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有能力的下属，通常都比较有脾气、有个性，在领导看来，此人即不能不用，但也同时面临不太好管理的问题，遇到这类下属，使其为你所用，即要求领导具备较好的心理素质，又要求具备有效的手段。 不同领导有不同处置方式，通常来讲主要三种手段：一是杀伐，即将有能力有威胁的下属干掉，从组织发展整体来讲，对少部分人极端处理是必要的，但如成为常态，领导则面临无人可用之境；二是忍耐，即领导会因为某些原因，暂时忍让不做处理；三是化解，即下属无论做出何种行动，你都能将其成果转为有利于你的方向发展。 需要说明的是，领导所在位置的高低，并不体现其管理水平的高低、也不体现其心胸是否宽广，在我的职场生涯内，就不止一个类似领导。甚至在一些职场人的体验中，与领导沟通都不存在，便已被开除出组织。 做领导，要用人所长，则人才济济，用人所短，则无人可用。提高领导管理修为，可从以下三大手段发挥。 1、既成事实高度赞扬法 比方说，下属能力强，其群众基础牢固，在组织内声望高涨，甚至有持续扩大，谋划自身班底的势头，在做某些项目时，仅凭其自身利益目标，就做出决策，尤其是对底下成员有利的事，做成之后，必然会盖过领导的锋芒，即使得群众眼里只有你，而没有领导存在，说白了，这是具有巨大窃取领导权力的嫌疑，如司马晋的权力，便是如此将曹魏政权抓到手的。针对这种行为，领导只需公开赞扬下属的行为，就能在群众中建立一种印象，即这位下属所干的事，是在你安排授意之下才去做的，从而将正面评价转移至你身上。 2、牵连控制亲近人员法 即当你无法直接有效掌控对方时，则从其身边亲近人员入手，控制了对方特别在意之人，同样能够影响对方的行为，当然，这种控制可能是隐秘的暗中私下处理而达成的协议，但如有必要，可与对方以及其比较亲近之人，相互之间达成一致协议，确定相应发展目标，共同进退，也有相互制约的味道。 3、特别关照道德约束法 对下属加以特殊照顾，投入相应的情感因素，下属认真做事，完成你所交派的任务，在其他人看来这是理所当然，应该这样做的，因为下属的行为会被认为是回报、感恩领导的反馈，而假如下属不愿意做事，不愿意替领导卖命，一方面其自身良心可能会过不去，毕竟人的心理会追求一种平衡状态，否则就会有愧疚感，另一方面可能遭受他人的道德谴责，从而使受到负面评价而无法继续在组织内立足发展，由此不得不听从领导安排从事。 |
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