【原】裴中阳：愿景与远景、战略定位与战略目标不容混同

值得注意的是，对于愿景与远景、战略定位与战略目标等重要概念，专家教授们普遍存有严重误读，在企业实践中更是危害匪浅。

一、从官网界定，看华为与阿里之差异何在？

先看华为官网：

华为——“构建万物互联的智能世界；全球领先的ICT(信息与通信)基础设施和智能终端提供商”。

更进一步：“华为的愿景与使命是把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”。

再看阿里官网：

使命：“让天下没有难做的生意”。

愿景：“追求成为一家活102年的好公司；让客户相会、工作和生活在阿里巴巴；到2036财年，服务全世界20亿消费者，帮助1000万中小企业盈利及创造1亿就业机会”。

两大巨头的表述差异何在？

首先，华为的使命与愿景是相统一的，都是坚持客户价值主张、致力于社会利益最大化。

其次，阿里的使命与愿景是相分离的，使命表达的是客户价值主张，而愿景则是自身追求的未来理想状态（所谓远景）。

最后，华为有清晰的战略定位，即全球领先的ICT(信息与通信)基础设施和智能终端提供商；反观阿里，则始终没有对战略定位进行提炼和归纳。

创业之初，任正非曾提出发展远景：全球电信市场三分天下有其一。

不难看出，相对于使命愿景与战略定位，上述远景对华为式成功的助推作用比较有限。

从一定程度上来讲，阿里与华为之差距，正是源自对上述概念的不同认知和宣贯。

二、愿景不是远景，主体倒置必然与使命相背离

众所周知，愿景这一概念与使命、初心紧密相连，所以有必要澄清三者之间的联系和区别。

（一）使命、初心之关联

不忘初心，方得始终。

从创立之初的“推翻三座大山”，到经济建设时期的“为中国人民谋幸福，为中华民族谋复兴”，中国共产党的使命和初心昭告天下。

使命（Mission）就是初心，它是个人或组织存在的价值和理由，体现为客户价值主张和社会利益导向。对此，一般无异议。

（二）愿景、远景之区别

试想，如果建党之初就将“百年大党”作为组织愿景，如何鼓舞亿万民众生死与共地“推翻三座大山”？如何实现“没有阶级和压迫的共产主义社会”之理想图景暨愿景？

不过，在日益开放的国际舞台上，只有与时俱进地将愿景提高到“构建人类命运共同体”层面，才能最大限度地达成全球共识。

在《国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》中，明确提出了我国经济社会的发展主要目标：经济发展取得新成效，改革开放迈出新步伐，社会文明程度得到新提高，生态文明建设实现新进步，民生福祉达到新水平，国家治理效能得到新提升。

所谓远景（Future Picture），是指组织自身在可预见未来所能达到的理想状态，可视为战略目标的定性化或定量化表述。

也就是说，企业远景就是自身阶段性的战略目标和理想状态；一般来说，短则十年八年、长则二三十年。

因此，愿景（Share Vision）绝非自身远景，而是践行使命、使得服务客户和奉献社会所能达到并共同分享的理想状态。在此，利益主体不能自我观照；否则，理想图景（Vision）的分享（Share）半径如何最大化？

更进一步，使命是起点、是手段，愿景则是终点和结果。

（三）愿景主体倒置之后果

遗憾的是，愿景在理论及实践中往往出现主体倒置现象，其重要危害如下。

一是千篇一律而缺乏产业特征，“做强做大”“受人尊重”“跻身世界500强”等等，出现高度雷同现象。

二是内在持久动力缺失，阶段性远景目标不难达到，“跻身世界500强”之后又如何？

三是与使命发生背离，导致发展偏航、扩张迷茫，甚至会越过商业原则和社会底线。

请注意，与可以穿越时代的政党不同，作为一种营利性商业组织的企业，其使命、愿景应当是坚守不移的。

实际上，最初阿里的愿景与使命是相统一的，都是“让天下没有难做的生意”。正是企业“做大做强”后战略愿景与自身远景出现混淆，并与初心使命发生背离，阿里开始从自大到“自恋”，导致文化基因迅速退化。

试问：企业长命百岁与客户利益何干？2036财年目标（20亿消费者、1000万中小企业盈利、1亿就业机会）实现后，阿里的愿景该如何重塑？

为了“让客户相会、工作和生活在阿里”，产业边界还存在吗？由此阿里的战略方向开始跑偏：一方面在大文娱、大健康等领域自娱自乐，商业金融服务变质为P2P，另一方面以“二选一”等商业模式霸凌广大客户，以至于连续被监管部门巨额处罚。

三、澄清战略定位与战略目标，方向比指标重要

战略何以是方向？

在自身概念定义及理论体系奠立之前，战略定位（Strategic Position）往往被混同于营销定位、竞争策略，或者简单粗暴地被行业地位或业绩指标所取代（所谓“战略解码”）。

我们说，战略定位就是企业的发展方向及扩张路径，由产业边界、商业形态和竞争地位构成。

（一）华为战略定位启示录

我们看到，一方面，华为的愿景与使命是相统一的，没有与远景相混淆而走向利益主体倒置；另一方面，战略定位清晰指出了发展方向与扩张路径，没有简化为行业地位，更没有沦落为规模指标。

从ICT(信息与通信)基础设施到智能终端，华为之产业边界在不断扩张；从贸易代理商到电信设备提供商，再到ICT系统解决方案提供商，华为之商业形态在持续升级；从农村包围城市，从非洲到欧美市场，从模仿跟随到赶超而进入“无人区”，华为之竞争地位在迅速跃迁。

“全球领先的ICT(信息与通信)基础设施和智能终端提供商”，华为之战略定位清晰准确且保持动态扩张，中国主导的万物互联智能新时代呼之欲出。

值得注意的是，华为之秘诀不在于商业模式创新，甚至也不在于管理机制创新，而是大手笔、国家级地保持硬件投入，把系统解决方案提供商做到极致。2021年，华为研发投入占当年总收入的22.4%，十年累计研发总费用开支超过8,450亿元。

近年来，虽然由于美国极力打压等因素影响，华为的经营规模从近9000亿元下滑到6000多亿元，但这恰恰彰显了华为的行业影响力，并驱使其不断激发自身潜能，积极拓展新的产业空间和市场机遇。

既有方向感，又有危机感，这样的企业不可战胜。

（二）关于战略目标（strategic objective）

何为战略目标？

请看百度词条：战略目标，是对企业战略经营活动取得成果的期望值。战略目标的设定，是企业宗旨中确认的经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是在既定战略领域经营活动所要达到水平的具体规定。

以上没有异议。

“战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心”。

问题就出在这里——战略目标能等同于“战略期内的总任务”吗？确定战略目标是“制定发展战略的核心”吗？

没有方向，何谈指标和目标？孩子的人生定位重要，还是身体成长指标或考上名牌大学重要？

实际上，企业远景、战略目标都是指自身理想图景；一般而言，前者是定性化表达，后者是定量化描述而已。

与开放性的使命、愿景相比，远景及战略目标的激励作用难以相提并论，因为它不难达到，且只能自我激励——客户或消费者不会关心。

从一定程度上来讲，战略定位可视为阶段性的战略目标或远景，但其内涵更为丰富，更具指引及实操价值。

2020年，在全球电信设备市场份额中，华为占比达31%而高居榜首，用23年的时间实现了企业远景。

四、拨乱反正，认清相关概念的主要区别

（一）利益主体不同

使命是个人或组织存在的价值和理由，愿景则是践行使命、使得服务客户和奉献社会所能达到并共同分享的理想状态。

再说一遍：使命是起点、是手段，愿景则是终点和结果。二者在本质上是一回事儿，利益主体均为客户或社会，而不能自我封闭。

战略定位是指企业的发展方向及扩张路径，远景或战略目标一般表现为行业地位或业绩规模——本质是自身利益诉求。

（二）时间跨度不同

远景是指可以预见的未来，一般以10年或20年为期，如销售额达百亿元或进入行业第一阵营。

使命、愿景都是无期限的，所以可以为之奋斗终生、乃至代代相传。比如，“救死扶伤、治病救人”或“在疾病面前人人平等”。

战略定位可视为企业下一步要达到的目标，一般以三五年或五六年为限。当然它是动态可调整的，阶段性的战略定位实现后还要制订下一个战略目标，如同GPS导航。

（三）实现概率不同

科学的战略定位可以实现，合理的远景目标不难达到。

而使命、愿景几乎是不可能完成的，如“实现没有阶级和压迫的共产主义社会”，“构建人类命运共同体”。唯有如此，方能感人肺腑，方能动力永存。

只有正确界定相关概念并付诸实施，方可真正打通企业文化与战略之间的内在关联，实现基业长青。

在畅销书《从优秀到卓越》中，作者柯林斯指出：公司能否从优秀到卓越，与其所从事的行业是否在潮流之中没有关系。关键是要有明确的公司战略，并在战略指导下指挥所有的员工朝正确的方向用力，持续转动“飞轮”并直至取得突破。

更进一步，作者阐明核心价值才是组织长盛不衰的根本信条，使命是组织在赚钱之外存在的根本原因（地平线上恒久的指引明星），不能和特定的目标或业务策略混为一谈。

说到底，企业发展有“四道坎”：因经营而生存，因管理而发展，因战略而成功，因文化而基业长青。