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前言 党的二十大强调，完善中国特色现代企业制度，弘扬企业家精神，加快建设世界一流企业。加快建设一流企业是国企在新时代的光荣使命，也是发展目标。 国有企业要对标世界一流企业，不仅要将眼光投向国外世界500强，更要研究国内优秀一流企业的成功经验，在这一点上，华为无疑是标杆企业。 干部是国企发展的“火车头”，肩负着传承组织文化、承载组织战略、带队伍培养人才的重要使命与责任。华为多年来保持高速成长，成功迈向国际化，成为全球第一大通信设备供应商，持续稳定输出业绩的主要原因之一也在于其强有力的干部队伍，以及背后运行了二十多年的干部管理体系。 本篇文章将结合国企管理特点，全面总结四大值得国有企业借鉴学习的华为干部管理成功经验。 一、树思想：重视干部思想作风建设 华为能够战胜竞争对手的关键就是拥有思想武器，即向中国共产党借鉴的坚持了30年来始终坚持的民主生活会，包括自律宣言、整风大会等。 这一做法恰恰是华为的管理者、领导者保持激情与活力的重要手段，在这一点上，国企可以学习华为如何提升民主生活会的质量。 华为始终强调干部要聚焦工作、敢于当责、深入实际、实事求是，摒弃浮躁和形式主义；要有闻过则喜的工作态度和用人五湖四海的心胸；要纠正“跟人”、“站队”现象，逐步形成了“干部八条”具体作风要求。 华为将“华为干部八条”作为干部工作座右铭，每一条针对的都是『企业的不正之风』，树立管理者的底线，我们可以看到与党建对国企、国企干部的要求一致的地方，但许多都更加细化，有利于落地执行和考核，值得国企管理者学习如何贯彻践行干部思想建设： ● 1.我绝不搞迎来送往，不给上级送礼，不当面赞扬上级，把精力放在为客户服务上。 ● 2.我绝不动用公司资源，也不能占用工作时间，为上级或其家属办私事。遇非办不可的特殊情况，应申报并由受益人支付相关费用。 ● 3.我绝不说假话，不捂盖子，不评价不了解的情况，不传播不实之词，有意见直接与当事人沟通或报告上级，更不能侵犯他人隐私。 ● 4.我们认真阅读文件，理解指令。主管的责任是胜利，不是简单地服从。主管尽职尽责的标准是通过激发部属的积极性、主动性、创造性去获取胜利。 ● 5.我们反对官僚主义，反对不作为，反对发牢骚、讲怪话。对矛盾不回避，对困难不躲闪，积极探索，努力作为，勇于担当。 ● 6.我们反对文山会海，反对繁文缛节。学会复杂问题简单化，六百字以内说清一个重大问题。 ● 7.我绝不偷窃，绝不私费公报，绝不贪污受贿，绝不造假，我们也绝不允许我们当中任何人这样做，要爱护自身人格。 ● 8.我们绝不允许跟人、站队的不良行为在华为形成风气。个人应通过努力工作、创造价值去争取机会。 二、立标准：持续迭代干部评价考核体系 华为始终将干部标准作为干部管理体系的底层逻辑，在长期的干部管理探索中，逐步形成了清晰、完整的干部标准与要求，以牵引干部队伍的自我约束和自我提升，并贯穿体系内的每一个环节。 华为认为，一套理想的干部评价系统不可能一步到位，必须要经过多次迭代。反观很多企业是不具备这种耐心和认知的，要么对评价系统的精度容不得一粒沙子，稍有失准就将其束之高阁，要么在尝试评价干部无果后，就放弃建立体系化的干部评价标准。 以“华为干部四力（个人领导力）”标准为例，干部四力是持续取得高绩效的关键行为，公司管理层面要建立干部能力与经验词典。比如经验，可分为业务经验、管理经验、区域经验、特殊经验。这四类又可以作进一步细分（如下图）。  在持续取得高绩效的过程中，可以用三句话来认知“干部四力”对不同层级的干部偏重的要求：高级干部要有决断力和人际衔接力；中层干部要有理解力；基层干部要有执行力。 这个标准模型建立完善从2003年，华为开始率先使用时下企业热衷的“素质-绩效”四象限模型，到不断优化绩效评价方式，2013年华为又深化了四象限模型，将“品德与作风”和“核心价值观”纳入了素质维度，让干部评价变得更加精细，十余年来不断迭代完善。 在华为干部标准中，遵从公司规则和BCG管理等品德要求是底线、认同与践行核心价值观是基础、具有高于同层同类员工绩效的贡献表现是必要条件和分水岭、拥有与岗位相关的业务能力与经验积累是关键成功要素。公司要求一般干部要有成功实践经验，承担全球责任的干部还要有海外成功经验，高层管理更要有跨领域成功经验。 值得一提的是，笔者观察到，已有国企学习华为建立干部标准评价体系建设，并且借助智能化工具提升应用效果。比如某大型集团国企基于国内数字化人力资源管理平台红海云，引入BI数据引擎技术，根据企业需求在线搭建干部胜任力数据模型，平台可以自动聚合每个干部的履历情况、工作实绩、特点长处、潜在能力等信息，对干部经历和成绩进行智能分析，落实干部任职资格的精准匹配和推荐，通过借助红海云平台前沿数字化技术，实现对干部队伍进行综合智能研判，科学精准提高选人用人质量，在管理层面学习华为之外，也从技术层面探索数字化干部管理新路径。
“易岗易薪”政策 对于已经降级的干部，一年内不准以任何形式提拔使用，如果想要调回原岗或晋升，就需再次做出成绩并接受考核。这种灵活的机制，使得大量被降级的干部保留了复活的希望，并在一年的“冷冻期”里迸发出强大的战斗力。 将末位淘汰融入干部日常考核体系 整体来看，华为的干部群体保持了极强的流动性，常年轮岗，每年10%淘汰率，甚至40岁就能退休。 在干部评价上，实施干部能上能下机制，实施10%的不合格干部末位淘汰，用危机感促进干部担责冲锋。 在国有企业中，有时候明明提高了待遇，发了奖金，但员工还是在抱怨，甚至发得越多，抱怨得越多。为什么会出现这种现象？ 一句话来回答，就是因为没有建立客观公正的评价体系。 干部评价有据可依，干部考核要落实到位，国企三项制度改革中提出要让干部能上能下，就是要促进干部队伍活力。 国企要怎样能把干部管理好？就需要学习好华为的干部考核评价体系。干部评价不能“一言堂”，应该有一套可执行的细化机制。  三、建梯队：后备干部人才队伍储备充足 华为高度重视人才储备，通过建立关键岗位继任计划和人才资源池，确保了关键岗位空缺时能及时得到填补。以关键岗位继任计划为例，每级现任干部下有三位继任者。 1、关键岗位群 基于目标关键岗位，借鉴 IBM 继任计划，比如说在市场体系里面，有大 T 部长和国家代表这两个关键岗位，这两个关键岗位会覆盖上百个岗位，进行地毯式选拔人才。 2、后备资源池 三级后备，当一个目标岗位出现空缺的时候，从现在的这些岗位上的任职者中来挑选那些可能性比较大的，在能力方面也具备的人员来进行选拔。  华为干部梯队建设和后备干部培养可以用16个字来概括：以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪。 华为每一个层面的人都可以定义。从12级到23级，分别是基础工作执行者、例行工作执行者、初步的独立贡献者、独立贡献者/初步的团队贡献者、团队贡献者、关键贡献者、准专家、专家、资深专家、领域权威、领域发展领导者、愿景领导者。把人都定义出来，列出其通用职责集要，按照分层分级来进行考核。 另外，华为有不设上限的职级体系，均衡的双通道职涯。华为公开的职级体系是13到24级，对公司有贡献的优秀高层管理者则可以晋升到29级（战略领袖/专业领军人物、思想领袖）。 华为同时设置了管理和技术专家双职业晋升路线。晋升至骨干员工后，可以任选发展通道；晋升至高层管理者和资深专家前，两个通道职位可以互换，薪资待遇相等；再往上则只能选择单通道发展。 也就是说，在双通道的职涯中，初期和后期要求专注，中期则可以柔性切换。这既尊重了员工的选择自由，也避免了因为利益导向而让员工进行投机选择，浪费了自己的才能。 绝大多数企业里，管理序列的薪资待遇都要略高于技术序列，华为则是完全均衡。这种设置充分体现出其技术崇拜的基因，让更多的技术人才可以远离政治，专心做事。 国有企业在这些年里已经积累了非常多的优秀人才。在某种意义上，国有企业的平均人才厚度超过民营企业。但关键是国有企业的动力不足、活力不够，人均效能低下，许多人只是搭便车，混日子，没有创造价值。 可以看到，华为对干部的管理，对人才的管理，有非常清晰的逻辑。按照这套机制，干部人才在公司每一年，都在爬楼梯，有清晰目标指望升一级，或者明确该从哪些方面努力才能再升一级。 四、明赏罚：干部激励奖优罚懒拉开差距 华为实行分层分级考核：高层关注长期目标；中高层兼顾中长期目标的达成和规划的落实；中基层员工关注短期目标和过程行为的规范。 同时对责任结果和关键行为过程考核，遵循正向考绩，逆向考事原则，绩效改进强调自己跟自己比：坚持述职报告制度，坚持通过比较制度考核和识别干部。 华为绩效结果评价时采用集体评议，并且要落实管理者结果沟通的责任，确保问责到位，拒绝喊口号。考核结果应用于干部激励，严格按照共识激励政策，奖优罚懒，拉开差距，给火车头加满油；对绩效不达标的及时实施PIP；对不合格干部及时调整工作。 华为干部激励通过有依据地把激励拉开差距，杜绝吃大锅饭。比如考核A与考核B的奖金差距可能有2-3倍。 华为做过测算，在一个团队里一半的贡献是靠那15%的人做出的贡献。你愿意干活，愿意周六周日加班，觉得这公司加班挺好的，那考评结果中一定要应用，要得到体现。那些非常核心的人，一定要给他激励到位。 很多国有企业尚未形成有效的内部科学管理体系，各级管理层缺乏现代管理者职业化训练，大多处于经验管理状态，“向管理要效率”的空间很大。 华为干部的强大，很大程度是依靠华为的“体系”而强大。华为不依赖干部，依赖的是干部管理体系，在干部管理体系建设与完善上持续投入，这种持续投入，大多企业都无法坚持。 ✓ 结尾 国有企业不仅要学习华为干部管理的方法，更要学习背后的管理体系建立的逻辑，以及将干部管理看做人力资源管理体系的一种应用场景，而非专项特效药，在这个体系上持续投入。 |
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