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以下为演讲正文： 跟华为打交道很久了，从一开始接触华为时，感觉真的是“教他们”，到最后发现这家企业根本上是在“做自己”。 最近一年以来，很多企业想了解这背后的故事，昨天还有一家做互联网金融的企业，创始人是80年的，很年轻，跟我聊华为的事情。他在外面参加了各种培训、讲座，包括到华为游学，已经两年时间了。他的体会是“现在知道自己想成为自己行业里的华为，但是真的不知道应该怎么成为华为”。他问我一个问题：“以我现在企业的规模，该不该像华为一样系统化地通过咨询来建立自己的管理机制和文化？这件事情似乎华为无法帮我做到，因为华为不做咨询服务，那么在这种情况下怎么学习华为？”我们探讨了一个上午。 这个话题不仅仅是企业家一个人的话题，也是很多企业的话题，这是一个好事儿，因为中国终于有一个中国自己的企业标杆可以对标了，中国开始走向自信，中国企业也开始寻找自己的道路自信和文化自信，与此同时，这不是一件容易的事情。所以，今天我想把自己的一些认识跟大家分享。  今天分享话题主要是三个方面：
 一、华为学习领先公司背后的逻辑是什么？ （上图）这是一张光荣榜，榜单上的logo不断在变动。上这个榜单确实很光荣，大家知道并不是所有500强都可以被称为全球标杆的，而这张榜单上几乎罗列了所有标杆，很多公司创造的模式，比如GE的数一数二模式、丰田模式、福特模式，代表了在企业界是一个经典、被当做圣经，而被当做圣经来学习的企业的确不多。 现在这个榜单上很多企业已经不是大家学习的对象了，甚至有的企业已经不在了，比如摩托罗拉，比如诺基亚虽然还在，但是已经跟当年完全不同了。 有些公司成功历史很久，比如GE、IBM、爱立信、思科等，今天虽然还没有到完全过时的时候，但是已经岌岌可危：GE的市值下降那么多，在过去几十年从来没有看到过；而IBM连续20个季度利润和股价往下走，目前刚开始有一点反弹；爱立信年报上可能会有4个多亿欧元的亏损…… 现在的新秀全部是以移动互联网为代表的公司，比如谷歌、亚马逊、苹果等，甚至苹果都不太看好了。 如果我们看全球有一定经营规模的企业，大概在几千万家企业里，有500家进入世界500强，这代表着十万分之一的可能。为什么大家都想进500强？因为这就像是一个安全保险箱，进入之后离成为百年企业就非常接近了，当时平均榜龄是75岁，但现在已经降到了15岁，每年会有15%的公司被其他公司所超越，甚至不在了。所以从进入榜单到待在这个榜单上，从十万分之一，又变成了百万分之一的可能。这个挑战是企业生存和发展的终极难题！华为看到了，所以华为有句名言：华为终归会死的，如果能让自己活着，就是最大的胜利。  麦肯锡做过一个统计，一直在拿企业的增长和最后是否能成就未来做一个比较。什么叫企业是不是在成长？你超越GDP还是低于GDP，这是最基本的。什么叫你能赢得未来？当一个新的生命周期来的时候，你能不能抓得住？有没有被大浪淘沙拍死在沙滩上？ 麦肯锡的统计表明，持续增长的企业只不过29%*41%而已，持续增长的明星在所有标准普尔里只有一点点，同时这些持续增长的明星在赢得下一个增长周期持续领先的可能性，是没有增长的企业在下一周期里被淘汰的可能性的1/5。企业在变大的时候还能抓住下一个机会，这是极端困难的事情，挑战这个命题是一个胸怀抱负的企业不得不面对的！没有这样的思想准备，是做不到真正的领先的。  二、华为，从“微不足道”到“世界瞩目” 接触华为是我进入IBM一年左右的时候，我现在还清晰地记得，在1998年夏天，任正非带着高管和中层共二十几个人，亲口告诉我们为什么选择IBM作为华为的老师。那时候华为销售额80个亿（真正营业收入还不到80亿），他们下定决心要和IBM学习，和IBM签了一个意向协议，华为把全年经营利润的一半拿出来和IBM签订咨询合同，这在IBM内部都认为是很可笑和难以理解的事情。 当时思科如日中天，很多人建议华为学习思科，但是任老板内心最想学的是爱立信，因为它是华为想从事的电信设备提供商的行业里拥有最领先的商业模式的企业，但是爱立信不会教华为，因为爱立信知道，有朝一日华为会和他直接竞争。“找来找去，只找到一家公司可以学，不论是我们想成为谁，还是这种可能性，都是IBM。” 原因就是，IBM百年了，1993年遭遇了差点死掉的波谷，最后还能挺身而出成为转型标杆，这简直是百年企业梦寐以求的，而且IBM有咨询服务，它把教其他企业变成了自己的服务范围，这件事情有可行性。 我们的团队真正深入合作是第二阶段，2007-2008年的时候，这时华为开始从做一个能够跟世界级公司对抗的产品，发展到可以做一家世界级的企业，直到2013年超越了爱立信，在此之后，华为成了全世界研究的对象。 这里看两个数字：799亿美金是IBM去年的财报，785.6亿美金是华为去年全年的营收，要不是因为去年年底汇率反弹，去年可能华为已经超越IBM了，今年是毫无疑问的超越。这就印证了一个奇迹：学习标杆，然后超越标杆！  任老板怎么评价IBM呢？他说，IBM教会了他如何摘苹果，爬树的方法是从IBM那里学到的。他对于IBM的历史有非常深刻的理解，理解这棵企业领先的树怎么爬。回顾IBM历史，华为选择它作为学习对象，你甚至可以预测华为未来会发生什么，它的基本思想逻辑是什么。  老沃森时代，IBM规模并不大，只有通用电气十分之一的收入，但是美国国会认为IBM是美国精神的代表。IBM员工经常出去办展会，展会回来开玩笑说，我们就是这么大个公司，但是怎么感觉跟通用一样大？ 在老沃森经营的45年历史里， IBM一直在对外做形象、对内做文化，这是一家骨子里都刻着自己文化的企业，包括我在IBM 工作十几年，无一不落下IBM的烙印，这个公司是典型的把支部建在连上的公司，文化非常强大。 IBM真正发展壮大、变得世界瞩目、在商业影响上变得遥不可及，是在小沃森时代。小沃森极其叛逆，他颠覆了很多父亲的做法，但是最后发现骨子里他和父亲是一样的，颠覆的只是一些做法而已。小沃森经营15年，IBM60岁，当时IBM已经发展到行业里无法企及的地位。 更为可贵的是，对于IBM来说是灾难但是对于企业来说是经典，90年时，IBM被PC大战PK得差点死掉，濒临灭亡，然后郭士纳接棒，他是IBM十个CEO里唯一一个“外来户”，他带着IBM起死回生，打造了一次从90年中期一直到2008年，甚至2013年将近20年的红利，就是企业转型的红利，这简直就是不可思议！ 所以任老板选择学习IBM，因为企业长盛不衰，就是依靠强大的基因，而且面对败局还能转型成功，这是他学习的根本原因。这棵树的爬法不是一帆风顺的，而是有很多积累、爆发、转型的。 整个这段历史分为三个阶段:
简单分享一个我经历的项目，也是我离开IBM之前的最后一个项目，就是把IBM的领导体系带进去。我是做人力资本管理咨询的，就是把“BLM-业务领先模型”移植到华为。 这不是一个战略流程，而是以一个领导力发展项目的方式移植的。华为当时在全世界有100多个国家代表处，国家代表就是总经理，基本上就是销售的角色，没有丝毫总经理的职能，大家需要转身成为当地的社会公民，也需要全局性和系统化思维，所以就做了一个国家总经理转身，这是领导力发展体系进入华为的第一个落地项目，最重要的就是把业务领先模型介绍进去。  三、BLM-业务领先模型
 我对华为的学习智慧深有体会：
这是很多企业学习不来的，这就是华为自己的品质。  不管华为跟谁学，它在根上从来没有学过，它的根儿就是这两句：以客户为中心、以奋斗者为本，再加一句就是“长期坚持艰苦奋斗”。IBM的价值观是“尊重个人、追求卓越、客户服务”，这点上它从来没学过。 中国企业有中国企业的时代特征和使命，华为永远是它自己。 这一点，也是现在很多中国企业需要特别注意的地方，很多企业学习华为，把华为的口号变成自己的口号，把华为的做法当成自己的做法，但是很难坚持下去。下一个十年，这么多企业学习华为到底几家可以学成华为，或者学成自己行业里的华为，答案就会揭晓了。  四、如何从华为学习领先的过程中，看看我们自己的价值定位！ 华为有一个厚积薄发的系列，讲华为精神：瓦格尼亚人捕鱼图。你真想领先，就要到滚滚洪流中去寻找主航道，主航道里才会有大鱼，但是你一旦到了主航道就会有生命危险，一边在湍急的河流里寻找目标，另一方面两只脚都站稳，否则随时会被洪水冲走。 任何一个企业要领先，必须全神贯注、全力以赴！这是真正的聚焦！ 这是我们负责学习发展的同志特别需要在企业里做到的。我们想一想，我们今天做的所有工作是否处在企业发展的主航道？我们是否帮助企业在主航道里去拼打的时候全神贯注、全力以赴？这个聚焦是极端重要的。 这个聚焦会在哪里？企业主航道会在哪里？从学习发展来看，我认为大概有三个地方：
 这三件事情是我们学习发展从业者必须要去助力的，让企业可以在滚滚洪流中得到长足的发展，也是我们通过组织学习可以带给组织的，这就是我们的主航道。 我们的发力点需要做一个转变，以前我们做学习发展经常做的一件事情就是传播、复制，这基本上是用已知对待已知的过程，把已知的东西教给未知的人。但是未来不是这样的，未来面对的都是未知，未知更需要聚合，如果我们寻找焦点，寻找让我们企业在主航道里全神贯注的事情，我们就需要聚合企业的力量，聚合的力量才是根本。 这是我们未来在新的主航道里畅游时需要掌握的本事，从华为的经验里，从一个学习发展项目变成主航道里的主要工具的过程中我们可以看到，其实学习发展在这个时代对自己的企业是有巨大帮助的，关键是我们能不能看到主航道，并且把我们的力量使到对的地方！ 今天借助这个机会和大家做一些分享，我的判断是，中国有一半领先企业在学习华为，另外一半在学习阿里，这是未来中国两类完全不同的企业，归于一点，中国企业终于可以有道路自信和文化自信了！但是那个自信，就企业和企业之间而言，还得在自己身上找，在找的过程中，在座的学习发展的同志们是可以做很多工作的，这是我们的历史机遇，也是责任！谢谢大家！ 本文作者： 柏翔先生，万为瞻卓企业管理咨询公司创始合伙人，战略与领导力专家，拥有超过20年大型企业转型创新的管理咨询经验，职业化创业理念的提出者和践行者。 |
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