作者/张山领 值班编辑/蟹堂主

上周，一位知名企业的HR问我：

怎么让价值观考核在企业真正落地？

众所周知，价值观考核是阿里文化落地的法宝，不少企业都想用到自己企业。

但据我所知，只有很少的企业能够真正落地。

为什么？

因为价值观很“虚”，看不到，摸不着，自然很难考核。

之所以阿里能做好，在于它抓住了2个关键点：

第一，用制度把“虚”的价值观，量化成“实”的行为，让员工知道怎么做。

第二，让价值观真正“值钱”，使得员工愿意主动做。

首先来看制度。

在阿里，价值观考核采用2大方法：

▶ 1—5分通关制。员工只有在达到较低分数对应的标准之后，才能得到更高的分数，从低到高逐项判断。

▶ 案例举证法。员工要举出相应的实际案例，证明自己有符合某个价值观的行为。

围绕这2个方法，阿里制定了一套价值观考核制度。

就以“客户第一”这条价值观来说，阿里把员工的行为分成5个水平：

在考核的时候，员工只有满足“1分”的要求，才看是不是符合“2分”，依次往上。

比如3分的标准要求是“与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿”，阿里巴巴前COO关明生就举过这么一个例子。

当年公司人手少，接待处也要负责接听客服电话。有时候他们的人走开了，电话响了，马云或者他会拿起来接听：“阿里巴巴，您好！”

有时候可能还会被客户骂得一塌糊涂，有一次一个人骂了他半个小时，后来才知道他是公司的COO。

达到这样的标准，你也只是才可以拿到3分而已。

很多企业也学了阿里的制度，依然做不好价值观考核，为什么？

因为在制度的背后，还有支撑的逻辑。

只有理解这些逻辑，清楚每一个地方的真正关键，你才能把制度变成自己的。

关键点主要有3个：

1.公开透明的文化，让员工敢说话

我刚加入阿里的时候，团队每天都有复盘会，其中就包括复盘今天自己在价值观上有哪些行为表现。

每个人都要讲一讲，自己在价值观上做了什么，然后小组成员之间互相给反馈。

比如我说在“客户第一”上做了什么事，这应该是一个3分或者4分的案例，伙伴们就会反馈。

大家讨论什么样的行为算，什么样的行为不算，互相对焦。

2.主管具备打分意识和能力

价值观考核是上级和下属之间的双线沟通和反馈，非常考验上级主管的管理能力，以及彼此间的坦诚程度。

3.检查和反馈机制，设立第三方角色

在阿里的价值观考核中，HR是一个第三方角色，起到了检查和反馈的作用。

这些要求建立在HR敢说话、敢反馈的基础上，这就要求HR得有话语权。

HR角色的定位差异，是阿里和其它企业最大的区别之一。

在阿里，HR甚至可以弹劾业务leader。

之前就有从阿里出来的高管跟我说过：离开阿里以后就没有HR了。

因为在其它公司，HR要么是秘书，要么是助理，而不是一个搭档的角色。

学会用制度“量化”价值观，你还需要让价值观真正“值钱”。

这里的“值钱”有两层意思：

一是价值观考核直接和奖金、晋升挂钩；

二是价值观必须导向好的业绩结果。

阿里巴巴的绩效考核50%考业绩，50%考价值观，相当于年终奖有一半来自价值观。

而在晋升上，价值观分数的比重更大。

达到3.75分，员工才能够自主提名，3.5分只能上级主管提名。

你可能会疑惑，如果价值观占比这么高，会不会有人就是为了拿奖金，故意做一些符合价值观的案例？

就这个问题，我还专门去问了关明生。

其实，在一开始他们就考虑到了这一点，而且是故意这么干的。

关明生说，不是所有人都相信愿景、使命、价值观，你不信没关系，你只要这么做就行。

很多人认为阿里抓思想，但其实阿里抓的是行为。不管你相不相信，你保证这么做就行，哪怕是装的。

这里一个隐藏的假设：价值观是正确的做事方式。

我没有看到过坚持客户第一，做不好业绩的；我没有见过坚持团队合作，而把公司搞垮的。

你按照价值观正确的做事，就会带来好的业绩结果，坚持的时间长了，你的业绩一定会好，否则这个价值观是不对的。

基于这个理念，我们默认员工为了写案例，就得积累，你为了积累就得这么做，这么做就会带来好的业绩结果。

你改变不了一个人的思想，但你可以改变一个人的行为。

通过改变行为来改变思想，这是阿里的价值观考核能落地的一个关键。

总的来说，价值观考核要落地，要抓2件事

第一，用制度把“虚”的价值观，量化成“实”的行为，让员工知道怎么做。

第二，让价值观真正“值钱”，使得员工愿意主动做。

当然，价值观考核落地最关键的还是老板得重视，不然一切都是免谈。

如果马云不重视文化，这套价值观考核同样不可能在阿里落地。

最后提醒大家注意：价值观非常难以建立，但是却很容易丢失，所以需要我们加倍珍视和呵护。