过完成一系列相
互关联的任务（3）项目需运用各种资源来执行任务（4）项目有具体的时间计划或有限的生命周期（5）项目是独一无二的、一次性的努力1.1
IT项目的特点（6）每个项目都有客户（7）项目包含一定的不确定性1.1 IT项目的特点目标不明确需求变化频繁智力密集型设计人
员高度专业化；项目生命期通常较短；通常要采用大量的新技术；使用与维护的要求非常复杂。1.2 项目的特性一次性有明确的开始时间和明
确的结束时间；不一定历时短；团队的临时性和开放性；所提供的产品或服务通常不是一次性的。独特性每个项目的自身特点和外部环境都是独一无
二的。1.2 项目的特性多目标属性成果性目标——所期望的产品、服务或成果；约束性目标——时间（市场机会稍纵即逝）、费用等。活动的
整体性实施的渐进性渐近明细：需求获取、概要设计、详细设计…，不确定性逐步减小。1.3 项目与运作共性：都由人或组织机构来完成都受
有限资源的制约都遵循某种程序都要规划、执行和控制区别：项目：实现目标、结束项目、有始有终项目的成果可能创立一个新的运作运作：目标是
持续运行有些运作可用项目管理的方法来管理（项目化管理）1.3 项目与运作的比较项目需要创建项目任务书、成立组织和目标推动变更独特
的产品或服务不同种类的团队有起止日期运作任务书、组织和目标是半固定的基本维持现状标准的产品或服务同种类的团队持续不断讨论：下列哪些
是项目？嫦娥计划办公室保洁软件开发出版杂志申奥举办奥运会小区保安组织郊游邮件投递家庭购房子女培养小孩上学接送项目在国民经济中的比重
全球经济的22%属于建设性项目（世界银行 2006）在经济转型国家较高，发达国家较低美国 16%，印度 24%，中国 38%针对全
球金融危机，中国的应对措施之一是扩大内需包括加大基础设施建设力度项目在国民经济中的比重会更大1.4 项目管理环境Portfoli
o 项目组合由若干个不一定有关联的项目或大项目组成，为了有效管理或实现整体的战略目标。 Program 大型项目（计
划、工程）通常由若干个有联系的或类似的项目组成，以相互协调的方式对其进行管理。有时也指规模特别大、时间特别长的项目。 Projec
t 项目1.4 项目管理环境Subproject 子项目是项目或大型项目中相对独立的一部分，可以在一定程度上对其进行独立
管理。Work Package 工作包 是工作分解结构（WBS）中最底层次的可交付成果（Deliverable）。Acti
vity 活动 在项目实施中的一个工作单元（项目管理的最小单位）。为什么要项目管理？我们的企业要两条腿走路，一个是科学技术，一
个是项目管理。 —华罗庚战略计划+项目管理 = 当代公司的竞争力 —美国《财富》杂志PM0117从数量增长到高效增
长我国经济已经步入高速增长期，投资项目几乎涵盖了经济、文化、科教、国防等所有重要领域，项目的数量、投资额度、资金来源的多元化以及管
理上的复杂性都大大超过以往。投资拉助、劳力密集、资源耗费的集约的、高效的、可持续发展的没有良好的项目管理，就没有高质量的经济增长！
粗放型经济的效率亟待提高15%能源消耗依赖于自然资源、密集劳力、大量投资的粗放型经济已从能够支撑快速发展的阶段进入到无力支撑进一步
发展的阶段中国占世界的百分比“鲁布革冲击”1984年4月，鲁布革工程引水隧洞工程招标日本大成公司以比中国与外国公司联营体投标价低3
600万元中标。日本大成公司派到中国来的是30人的管理队伍，从14局雇了424名（平均计算）劳动工人。比合同计划提前了5个月。总理
：“看来同大成的差距，原因不在工人，而在于管理，中国工人可以出高效率。”《鲁布革冲击》原载于《人民日报》1987年8月6日头版头条
1.5 项目管理在项目活动中运用各种知识、技能、工具和技术，以实现项目的需求。(镀金X)通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论
和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法体系。二、项目管理发展历程、研究机构、认证2.1
项目管理发展历程（一）起步阶段1944： 英国土木工程学会在《战后国家发展》中提出对于公共工程项目需要采用一种系统化工作方法。19
50s： 美国海军“北极星计划”，参加项目的遍及美国48个州200多个主要承包商和11000多个企业。1960s： 美国航空航天局
“阿波罗计划”，耗资400亿美元，有两万多个企业参加。一些项目管理的概念和技术逐个出现甘特图、里程碑、关键路径、PERT等2.1
项目管理发展历程（二）发展阶段1965：国际项目管理协会（IPMA）成立，目前有43个团体成员（”成员国”）。1969：美国项目
管理学会（PMI）成立，目前有二十多万名会员，遍及130个国家；致力于向全球推行项目管理；是项目管理专业最大的全球性专业组织。19
70s-1980s： 项目管理开始向系统研发、建设工程、城市发展和教育等领域渗透；与其他学科交叉渗透、互相促进，计算机技术、行为科
学在项目管理中得以应用。2.1 项目管理发展历程（三）现代项目管理学兴起1984：PMP 认证开始1987：PMI 出版《项目管
理知识体系》 即 PMBOK1996：《项目管理知识体系指南》即 PMBOK Guide 出版被世界项目管理界公认为一个全球性标准
国际标准化组织（ISO）以该文件为框架，制定了ISO10006 标准2000：《项目管理知识体系指南 2000版》 出版被美国国家
标准学会（ANSI）接受为美国标准（2001. 3）2004：《项目管理知识体系指南（第三版）》出版2008：《项目管理知识体系指
南（第四版）》出版2.1 项目管理发展历程（四）我国项目管理界的参与1991：我国成立了“项目管理研究委员会”（PMRC）挂靠西
北工业大学其上级机构是华罗庚教授创建的“ 统筹法－优选法与经济数学研究会”，挂靠中国科学院科技政策与管理科学研究所。1996： P
MRC 成为 IPMA 团体会员2001：PMRC 出版《中国项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准 》即 C-PMBOK
2006：C-PMBOK2006出版2000和2001年，PMP 和 IPMP 认证在国内相继开始2.2 项目管理发展趋势从经
验到科学从项目的管理到（组织的）项目化管理Management of Project vs Management by Proje
ct从单层次到多层次Project – Program – Portfolio从少数行业到各行各业从少数国家到全球化从重视计划到关
注变化2.3 项目管理研究机构PM0127PMBOK的贡献对一次性的创新性工作的管理标准化、模块化项目阶段的划分项目活动的5个过
程组项目管理的9大知识领域把被人类各种项目实践证明为有效的工具和技术做了系统的总结项目评估技术网络计划方法、关键路径WBS工作结构
分解和编码技术挣值分析法……C-PMBOK的贡献与国际接轨集PMBOK、ICB之所长，参考英、德、法、澳等国的知识体系突出中国特色
项目论证与评估项目融资项目国民经济评价拓展项目管理的外延增添项目启动之前的内容增添（长期性组织的）项目化管理模块化结构围绕项目生命
期、知识领域、方法与工具三条线索描述IPMP和PMP的比较IPMPIPMA授权、由PMRC认证、结合中国国情分四级A：特级项目经理
B：高级项目经理C：项目经理D：助理项目经理笔试+面试+项目报告D级只笔试，侧重知识其他各级侧重经验、能力（案例分析题）考试用中文
，报告用中、英文（2万字以上）IPMP和PMP的比较PMPPMI 直接认证、外国专家局协办、没有本土化只有一级，相当于IPMP的C
级双方有互相认可协议资历+笔试本科+4500小时项目管理经验中学+7500小时项目管理经验笔试侧重知识（PMBOK）、选择题、英文
IPMP四级认证体系IPMP证书PMP证书组织机构的项目管理成熟度认证OPM3: Organization Project Man
agement Maturity Model三个组成部分：Knowledge, Assessment, Improvement三个
范围级别、四个成熟度级别三、IT项目管理Project Management (PM): The application of k
nowledge, skills, tools, and techniques to project activities to
meet the project requirements. (PMBOK)项目管理是在项目活动中运用各种知识、技能、工具和技术，
以实现项目的需求。项目管理是一种基于系统思想与权变理念、面向对象的组织管理方法论。 (C-PMBOK) IT项目管理的特点项目管理
是一项复杂的工作目标制约、利益冲突、情况多变 …项目管理有重复性，但更要有创造性途径：知识、工具、方法和技能 => 创新性根本思想
：整体、分解、综合 =>系统论项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织项目管理办公室（协调多个项目、集中监管、统一标准）项目负责人
（或称项目经理）在项目管理中起着非常重要的作用项目管理所解决的问题客户的需求经常变动怎么办？人手不够如何办？项目成员跳槽怎么办？进
度拖延怎么办？项目的进程如何监控？实际成本低于预算就一定好？项目的风险如何防范？项目成员的经验如何共享？什么项目必须要实行项目管理
？符合下列条件之一：事情复杂；要考虑环境的动态变化；限制条件很严格；需要对一些活动进行集成整合；参与人员跨越职能部门。四、项目干系
人与项目管理环境4.1 项目干系人Stakeholder: Persons and organizations suc
h as customers, sponsors, performing organization and the public,
that are actively involved in the project, or whose interests ma
y be positively or negatively affected by execution or completion
of the project. They may also exert influence over the project a
nd its deliverables. (PMBOK)项目干系人是积极参与项目，或其利益因项目实施或完成而受到正面或负面影响的个
人和组织。项目干系人会对项目及其成果施加影响。项目干系人项目经理客户/用户（多层次，包括直接客户到最终用户）项目执行组织（项目团队
成员来自这些单位）项目团队成员项目管理团队（包括职能部门的负责人）赞助人（投资方）其他施加影响者（政府、公众、环保组织、标准组织、
行业协会、工会）项目管理办公室干系人与项目的关系为什么南京紫金山观景台被炸？2002年2月1日南京市炸掉了投资3000万元建设的紫
金山景区的观景台。这座位于紫金山最高峰头陀岭的柱形建筑从建造伊始便因其貌似堡垒的外观以及兀立于头陀岭顶端的地理位置而遭到了南京市民
的强烈反对。两名东南大学的教师更是以观景台严重破坏了紫金山的自然景观而一纸诉状将南京市规划局告上了法庭。《北京晚报》2002年2月
2日第8版：《南京被迫炸掉观景台》，记者左颖讨论对修建机场地铁线，以下干系人各关心什么？投资方客户（地铁运营公司）最终用户（乘车公
众）设计单位施工单位政府沿途居民出租汽车司机4.2 项目管理环境项目干系人的需求和利益经常会有冲突项目管理团队必须在各方之间寻求
平衡对项目造成负面影响最大的干系人经常是在项目初期不露面的干系人项目管理团队必须尽早确认全部干系人并与之沟通社会、经济、环境的影响
标准、法规、国际化、文化影响、社会-经济-环境影响的持续性执行团队所在组织的文化和结构的影响将在人力资源管理中详述“事业环境因素”
和“组织过程资产”四个制约项目管理是在三重制约的三条边中寻求平衡持续努力定义和细化项目既是科学、又是艺术好的决策源于丰富的经验许多
经验来自失败的教训PMBOK是成功经验的总结使项目管理决策更科学让经验不足的项目经理也能少走弯路质量 Quality五、项目生命期
与项目管理过程项目阶段与项目生命周期项目的执行组织通常将项目分成若干个项目阶段（Phase）以便提供更好的管理控制，并与项目执行组
织的持续运作之间建立恰当联系项目阶段的全体被称为项目生命期（Lifecycle）每个项目阶段以一个或几个可交付成果（Deliver
able）的完成作为标志项目生命期用来定义一个项目的开始与结束项目中的各个子项目也可能有明显不同的项目生命期产品生命期 vs 项目
生命期项目生命周期典型阶段项目生命周期特点费用和人力投入开始比较低，然后逐渐升高，在项目的实施、控制阶段，达到最高峰。此后逐渐下降
，直到项目的终止。项目开始时风险和不确定性最高，随着任务一项项的完成，不确定因素逐渐减少，项目成功完成的概率将会逐渐增加。随着项目
的进行，项目变更和改正错误所需要的花费将随着项目生命期的推进而激增。项目干系人的影响逐步降低。资源投入在生命期中的典型分布启动阶段
（多个）中间阶段收尾阶段非正常分布典型分布干系人的影响力和变更的代价启动阶段（多个）中间阶段收尾阶段干系人的影响力变更的代价55项
目管理的过程（Process）Process: A set of interrelated actions and activit
ies performed to achieve a specified set of products, results, or
services. (PMBOK)过程是一组为了完成事先指定的产品、结果或服务而需执行的相互关联的一系列行动和活动。要点：项目团
队必须选用实现项目目标的适用过程；哪些过程适用于具体的项目因项目而异；有些过程跨越阶段，贯穿项目生命期始终；过程之间相互作用和影响
，关系很复杂，项目管理人员要协调各过程，使之配合与连接起来。项目管理的五个过程组项目管理的五个过程组启动确认一个项目或一个阶段应当
开始并付诸行动。规划为实现启动过程提出的目标而制订计划。执行为计划的实施所需执行的各项工作，包括对人员和其它资源进行组织和协调。控
制监控、量测项目的进程，并在必要时采取纠正措施，以确保启动过程提出的目标得以实现。收尾通过对项目或项目阶段成果的正式接收，以使从启
动过程开始的这一周期有条不紊地结束。过程组之间的信息流58启动收尾执行监控规划信息流动方向PMBOK过程组和阶段是不同的概念 各过
程的交叉计划过程启动过程执行过程收尾过程阶段开始阶段结束时间活动的水平控制过程六、项目管理的九大知识领域项目管理的九个知识领域九个知识领域所涉及的问题举例项目整合管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理怎样制定计划和执行计划？我们的产品是客户需要的吗？有一项任务滞后了，怎么办？实际成本低于预算是否一定是好事？我们的质量能满足客户要求吗？什么样的团队形式更为有效？项目现状都要向谁报告？项目的风险如何防范？怎样防止分包商拖整个项目的后腿？项目管理直接关系国计民生为什么有那么多的豆腐渣工程?献礼工程 （时间管理）偷工减料 （成本管理）层层转包 （采购管理）为什么有那么多的矿难？ （风险管理）为什么那么多的信息化项目都失败了？骨干跳槽 （人力资源管理）需求经常变动 （范围管理）项目管理过程到知识领域的映射谢谢！ |
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