企业制定战略的起点：从不满意感知开始（下）----如何进行差距分析在上篇中，通过顺丰的案例说明：优秀不是终点，仅仅是通向卓越的起点。在这条道
路上不断前进的动力，唯有“不满意感知”！在下篇中，我们来分析一下如何做差距分析。从近几年的管理实践来看，差距分析最好有三个梯次：自
己和自己比自己和行业领先者比自己和标杆企业比自己和自己比：自己和自己比的是实现计划的执行力，通常包括业绩差距、机会差距、能力差距三
大类。业绩差距实际的经营成果和计划目标之间的差距，这是企业最熟悉的可视化的差距分析方法，常见分析数据表如表1-1：表1-1 业绩
差距分析表序号观察指标目标值实际达成差距及分析1营业收入/销售收入2材料费用/采购成本3库存4订单5应收账款6现金流7单位人工制造
费用8期间费用9人均销售收入10税后利润11净资产增长额绝大多数的企业最关注的是营业收入、利润、净资产这三个指标，常常用来观测企业
发展情况以及评价管理层的业绩绩效。明眼人会发现，上图表中的观察指标，并不是一上来就看收入、利润、资产，而是将重点放在前六个指标上。
稍微有点财务经验的人员都清楚，对于利润和净资产指标，人为可调整的弹性空间实在是太大了，但营业收入（代表已获得的收入）、材料费用（可
计算出企业毛利判断产品附加价值）、库存（变现能力）、订单（企业现在及未来的市场状况）、应收款（资金管理能力）、现金流（企业支付能力
）这六个相对刚性的数字，由于它们之间有非常缜密的内部逻辑，很难对某一个数字做假而不在另一个数字上露出破绽。只要控制好这六个关键数字
，并不断识别差距有的放矢改进，企业健康发展是有保障的。机会差距机会差距是指企业未来（比如两到三年之后）绩效目标值与当前经营结果之间
的差距。企业发展不可能单单依靠老产品、老客户、老市场，需要与时俱进开发新产品，拓展新市场和新客户。在这种情况下，仅仅依靠原有业务模
式的自然增长是不可能达到目的，企业必须寻找新的业务设计。这类涉及新产品、新客户、新市场、新的经营模式等“新机会”的业务设计，不少企
业比较缺失，需要一把手高度关注。建议企业由一个专职部门，例如战略市场部来统筹机会差距的管理工作。这项工作的结论，常常影响最高领导层
下一步的决策和举措。能力差距志大才疏是个人悲哀，有心无力是企业悲戚。很多企业长不大做不强，或者死掉了，并不是看不到机会或者不努力，
而是能力欠缺。尤其是高科技企业的稳步发展，不仅需要核心技术，还需要强大的市场营销能力和对人才的有效管理。能力是立身之本。所谓“企业
能力”，通常包括战略选择、业务模式、组织管理、业务流程、管理程序等等。但凡“能力”二字，都没有捷径可言。一个孩子六七岁送进小学到能
拥有一技之长作为立身之本，至少需要十年以上培养。企业的技术研发能力、市场营拓能力、供应链整合能力、人才锻造能力，更需要一代又一代积
累和创新。这里面除了时间的积累和沉淀，很重要的是要提高认知。自己和行业领先者比差距分析的第二个层次，是本企业与行业领先企业的对比分
析。这类对比，主要目的避免企业陷入“狂妄自大”境地。一些企业看到自己今年的销售收入增长了10%，利润比过往也有了明显进步，就盲目乐
观起来，殊不知龙头企业的销售收入增长了40%。在与行业领先者进行对比时，通常采用“效率性指标”，比如某产品市场占有率、人均销售收入
、客户满意度、新产品平均开发周期、存货周转天数等等。由于竞争对手的产品与我们所在企业的产品高度相似，因此将目光放在“效率”对比上，
更便于企业站在行业角度，清醒地看到企业当下取得的良好业绩，到底是大风刮来的，还是自己的实力。只有看清本质不被表象迷惑，从容面对：该
敏锐抓住风口时，一定要顺势而为。让好风凭借力，送我上轻云；遇到市场整体大环境不佳要过苦日子时，沉下心来“练内功”，“咬得了菜根，咽
得下黄连”。只要一直紧紧对标行业内最优秀的头部企业，保持对行业周期的敏感性，就不会被外部剧烈变化的环境所蒙蔽双眼，具备通时合变的能
力，在行业周期变化中活成真正的“人间清醒”，即不狂妄自大，也不妄自菲薄。自己和标杆企业比与“标杆企业”对比，是差距分析的第三个阶段
。华为的研发能力提升，恰恰是历经这个阶段的磨练，站到了全球的第一梯队。1998年华为启动IPD项目，五年过去了，这套东西是否真正帮
助华为提升了组织的整体研发实力？华为急需知道答案。2003年IBM咨询团队对华为的研发体系进行了一次全面体检，使用的工具叫TPM（
Transformation Progress Metrics变革过程度量）。TPM评估表:符合度及时性质量完整性准确性效率受控业
务分层推行效果推行效果推行效果推行效果推行效果推行效果推行效果异步开发结构化流程团队产品开发度量指标CBB共用基础模块项目管理UC
D以用户为中心设计IBM顾问告诉华为，你们得了1.9分，美国一流的科技公司通常在3.5分以上，而满分是5分。这个分数让华为很多人特
不爽，我们努力了几年才这么一点点分数吗？随后IBM顾问讲解这个分数是怎么得来的，为什么这么低，原因是什么，让华为上上下下即汗颜又心
悦诚服，任老板立即拍板郑重订下了三年之内TPM要向3.5分努力的总目标，管理部门进一步拆解到各业务单元每季度的阶段性目标。从200
5到2008年的三年间，华为的营收从83亿美元到233亿美元，增长了三倍，且海外业绩占比高达75%。这种质的飞跃，正是TPM从1.
9分逐渐提升到3.6分，华为将“产品经营能力”这块短板补了起来，成功跻身全球第一梯队。从1998年引入IPD咨询项目，到2008年
大放异彩，华为的产品和研发能力建造之路，走了整整十年。在这个过程中，那些最重要的能力，是一点点补起来的：完善IPD业务框架完善了重
量级跨部门团队建立了技术体系和产品路标规划流程与质量管理体系融合，建立流程的分层管理模型建立了基于组合的投资模型建立了SP/BP的
经营计划体系差距分析模板以上我们简要介绍了差距分析的三重境界，下面我们介绍一个模板，可将这三重境界放在一起来进行差距管理。差距评估
表:KPI我公司行业领先企业标杆企业差距分析销售收入销售净利率客户满意度产品平均开发周期人均销售收入…机会差距某新产品市场占有率某
新产品客户满意度某新产品毛利率某重点市场目标客户覆盖率…能力差距TPM得分…绝大多数企业对KPI体系比较熟悉。KPI在“差距分析”
时所带来的价值，更类似于车辆的“仪表盘”，让我们对企业整体经营状况是否属于“健康良性”进行监测。KPI指标一定不能多，选择的标准是
“重要和精准”。我们来看各类机动装置，比如汽车，事关驾乘人员的安全，如此重要也就三个表盘，显示五到六个数据，包括车速里程表、转速表
、机油压力表、水温表、燃油表、充电表等。指标太多太杂，不仅让驾驶人员分心，也不利于出现异常时快速定位和排查问题。企业经营过程，一直
遵循“吃着碗里的，守着锅里的，望着田里的”这三步曲，要以今天收割到的粮食去滋养未来的种子和幼苗。KPI指标只能告诉我们今天的收成如
何，但无法预告明天和未来。而机会差距分析，恰恰让管理层看到明天的机会和光明，是来自于今天的所思所为：大力引进那些掌握新技术的人才，
投资于新技术的研究、新产品的开发、新市场的开拓、新流程建设等等，企业才有未来。机会差距的分析，意义和价值就在于此。高明的管理，是为
了顺应未来，让那些不好的事情和可能损失在未来均不要发生。标杆差距管理，是能力提升最好的方法。这里所说的标杆，通常不限于本行业，而是
全球最佳企业。关于差距分析数据收集企业在进行差距分析时，普遍反映方法论并不难，难的是不知道竞争对手和行业标杆的数据，即参照物数据的
获取很困难。对于这个难题，的确没有特别容易简单的办法。这世上只要涉及“能力”二字，都没有速成和简单易学，否则成功不就是轻而易举的了
吗？数据的获得，企业除了要有专职专员持续收集和分析，更需要向第三方机构购买以及与咨询公司合作。只要企业认为这事值得，在自己认准的地方“花钱、花时间、花心血”，日积月累的功效，回头一看，已远远甩掉绝大多数不以为然的企业。国学大师王国维有个非常著名的人生三重境：一重境，昨夜西风凋碧树，独上高楼望尽天涯路；二重境，衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。三重境，众里寻她千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处。放在差距分析和能力提升，如此贴切！ |
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