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项目是企业战略达成的载体，是为实现企业战略价值而存在的，所以从源头上看项目经理就不会有绝对的权力，需要考虑项目在企业战略中的位置。这也是为什么项目经理能力模型中一再强调项目经理需要同时具备专业能力、领导力以及战略和商业管理能力的原因。因为如果你不明白这一根本的点，在发生项目变更、资源冲突的时候你很难找准自己的位置，很容易产生挫败感。
可能有的项目经理会想我既然是项目经理那么肯定是要保证项目按照计划推动，不然我存在的意义是什么？这样的说法看似没有问题，但是深度思考下还是有些不妥，主要是没有搞清楚项目管理的本质。项目管理是对项目的各个方面和利益相关方的动机进行计划、授权、监督和控制。从而在预期的时间、成本、质量、范围、收益与风险等各项绩效指标范围内实现项目目标。而项目经理就是利用科学合理的策略，去协调相关方利益，达到预定目标。 听起来比较书面化的语言，不太容易理解。这里我提炼出很重要的两点： 一是项目经理要兼顾相关方的利益。项目相关方分为4个层级（战略层、指导层、管理层和实施层），企业中的高管们面对的很多项目，不可能身兼数职，所以每一个项目都安排一个项目经理。但是每一项目一定要服从于企业的整体经营策略。所以项目经理要能够承上启下，成为各个层级的代言人，而不是单纯从项目角度出发，这样很容易成为背锅侠。 二是项目虽然制定了目标，但是项目环境是变化的。所以项目经理不能认死理，盯着一个目标不变。举个例子，原来规划的路线上一片平坦，现在突然出现一个塌陷的坑，你难道还要往前走吗？肯定是不行的。 所以项目经理的核心工作就是利用科学合理的策略，去协调相关方利益，达到预定目标。科学合理的策略就是专业的项目管理的技能，这里我们就不展开了。那怎么去协调呢？这就需要一些领导力的体现了，也就是相对的非正式权力，这也是考验一个项目经理综合能力的地方。这里我给大家分享一个项目经理推动项目前进的5大策略。
首先就是互惠策略。不要认为你是项目经理大家就应该配合，或者公司批准的项目大家就应该配合。你要知道现在的项目团队一般都是虚拟的，团队成员来自不同部门，甚至他们身兼数职。即使是全职性项目团队，你的团队成员也是一个成年人，都有自己的利益诉求和思维方式。不能简单粗暴的按照项目计划推进，而要兼顾大家利益，通过互惠合作的方式推进。比如项目对公司的好处，对项目组成员的好处等等。 其次是权威。权威策略可以适当应用。虽然项目经理不是战略层和指导层的高管们。但是项目经理是经过他们任命的，项目也是在企业战略之下发起的，所以适当的使用权威策略是可以的，但是注意不能滥用，否则反而效果不好，相信大家能有所体会。这里我举个形象的比喻，在中国体制内企事业单位经常有一个办公室主任的角色，比如重大项目关键领导们是直接负责人，但是往往会设置一个项目办公室，任命一位办公室主任具体推动。这里的办公室主任就相当于项目经理。相对于其他项目组成员项目经理是最接近项目战略层和指导层的，可以和他们协调一致，借用他们的影响力来推动项目。 稀缺策略是是指项目经理手里要有一些比较重要的资源，这样推动项目更加有吸引力。比如申请一些资源、安排一些学习、团建等。这一点很容易理解，相信大家也有自己的策略。我要特别说明的是这些资源项目经理要提前有所准备，而不是到了需要的时候才去筹划。在项目管理中集中体现为项目成本预估的时候一定要有所预留，具体预留多少，预留什么样的资源要因人而异，因环境而异。这样给项目经理的空间才会大一些。 承诺是指在项目推动过程中要有承诺并践行。一些没有明确承诺的沟通是没有意义的，承诺了不执行同样是没有意义的。尤其是在一些周期比较长的项目中，团队的成员的惰性是持续性的，需要项目经理通过不断践行的承诺去促进大家的工作氛围。比如兑现部分项目奖金、不定期或者定期团建、项目团队培养晋升等。 当然策略是死的，更重要的是结合自己的项目管理环境灵活运用，形成适合于自己的项目管理套路。 今天的分享就到这里，希望能够解答大家关于项目经理核心职责的疑惑，当然如果你有更多建议也欢迎您与我互动交流。我们下期再见。 |
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