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聚水潭某发货加工混合仓业务模型 思维导图模板

 瓜爷耶 2023-02-20 发布于湖北

仓库业务脉胳及
薪资计提思路
入库
(采购/调拨)
把货搞进仓库
1.1采购入库
1.1.1快速上架
针对批量性/单一度高的产品
直达到货架仓位, 一步完成入库和上架
成品
数量异常
半成品
花片
品质异常
胶粘不良
色差
破洞/污损
数量异常
称重方式:点数、称重估算
光板
品质异常
脏污
破洞
色差
数量异常
包材辅料
包材
数量异常
辅料
数量异常
入库异常指向性操作
数量异常
AQL抽样点数/按比例抽验
称重测量
品质异常
当前半成品的异常情况主要在印花加工环节发现及处理
针对物料的不同品质问题进行区分处理。
色差
催采购或运营协调解决
破洞/脏污
转为次品处置
信息异常
资料错误、无法找到商品编码
需要核对商品编码的准确性
商品编码明确不存在的,需要联系补创建商品编码
针对数量异常和品质异常目前没有专门的环节将问题传递到供应商处,系统账目缺乏明晰的扣款路径项目。问题项目金额传导不到采购退货
痛点:当前采购无序无规则操作。业务信息与系统脱勾,入库产品无法和系统数据相匹配。采购与供应商的信息传递是脱节的。信息从供应商处回传仓库,缺失情况更为突出,基本难以实现与系统数据的匹配。难以推动业务流水规范化执行。
1.1.2采购入库
针对零散小批量混杂的产品
进入到入库暂存位
当前印花仓的成品入库主要采用此环节
供应商送货注意事项,待提升采购及供应商层面要求

1.供应商送货时必须提供送货明细清单实物单据(有条件的提供一式两份)
2.送货清单必须注明清晰以下内容:
供应商(供应商名称需要和系统内留存的供应商名称一一对应,完全匹配);
采购单号:需要和系统的采购单号相匹配,以便对应抵消采购在途数额;
发货日期:注明实际送货日期;
送货明细:送货明细需要与实际箱号相对应
商品编码:必须使用系统内正常启用无异议的商品编码。
3.外包装要求:
编定及注明清晰送货箱号编号、明细数量;
编织袋内必须套好防水防尘袋,避免转运途中脏污破损;
推荐纸箱包装送货;
单个包裹的最大面,不超过1.2M*1.2M;
单个包裹重量尽量控制在1人可以单独搬运的范围内,最好在50KG内。
4.送货前需要沟通清晰送货方式,如发快递请务必注明快递单号,如发物流/货拉拉等请务必要
求送货方交待清晰收货地址信息,避免送货方式多次沟通联系确认收货地址(当前仓库位置导航定位不准)
1.2销退入库
1.2.1客户退货处置
进入到销退暂存位
操作流程如下
1.2.1.1快递到仓登记
系统功能“快递登记”,可执行快递扫描登记
1.2.1.2拆快递包验核收货商品编码
针对已“快递登记”的包裹,进行拆包查验确认,主要在“售后扫描登记”环节确认,可同步安排打印商品条码贴纸。
1.2.1.3销退产品整理折叠换包装贴条码
由于业务非常零散,规模流水化操作难度高。
1.2.1.4转接安排销退上架业务,以便二次销售出库
当前该业务没有专人对口执行,以往操作是直接盘点出库或者划转到其他暂存位再安排上架动作。
1.2.1.5例外异常处置:包括不限于客服寄错件、订单号对应错误需要跨部门进行沟通解决。
销退产品的处置成本较高,目前积压程度高,可供二次销售的概率在不断降低,建议开发新的路径安排处置。
1.3其他入库
1.3.1非主营业务的入库操作
进入到通用暂存位
该功能目前与“其他进仓上架”功能混用,操作异常的情况较多,详情参考其他进仓上架/其他进仓
1.4跨仓调拨
主仓与分仓,以及分仓之间的业务调拨。当前该项业务极少使用。
上仓位
(上架)
即把货搞上货架,搞清存放位置
仓内维护
(移货/盘点)
审单
(出库出仓协调)
印花仓业务
(内部加工)
出仓位
(拣货/调拨)
把货从货架上搞下来,以便安排发货出库
即把货搞上货架,搞清存放位置
出库
(销售/调拨)
发货、出库或盘点
其他辅助支持业务
8.1 账号权限设置
8.2库存库容管理
8.3薪资计提思路及注意项
8.3.1计薪指导思想
先分操作物料类型排除业务类型,再分工序计算。
按平均工序消耗工时,和目标计薪标准,折算具体每个工序工价。
统计单位统一为 商品件数
公式:  计件工资=小时工资待分配计件工资额度/ 工时效率  +/-  偏差调整
小时工资待分配计件工资额度=(目标薪资总额-固定工资部分)/ 当月应工作小时数
数据来源
工作量表明细
进出仓查询
线下业务手工记录账目
各业务系统操作表格
激励薪资
评优评先奖
针对各单项TOP前发放定额奖金
效率普惠奖
设定各项业务基准指标线超额量,超额量加成计提薪资
指标线设定
加成计提方式
注意点
日常业务操作注意合规进行
8.3.2物料分类
成品
光板花片
包材辅料
8.3.3计薪工序
以上工序在聚水潭内均有工序内容及工作量体现
明细分类可导表查看标记或备注进行区分。
收货
采购入库
逐件点数入库约 2s/PCS
快速上架
成品
目前平摊的效率约是  3.38PCS/s
花片
目前平摊的效率约是  3.73PCS/s
光板
目前平摊的效率约是 2.53PCS/s
辅料
目前都按 0.0006/PCS 计件,含各工序同。
上架
(该部分业务目前未纳入
计件薪资计算体系)
产品零散需要先分拣,
比较消耗人工。
拣货归还
效率预估: 12s/PCS,不含前置分拣时间
销退上架
效率预估: 12s/PCS,不含前置分拣时间
普通上架
效率预估: 12s/PCS,不含前置分拣时间
产品集中,现场已经明确区分好产品SKU堆垛
进仓上架
效率预估: 6s/PCS,无需前置分拣时间
其他进仓上架
该项业务操作不规范,效率参考 拣货归还
移货
(该部分业务目前未纳入
计件薪资计算体系)
小范围移货
重货/大批量单款移货
涉及重体力长距搬迁
子主题
拣货
单品/爆款拣货
款式集中,货位集中,效率当前平均约 4s/PCS
一单一货
效率预估: 12s/PCS
一单多货
效率预估: 16s/PCS  涉及全仓拣货,拣货步程相较一般拣货距离长
采购退货
(与加工单拣货物料对应,印花拣货业务)
常规总折算成品约 效率预估: 12s/PCS  目前订单零散度不断增加,后期拣货效率将不断下降
批量性业务未单独安排计提,比如7206/7888款等。该类业务体力消耗大,但耗时相对较低。
发货
盲扫
一轮盲扫
快递A盲扫
快递B盲扫
主设快递盲扫,可发货占比较高,次设快递可发货占比较低。不建议了不太适用于计件薪资。
二轮盲扫
主设快递盲扫,可发货占比较高,次设快递可发货占比较低。可发货量占比一般维持在50%左右
由于快递设置等原因,盲扫效率会低于拣货发货效率,盲扫部分,不建议直接采用计件计薪
一单一货
单一度高批次
手工打包
高效长临工  <=8s/PCS
常规临时工波动比较大维持在  11~20s/PCS之间
打包机连打
测试标准工时约 4.5s/PCS  不包含前置打单准备时间(打单可并行安排)
混合度高批次
常规临时工波动比较大维持在  11~20s/PCS之间
正式工常规效率 10~15s/PCS之间
高效率长临工效率在 10s以内
总平均时效 1001~1015  11.74s/PCS
一单多货
播种
涉及到播种环节,需要对已拣的产品进行二次分拣,比较消耗发货效率。播种效率基本上为 7.5s/PCS
发货
因单个包裹内容物较多,常规发货时间间隔会较一单一货高
平均时效4.5s/PCS
订单拣
零星业务
刷单订单
目前和连打订单容易混杂在一起,难以单独计量。
订单审核
工序量化指标性差,目前配套效能低,因而不建议用计件工序
烫图印花
烫图机电子表记录
印花折叠包装
一方面参考包材的消耗度来计算,另一方面需要比对入库完工数进行校核
加工单审核
工序量化指标性差,目前配套效能低,因而不建议用计件工序
售后
(两子项业务可拆分,可合并)
快递扫描
扫描过机,预估约2~3s/PCS
售后拆包
熟练工平均效率34s/PCS
销退折叠包装
包装
8.3.4小组计提奖励
(分业务部门总计提,
业务大模块计提)
发货
收货
上架
销退
印花
8.3.5注意点
分仓数据没有汇入主仓业务中,计算薪资时,需要单独从分仓的工作量表中去导数据。
工作量补录。工作量补录功能不建议启用。
8.4 其他常见异常情况
8.4.1商品编码异常,系统内无资料
解决措施
查找相似商品编码,核对实物与商品编码信息是否统一
更新商品编码贴纸为核实过的信息,安排其他入库
8.4.2实质同个商品但存在多个编码情形现实库存处理
举例
类型1: 1001-白色S  和 1010-白色S
库存竞争分配的原因,可以适当保留
类型2: GLE3065-桔粉色S 和 GLE3065-桔粉S
类型3: GLE-5704白色S 和 GLE5704-白色S
类型4: ZWF-LD170-绿色L[B5]  和  ZWF-LD170-绿色L【B5】
根源
当前店铺存在竞争关系,商品编码没有统一管理,线上上架操作没有对编码的一致性规范性进行审核操作
采购过程中,没有对商品编码信息加以控制,入库时存在多个高度相似编码
诱发问题
实质同款库存无法共享,造成实质有货,但货物发不出
库存管理成本增加,重复安排采购和加工
处理方式
临时措施
确保当前有订单占用的部分都能顺利发出,线上可以安排换货快速处理。
解决措施
1. 要求确保线上平台已统一使用编码
2. 需要将结余的被置换的商品编码安排其他出库,并做好备注【商品编码调整】
3. 按统一后的商品编码,更新商品吊牌和商品编码贴纸后再安排其他入库/其他进仓上架,并做好备注【商品编码调整】
当前该项问题没有专人进行处理,惯例是安排印花仓协调处置……
8.4.3管理问题
问题点
现场管控操作能力差
缺乏执行力和主次概念
长臂管辖,跃层管理汇报
撤销主管制,调整为主副组长用于协调排班安排
问题
跃层汇报,对抗性思维
不接受指挥安排,执行力度差。另一方面可能受大领导爱搞长臂管辖热衷制衡人力,不谙业务本质的管理方式有关。
群里一再通知要求注意协调关注各暂存位的变动,要求合规操作,
业务能力不足,对业务流程缺乏整体概念,搞不清楚业务重点和核心。
10月初的业务操作效率下滑,整体48小时发货完成率跌破80%
没有限制人员要求的前提下,销退仓目前仍滞留积压20000+的库存,整体销售退货返二次销售路径过长的局面没有任何改变……
对比09161745的库存20795,10171542目前为 21278,没有减少,反而小幅上涨了。
缺乏现场管控,异常处置能力
以昨天临工的恶意系统操作为例,异常问题突发缺乏途径解决处理。
自由主题
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