|
一、A企业“两金”现状 A公司为某央企重要子公司，并表子企业户数超400户，资产总额逾2，000亿元，年均收入逾1，500亿元，业务领域涉及国际贸易、电子制造业、消费品零售、地产物业、资源开发等领域。A公司应收款项包括应收账款、预付账款、其他应收款以及合同资产。 2016年前，A公司“两金”总额均超千亿，“两金”占总资产份额近50%，总资产周转率逐年降低。2016年以后，公司开始重视“两金”管控，“两金”规模大幅下降，资产效率逐年上升。
A公司业务板块中存在竞争激烈的行业，如电子制造业，产品基本赊销，平均账期3个月，年均营收300亿元即产生75亿元应收款项存量。同时电子产品技术更新较快，为提升技术需投入高价值生产线，新产线爬坡阶段为达到产品良率要求，许多试制品无法达到对外销售状态，进一步形成存货积压。A公司业务板块中存在产能过剩的行业，如钢铁、煤炭、水泥、船舶等大宗贸易类业务。该部分业务处于买方市场，应收款回收期较长。另船舶制造、EPC项目等按照完工进度确认收入成本的业务，因宏观经济低迷，部分项目合同预付款比例下降，业主不及时验收确认结算，导致大量工程施工无法匹配工程结算的进度；或即使业主确认结算量单但付款不及时，亦产成大量应收款项；另对分包商分包合同支付比例高出向业主收款比例也会造成“两金”增加。A公司业务板块中的地产业务，未实现销售的房地产商品，均在存货中核算，也是造成“两金”占用居高的重大因素。1.内部管理粗放。（1）业务部门只管接项目不管应收款项催收，项目执行过程很少进行资金筹划。财务部门资金管理覆盖面窄，局限于被动型收付款，很少涉及资金配置。（2）部分项目开设临时账户用于零星开支，备用金清理不及时长期挂账。（3）存货管理粗放，造成存货储存不合理、大量积压或损毁，存货利用率不高。（4）对账不及时，同一项目同一客户应收款项与预收款项不及时结算核销，造成资产、负债虚增，“两金”规模虚高。2.企业盲目投资新项目。有些企业盲目投资立项，没有充分调研市场需求及项目发展前景。项目建设过程中发现前期成本和风险考虑不充分，投产后未达预期或产品市场需求已经饱和，销售难度大，造成库存挤压。3.市场经济秩序尚不规范，没有对客户进行充分调研。市场环境还不够完善，无法全面了解客户信用水平，或特殊买方市场业务，存在故意拖欠货款和因生产经营不佳延长支付期限这两类客户，造成应收账款回收周期过长或坏账呆账过多。合理的“两金”对企业的经营发展起到提供改善供货周期、促进正常运营等作用。但过高的“两金”占用了企业的经济资源，存在着坏账、减值、积压、毁损等多种风险。A公司2016年以前“两金”占资产总额比超过50%，占流动资产比甚至超过80%，随之暴露出企业资产运作低效和大量潜亏，累计损失近百亿，侵蚀了企业的利润成果，拖累企业发展动力，企业资债率持续攀升。2016年后A公司全级次大力压降“两金”规模，取得了一定的成果，资产质量得到了较大改善。主要压降措施有以下几个方面：借助国家对产能过剩行业结构的调整，A企业调整战略，将原有业务板块重新梳理，从八大板块齐发展转为聚焦四大主业板块，逐步退出非主业低效资产。近年来逐步剥离地产业务、资源业务、煤炭业务、低效大宗贸易业务等，严格控制企业盲目投资和低水平扩张，有效剥离了大量的低效“两金”，释放潜在风险。（二）调整考评体系，充分发挥业绩考核的引领导向作用建立符合国有企业发展的考核指标，将“两金”纳入企业绩效考核体系并赋予较高权重，削弱对营业收入等规模指标的考核权重，扩大对效益指标的考核力度，同时将指标任务层层分解致子公司，与子公司管理层绩效和公司薪资总额挂钩，引导企业从盲目追求规模转为关注资产运营质量。A公司按照集团公司要求组织各投资企业编报《“两金”压控工作实施方案》，发布《EPC、BOT业务会计核算规范指引》等，结合业务情况分析“两金”占压问题，并从理论角度规范会计核算规范。规范“两金”清收台账，定期梳理、动态监控预警，形成“梳理-反馈-跟踪-反馈”的闭环管理。在款项催收方面，各企业组织专人对重点总包项目长期往来款项进行逐笔清理；综合考虑成本、效率以及应收账款的金额和账龄等因素，分别采取电话、邮件、催款函、上门催收等方法；不断完善客户信用数据库，开展客户状况分析，进一步完善信用评价标准，严把赊销和收账关等。按完工百分比核算的业务，对于已施工部分，积极协调业主、监理、供应商及时验收，确认结算；同时根据工程进度，合理安排设备交货进度，减少设备库存时间；及时将项目留存合同资产（工程施工减工程结算的金额，原准则在存货里核算，新准则在合同资产核算）的部分与业主预付账款及时核销。全级次组织对账，充分抵消系统内应收应付往来。各企业加强与客户对账，同一往来单位的应收应付可根据业务情况清收抵消，对于无法收回的应收款项按照会计准则要求确认减值，减少净额。A公司部分子公司将金融产品（如应收账款保理等）作为“两金”压控的有效工具，加快资金回流。一是实现无追索权；二是做好报表列示；三是保理回笼资金除企业自用外，剩余资金优先在公司内部成员单位间委托贷款，保障资金安全。有效遏制了“两金”增长的势头。A公司通过上述方法，“两金”规模从2014年1，356亿元下降到2018年710亿元，压降646亿元。此过程中释放了潜在风险，资产质量得到明显改善。但随着“两金”压控工作的持续，未来“两金”压控将越来越困难。近几年“两金”压控主要依赖于消除历史不规范操作，长远来看若商业模式不改变，“两金”周转效率无法得到更大提升。如电子制造产业若还是依赖于赊销模式，“兩金”规模和质量受制于市场情况和对客户的甄别，对风险的抵抗能力较弱。短时间内若企业商业模式没有变化，未来“两金”压降空间有限。管理工作虽然成效显著，但在平衡保障效益目标与开展压控“两金”工作、应对市场信用风险、解决内部客户资金回收难问题、建立管理工作评价体系等方面还存在一些问题，在后续管理工作中还需不断改进和完善。长期来看，只有建立健全有效的管理体系，才能控制不良“两金”的形成。业务层面，健全赊销风险防范和销售回款责任制度。科学选择赊销对象，确定赊销限额及期限，严格审批制度，杜绝随意发货。加强对客户资信程度的调查和分析，定期评估客户的资信状况，在源头上控制新的不合理的欠款。探索新的结算方式，做到减少旧欠。对拖欠时间较长的货款，加强清欠力度，通过法律手段解决。考核层面，将回款作为考核销售人员的重要指标，并与其收入挂钩，落实责任。杜绝新增应收账款，对确需新增事项，应明确原因及健全审批程序，把风险降低到最低限度，并限期落实。财务层面。规范账目核算，准确核算应收账款及存货，严禁将其他损失及费用计入存货。建立健全应收款项和存货管理制度，应收款项因客户设置明细账簿，并定期核对，分析账龄，定期对应收账款的发生及形成进行核查分析，建立健全应收账款回款责任制度，减少资金占用。做好清仓压库和积压产品的处理工作，定期进行库存盘点，加大库存物资清欠盘点力度，并形成制度化。控制“两金”规模回归合理范围，是夯实企业经营基础，激发企业盈利增长，强化企业风险抵御能力的有效手段。A公司在未来的发展中，需更加深入分析“两金”现状的形成原因，制定出与公司实况相符的“两金”压控手段，努力实现“两金”周转达到合理范围，为公司稳定性运营与发展提供可靠支持。
|
