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摘要：县级融媒体中心如何经营，将决定其能否可持续发展。在新媒体经营中，用“体外循环”的方式进行公司化运营更有效，是增强造血功能的有效途径。对于如何运营好新媒体公司，作者在文中提出了建议、对策和风险规避。 关键词：县级融媒体中心 体外循环 运营模式 新媒体公司 县级融媒体中心自挂牌和通过验收之后，可持续发展问题逐渐凸显出来，能否摆脱单纯依赖政府财政的生存方式？能否增强自身的造血功能？成为摆在县级融媒体中心发展中的一大课题。尤其在新媒体经营上，本文认为公司化运营应该成为县级融媒体中心经营的突破口。 一、县级融媒体中心需要经营吗？ 我国传统媒体的体制属性都是事业单位，随着市场经济的进入和传媒经济的发展，传媒提出“事业单位企业管理”的机制创新，也就是说传统媒体是可以像企业那样去管理的。但问题在经营中还是受到体制的制约，能否在体制上有所突破？笔者较早进行这方面研究，在世纪之交先后发表了两篇论文《电视台能办成企业吗 ?》（《电视研究》，1999）、《产业化进程中亟需澄清的问题》（《声屏世界》，2000）。 其实，从 2000 年开始，传媒经济研究逐步成为我国新闻传播研究的一个重要领域。此后作者也进入传媒经济的研究并发表了大量论文，取得一些研究成果，主要有《传媒经济的本质是意义经济》《基于关系视角的媒介平台》《新媒体经济是一种关系经济》《态势、议题与路径——互联网时代的传媒经济研究》等。近年结合媒体融合和县级融媒体，又推进了这一研究。 笔者在《传媒经济的本质是意义经济》一文中提出传媒经济的三大构成：意义消费、意义影响和意义服务，进而在《基于关系视角的媒介平台》一文中提出意义服务是媒介平台的主要功能。在媒体融合研究中还提出“一体两翼”和“体外循环”的融合发展策略。在县级融媒体研究中，笔者提出：“只有连接用户才有有效传播 , 只有开启服务功能才能发挥喉舌功能。”[1] 这些研究都指向新媒体运营。 县级融媒体中心要不要经营？能不能经营？是有争议的。有些地方尤其是欠发达地区认为县域经济体量小、县级融媒体中心力量单薄，不应该承担经营任务。但许多地方仍然希望在政府支持的前提下允许经营，以补充地方财政支持的不足，俗话说就是自己要有“造血功能”。一味依赖政府长期“输血”，既难以为继也较容易产生慵懒。 陈力丹教授认为：“很多传媒的领导人是努力的，经常改进工作，但是对于大的发展方向、大的社会要求和大的成长空间缺乏必要的了解和调研。”[2] 因此，我们有必要对县级融媒体中心的运营现状进行考察。我国幅员辽阔，经济文化发展不均衡，导致各地县级融媒体中心存在较大差别，经过调研笔者把当前全国县级融媒体中心划分为以下四种类型。 类型一 这种类型的县级融媒体中心为二类公益单位（个别三类公益和纯国企也可以归入此类），此类融媒体中心融媒体建设卓有成效，且市场化程度较高，具备造血功能。他们将压力变动力，通过自身努力实现两个效益的增长和不错的业绩，成为融媒体发展的排头兵，如浙江安吉、广东番禺。 类型二 这种类型的县级融媒体中心为二类公益单位，或由于改革力度不够，或由于有有线电视网和物业的收入，或地方财政支持较大，自身创收积极性不高或办法不多，运营的市场化程度不高，自身没有形成造血功能，整体处于观望和维持的状态，这是目前不少县级融媒体中心的运营现状。 类型三 这种类型的县级融媒体中心为纯一类公益，完全靠财政，不允许开展任何经济创收活动。这类融媒体中心功能也比较单一，基本上只做新闻，大的宣传任务只能外包。此类又分两种，一种是有前端的（前端是指传统媒体的前端，即自己的广播电视报纸），工作繁忙、收入不高、员工积极性不高；一种是没有前端（相当于一个只是供稿的记者站），人少工作比较轻松，如广东荔湾。 类型四 这种类型的县级融媒体中心为一类公益单位，但政策比较宽松，允许成立公司实现“体外循环”，即把融媒体中心分为事业和企业两部分，事业部分财政拨款，企业公司无编制，自负盈亏。不过，受体制和规模制约，公司往往实力有限，一般只能开展有限的经营活动。 从理论上来说，除了类型三之外都可以经营，问题是如何能经营好？对此，本文提出“体外循环”的运营模式。 二、新媒体经营需要“体外循环” 当下县级融媒体中心的经营业务既有传统业务，也有新媒体业务，随着传统媒体经营业务的萎缩，新媒体经营业务日渐成为重要的创收来源。如今新媒体不是要不要做的问题，而是如何做好的问题。然而，新媒体的变现一直是困扰融媒体发展的一大难题。这里面除了解决认识问题和提高运营能力之外，用哪一种更加有效的方式去运营显得更为重要。“创造独特的运营模式，提高新媒体平台的流量，让流量变现，形成并增强自我造血机能，是现阶段媒体融合亟须解决的问题。”[3] 运营模式作为商业模式的其中一个类别，更加重视企业的运作流程，过程中重点解决企业与内外合作伙伴的关系，完善产业流程同时为企业打造适宜的成长环境。对于事业体制的县级融媒体中心，我们提出“体外循环”的运营模式，即把新媒体经营置于事业体制之外进行公司化运营。 “体外循环”是一个临床医学术语，体外循环是利用一系列特殊人工装置将回心静脉血引流到体外，经人工方法进行气体交换，调节温度和过滤后，输回体内动脉系统的生命支持技术。在体外循环过程中，由于人工装置取代了人体功能，因此也称心肺转流，体外循环机也称为人工心肺机。我们把“体外循环”的原理引进到传媒经营中，就是要把体制内的新媒体部门变为体制外的新媒体公司，让其成为自主经营自负盈亏的市场主体。 目前，大多数县级融媒体中心都设立新媒体部门，但囿于事业体制一方面难以发挥员工积极性，另一方面难以应对瞬间万变的传媒市场变化。能够完全以满足用户需求为目标的新媒体运营模式还没有建立起来。由此导致，一是人力物力投入不足，二是体制机制不灵，经营成效不好。因此，公司化运营是一个必然的选择。 广东省广州市番禺区融媒体中心旗下有一家新媒体公司做得不错，该公司现有 40 人，全员合同制。老员工是原广电系统职工，新员工是新招的应届毕业生。他们的内容产能还是比较大的，除了运营融媒体中心自身的新媒体账号之外，还为学习强国、央视频、南方 + 等中央和省级新媒体供稿。此外，他们还代运营区内镇街的新媒体账号。 番禺区融媒体中心新媒体公司成立五年，已实现盈利。他们的收入来源主要有代运营各镇街公众号、推广软文的制作和分发，以及其他技术服务的收入。公司有三个业务部门：编辑部、视频部、经营活动部。目前营收还是以图文内容为主，短视频开始发力，但直播带货还没有做起来。 有人担忧主流媒体办企业，认为既然做企业就要追求利润最大化，势必影响其承担的社会责任和内容把关。番禺区融媒体中心的新媒体公司是国企，内容审核由融媒体中心来把关，坚守底线和原则。 不少县级融媒体中心都面临人才匮乏的问题，名校毕业生很少能去到县级媒体工作。 番禺区融媒体中心也同样面临这样的问题，但是作为企业的新媒体公司可以采用更为灵活的人力资源管理办法完全按照市场需求招聘和解聘人员。 重庆潼南区融媒体中心办了 8 家公司，除个别管理人员以外，公司所有人财物全部来自社会和市场。 以“不为我所有，可为我所用”的新人才观，新媒体公司一方面可以企业的薪酬制度和激励机制内部挖潜；另一方面可通过采购服务、校媒合作等社会化协作方式来整合外部资源。 三、县级融媒体的公司如何办好 县级融媒体建设一个重要任务就是做好新媒体。何谓之“好”？一般来说有两个指标，一是增加传播力，通过“两微一端”或“两微一抖”占领网络舆论阵地；二是增强竞争力，说白了就是要有赢利能力，新媒体要实现赢利不只是靠内容还要着力运营，没有运营的内容是没有价值的。 县级融媒体中心的新媒体公司要办好并不容易，它不仅面临许多企业都会面临的老问题，还会面临新媒体运营带来的诸多新挑战。县级融媒体中心的新媒体公司虽然市场化程度较高，运营上也较灵活，但与资本密集型或技术主导型的民营新媒体公司不同，在机制体制和投融资方面依然限制很大，因此只能以适度规模和服务提供为主。 作为国企和主流媒体双重身份的这些新媒体公司规模和资金都非常有限，一般采取轻资产的信息服务提供，要有所为有所不为。对于一些需要大投资高风险的经营项目，一般采用与民营公司合作的形式来规避风险，利用自身的公信力优势做背书和连接。比如直播带货，媒体公司在合作中一般以做前端和分销为主，这样风险就没那么大，当然收益也不会太大。 由于受现行体制限制，县级融媒体中心的新媒体公司会在两方面受到影响。 一是作为传媒企业，它只能在新媒体产业链中占据若干环节，难以涵盖整个产业链，因此它要选择一些更适合自身优势的业务来做。县级融媒体中心的公司化运营不仅仅做新媒体业务，也可以涉及其他产业板块，一方面新媒体经营单纯做线上是很难变现的，应该线上线下联动。另一方面它还可与其他行业和产业展开跨界合作进行多种经营。 二是要做好新媒体经营，还需要真正懂得新媒体。从传统媒体到新型媒体，不仅是媒体介质的升级，也是媒体观念的转变，更是底层逻辑的迭代。上海娱华总经理杨冰认为，许多人在媒体融合中往往忽略了这三个底层逻辑：1、媒体发展逻辑，从“媒体即传播”到“媒体即服务”；2、媒体经营逻辑，从“做内容，卖广告”到“聚用户，做服务”；3、媒体运营逻辑，从“经验驱动”到“数据驱动”。[4] 县级融媒体中心办的新媒体公司不仅仅是做内容运营和内容产品，还应该做服务产品、关系产品，从政务服务和生活服务再到技术服务。这样才能增强用户黏度。例如“振兴乡村”中，如何解决农产品丰产不丰收的问题，你可以通过线上营销线下活动，直播带货等多种营销方式为“三农”提供服务。如果我们还有非媒公司的话，那么我们还可以更深介入到“振兴乡村”的全产业链中去。展望未来，传媒的非媒收入恐怕是另一个重要的增收渠道。 笔者认为，就目前的县级融媒体中心的新媒体公司来看，在运营上需要从以下几个方向实现突破、增效和转型。 （一）从内容生产转向内容运营 目前这些新媒体公司的传统业务占比还是太高，大量人力还是耗费在内容生产上，编辑有时还要参与前期新闻采集。无法腾出更多时间来做运营和服务，而这些工作才是新媒体公司盈利的增长点。 （二）新媒体要从配菜变成主菜 目前在许多融媒体中心，新媒体公司还是属于从属地位。在重大新闻的策划组织中，新媒体往往扮演配合报道的角色，很少由他们主导设计和组织实施融媒体产品，这恐怕需要顶层设计来改变。 （三）从内容同质转向垂直深耕 新媒体公司已形成矩阵，但大多数账号同质化比较严重，大而全或小而全。缺少生活服务类的垂类账号，只有垂直才能深耕。新闻很难直接变现，变现主要靠生活服务类内容及服务产品。 （四）从在地化转向区域外发展 许多县级融媒体还是把新媒体当作一个传统地方媒体来运营，当然在地化服务是必须的。但还可以充分利用网络极为广阔的覆盖资源，把一个区域小媒体做成一个面向全国乃至全球传播的新型媒体。 （五）新媒体需要强大中台支持 融媒体如何能做到 1+1 ＞ 2 ？光靠新媒体公司单打独斗是不行的。比如在番禺举办的广州美食节的传播，需要设计整合多部门多终端以及社会各业资源的融媒体产品，这些跨部门跨界运作是需要强大的中台支持的。 当然，还有更多的拓展扩容维度，比如在有了一定的用户规模之后，还需要充分利用大数据重建用户关系，以数据驱动和科技赋能来促进内容创新、服务创新、融合创新以及媒体转型。 四、公司化运营如何规避风险 要更好地实施“体外循环”，融媒体中心的新媒体公司要从两方面着力，首先中心领导要改变观念，对新媒体公司的定位和职能要进行宏观指导，做好顶层设计和战略规划；二是新媒体公司需要改变单一的商业模式，利用主流媒体的能力，通过跨界合作来拓展经营范围和发展空间。 如何处理好新媒体公司与融媒体中心各部门之间的关系？说到这里要介绍一下中台这个概念。中台，是一个互联网术语，一般应用于大型企业。是指搭建一个灵活快速应对变化的架构，快速实现前端提的需求，避免重复建设，达到提高工作效率目的。中台，作为平台型组织的一部分，是在前台作战单元和后台资源部门之间的组织模块。 在融媒体中心的组织架构中谁来充当中台这个模块？编委会可以，但必须扩展其职能。除新闻业务之外，还要承担多媒体传播整合和融媒体产品设计的职能，要做到三个连接：一是前端与后端的连接，二是事业与企业的连接，三是媒体内外的连接。负责总体策划和组织协调，但不负责新媒体运营的具体操作。 县级融媒体中心的新媒体公司的投资有两种情况，内容类的一般是由融媒体中心独资，便于对内容的掌控。服务类的则可以采取合资的形式，但须融媒体中心控股。主流媒体的新媒体公司基本上属于轻资产，中心一般只提供场地和无形资产和少量的开办费用，资金投入很少。公司自负盈亏，赚钱就继续办下去，亏本就关闭及时止损，最大限度保证国有资产不流失而是增值。这样的公司根据市场变化进退自如，虽然规模不大，但船小好调头。 这里还要强调的是，县级融媒体中心办的新媒体公司及其他企业也要加强管理，也要开展思想教育和廉政建设。一方面对新媒体公司经营“抓大放小”，另一方面要健全和完善企业制度，确保国有企业的资金安全，避免以权谋私，化公为私等腐败现象出现。廉政建设也是新媒体公司赖以生存和持续发展的政治保障。 要办好新媒体公司，还要有足够的决心和信心，才能在内部形成凝聚力，在外部争取更好的政策；还要有足够的勇气和耐心，才能战胜万难并能走得更远。深圳龙岗融媒体集团是全国率先改制的纯国企县级融媒体机构，未来县级融媒体中心会不会转向全企业全公司化运营？还需要更多的实践检验和理论探讨。 本文为广东省重点建设学科科研能力提升项目《广东省县级融媒体运营模式创新创优研究》（项目编号：2021ZDJS135）阶段性研究成果 |
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