如何从“产品销售”向“解决方案销售”转型？

对于任何一家企业来说，业务目标永远是生命线。在当下，大部分企业都面临着产品单一或同质化竞争严重、大客户拓展艰难、新业务难以快速切入、业务流程无法落地等诸多营销方面的困难。新的一年，企业如何正确发力？

作者：孙铭（华为公司前中亚地区部总裁）

来源：华营管理私塾 （ID：hyglssh）【整理摘编：时英平】

可持续销售增长的关键维度

如何保持持续增长，要思考这些根因

我们以前做产品时，只管自己做，做完了向客户推销，说产品如何的好。这种我们做什么客户就买什么的模式在需求旺盛的时候是可行的，我们习惯于这种模式。但是现在形势发生了变化，如果我们埋头做出“好东西”，然后再推销给客户，那东西就卖不出去。因此，我们要真正认识到客户需求导向是一个企业生存发展的一条非常正确的道路。

通过市场营销活动创新，提高服务价值，提高客户忠诚度，提升我们公司整体品牌，避免价格战，确保利润目标。

上面这段话是华为早期任正非当时在推动公司的市场体系或者整个公司的管理变革的时候讲的一些内容。当时他就认识到，如果一个公司不进行转型，路就会越走越窄。相信到现在，仍然有很多企业面临着这些问题，那华为是如何实现跨越，通过市场营销活动创新，提高客户认知、忠诚度，以及提升公司整体品牌，避免价格战，确保利润目标的呢？

首先要知道什么是解决方案？我们要思考自己能够给客户带来什么价值，哪些是解决方案给客户带来的价值，而且这个价值是可以衡量的。同时要知道客户以前的状况和应用了我们的产品解决方案以后带来什么变化，为什么能带来变化，如果能够把怎么变化的，怎么衡量的描述清楚，就构建了解决方案。

其次要思考企业的技术产品能给客户带来什么价值？是否能帮助客户增长、解决发展问题，带来流量、带来收入和带来品牌？

然后要思考客户是怎么看的？在华为，包括任正非在内的公司领导，他们在见客户的时候，经常会问客户华为的销售团队为您带来什么价值？您有什么问题？虽然这种方式有时候会难堪，但是想知道客户的想法，这一招简单有效，它往往能够帮助我们自己进行自我批判，找到在为客户服务过程中的一些问题和痛点。

最后为客户提供的解决方案真的为客户创造价值了吗？有很多企业会出现图片里说的情况，认为随便加一个解决方案，似乎就感觉自己很好，很牛，但其实这些都没有真正针对客户，更没有为客户创造价值。

构建一个销售系统

把销售管道管好，销售的管理像个漏斗一样的，你能看到多少线索，能抓住多少机会，最终就能有多少现金。把销售管道管好是背后最核心的。如何让公司的价值定位正确地传递给客户，这是非常关键的问题。目前所有的销售体系，销售的架构都试图解决一个问题，解决价值传递问题，这是解决方案销售的核心。

 

做好价值定位及传递，很多企业都深信为客户提供了价值，但是客户却没有认可我们的好，没有选择我们，为什么？其实问题的本质是我们没有对价值进行定位，没有很好地从客户需求痛点出发，来构建销售策略和方法，销售本质其实就是价值传递。

 

文化扭转，整个公司要从以产品为中心向以客户为中心进行转移。比如我们正在做战略规划，就要从客户角度来规划，来理解市场。只有整个公司文化转过来，从老板开始，总经理开始都围绕客户转，整体思考为客户创造价值，理论和方法才能落地。

 

做好销售团队转型，销售团队如何规划、设计流程方法并能落地，以及销售人员的培养，这都是对销售团队进行的转型。转型需要从这几个层面来进行考虑：销售理念、销售流程、销售方法，最后到战略管理的一个销售体系的管理维度。如果按照这几个维度去管理团队，大概率上能够做到可持续增长。

如何从产品销售向解决方案销售转型

1.弄清楚客户期待和什么样的销售打交道？ 

如何接触客户的高层？企业经常会发现接触客户的中级层好像可以，但接触高层的时候，没有话题，或者很难产生话题，或者客户不愿意见我们，这是什么原因？

 

当我们看到销售中碰到问题的时候，负责人通常会认为是团队能力水平不够，但其实核心是管理的问题。客户期望和什么样的销售打交道？是解决方案专家理解客户的业务专业性，最后才是沟通技巧。但是企业在做实际招聘的时候，往往重点看他的是社交和沟通技巧，对他的这种解决方案的能力，对他的顾问式技巧的能力，理解客户的能力反而排在后面。这样的招聘导向就必然会导致整个团队很难理解客户，或者很难跟客户产生共鸣，很难引导客户。这些问题都是管理产生的，华为培养销售的方法是先干产品或者技术，再转到销售，这样的流程会让销售专业性更强。

 

2.总结出关键的销售技巧

比如当我们在见客户的时候，我们怎么样做好规划，怎么寻找客户的兴趣点，怎么根据客户的兴趣点不断的牵引他的思路，并且能够不断证实客户对我推荐的内容是认可的。基于方法论的总结，不断地实践，不断地进行自我反思，不断地把能力建在组织上。

 

3.系统化地满足客户需求

首先要理解客户的购买流程，客户对他的战略—内部评估—项目—运作—决策—实施，这一套流程是如何管理的。而且要理解客户每个流程的输入输出是什么？只有对客户的流程、业务进行理解，才能做出解决客户问题的解决方案。

 

4.构建自己的销售流程

企业要有对线索的管理、对机会的评估以及如何向客户展示方案的优点，如何引导客户的招标，这就是销售流程。基于销售流程对销售人员提出相应的要求及规定销售行为。大概可以分三个阶段，首先是分析客户的业务和流程，再到重新反思或者优化流程，再到总结出销售套路方法，最终形成系统化比较好的打法。

 

5.通过流程建设，固化成功经验

大家都知道华为铁三角很厉害，铁三角就是基于客户的流程来运作自己的销售流程。包括对客户需求的理解、客户关系的建设，对项目运作的管理，对客户满意度管理。以客户需求为驱动的销售，这就是解决方案的核心理念。华为在过去的 20多年里面，不断地总结套路、方法，优化组织，固化成功经验，把能力建在组织上，从而形成了强大的销售能力。让客户不仅仅认可销售人员，更多认可公司，认可这个组织。

 

6.做好销售人员能力牵引

在销售团队里有两种人，一种叫老鹰占20%，另外一种普通的销售员占80%。老鹰销售员有非常清晰的销售逻辑和套路方法，善于引导客户需求痛点，从而让客户认可到他想销售的方案的价值。其他80%普通销售员是按照流程和套路做，按照规定动作做。我们要解决的问题就是如何让80%的人变成20%，如何把20%的人中间的套路方法总结出来，通过不断持续的赋能，把能力建在组织上，让每个人都成为销售高手，这就是对销售人员的一个能力牵引。

“五环十四招”

解决方案销售的“五环十四招”是华为解决方案销售一个非常经典的模型，在整个销售的业务里面，市场规划找到关键的市场空间，规划格局目标，进行解决方案产品的销售，不断地提升品牌，同时控制项目的报价、盈利模型，在整个的销售活动和销售业务有非常多的直接关系。

 

1. 市场规划。做好市场规划是需要基于通过行业、客户、对手、自己的洞察从而看到机会点，跟公司进行互动，形成了可落地、可执行的目标。

 

2. 针对不同客户提供客户化的解决方案模块。不同层次客户，他的需求是不一样的。比如在高层，我们如何帮他盈利？通过业务规划以及案例，能够帮助客户更好地发展业务，如何挣更多钱。对于技术部门，如何帮它来建设网络，通过网络规划、投资分析，解决 KPI 问题。比如财务部门的CFO在客户的决策里面也很重要。不同的职位，为不同的客户需求提供服务。

 

3.三阶段、五要素机会点管理市场空间和机会点。华为的战略管理地图叫格局地图。当要打开格局的时候，我们从准入、突破、放量，具体的从目标管理、份额管理、项目管理和运营商高层的品牌活动等等，这一系列来规划我们的销售活动。用格局战略沙盘作为格局管理，能够帮助我们更好地聚焦价值市场。用放大镜找到一些突破口，由望远镜来看未来的市场的变化，从而能做到精细化运营。

 

4. 围绕机会点进行品牌营销活动的151工程。华为从一个系统性工程角度是如何构建品牌的？什么叫华为151工程？一支队伍，一个资料库，再加上5大基本活动，通过151工程华为树立了为客户创造价值的形象，从而为后续的销售奠定更好的基础。151工程帮助华为把一个相对务虚的或相对不可捉摸的品牌工作，变成非常具体的可落地、可策划、可执行、可评估的活动。这是华为一个非常优秀的实践。

 

5. 构建长期盈利能力。在解决方案里面，盈利管理是非常重要的。比如一线如何构建一个具体方案，平台部门如何提供方案的支撑和评审？公司如何支撑发现各种盈利模式、交易模式、盈利能力研究，通过三层体系不断地构建出灵活的商务报价策略，各种交易模式的风险研究，大家都要研究怎么签一个高级合同，来避免重大风险等等，盈利的管理是整个解决方案的一个非常重要的核心。 

对一个组织来说，改变习惯，改变原来单向的灌输式的做法，强调以客户为中心，强调整个公司的资源能整合，为客户创造价值。这些东西不能仅仅停留在流程、文化理念。它有流程、有运营，最终有考核激励，才能真正地牵引一个公司、一个销售团队的习惯改变和能力提升，从而企业才能做到业绩持续增长。