【原】西门子转型：从电气化鼻祖到新软件巨头

“新冠疫情”叠加“俄乌战争”，全球经济饱受冲击。

百年老店德国西门子却逆势增长，更是从电气化鼻祖成功转型为新软件巨头，不由得令人刮目相看。

2022财年（2021年10月-2022年9月），西门子整体业绩增势强劲：总营收同比增长8.2%，达720亿欧元；自由现金流再创佳绩达82亿欧元，股息从上一财年的4欧元提高到4.25欧元，股息收益率达4.2%。

预计在2023财年，西门子总营收可望保持增长6-9%。

“周虽旧邦，其命维新”。

创立175年的西门子业务遍及全球，拥有约600家工厂、研发中心和办事处。一反德国传统企业的保守脸谱，西门子勾勒出一条持续转型升级的靓丽曲线。

一、从电气化、自动化到数字化，与时俱进、动态转型

在一个半世纪的发展历程中，西门子历经电气化、自动化和数字化三大阶段，堪称全球工业发展史的生动写照。

（一）以电报机发明起家，打造电气化王国

1847年，指针式发报机发明人维尔纳·冯·西门子，携手工程师哈尔斯克创立了西门子公司。第二年，因成功建造欧洲第一条长达500公里的电报线，西门子一战成名。

1855年，西门子开始涉足电气列车和灯泡领域。1866年，西门子发明实用型发电机，将全球从蒸汽时代带入电气时代；1879年，推出世界上第一条电气化铁路。19世纪末，西门子相继制造出世界上第一台电梯，第一个适用于有轨电车的电子公共交通系统和第一辆无轨电车------

1925年，西门子进军家电和医疗设备领域，生产收音机、电视机和电子显微镜等，并在1939年发展成为全球最大的电气工程公司。

（二）称霸工业数控系统，引领自动化时代

1960年，西门子的工业数控系统问世，主要以模拟量控制和编码器为基础。1973年，西门子研制出世界上第一台可编程逻辑控制器（PLC），开启了工业自动化时代。

1996年，在过程控制领域，西门子提出PCS7（过程控制系统7）新概念，成功将与WINDOWS兼容的操作界面、工业现场总线、监控系统、西门子工业网络（SINEC）及调控技术融为一体。

作为PLC的领军企业，西门子占据全球30%-40%左右的市场份额，并在变频器、伺服电机等领域处于领先地位。

在信息自动化市场，西门子于1980年推出第一台数字电话交换机，1988年推出数字公共电话交换系统(EWSD)，1997年推出第一款彩屏GSM便携式电话。

1999年，西门子将半导体业务分离出来，成立了大名鼎鼎的新公司英飞凌科技。

（三）大力剥离硬件业务，启动数字化转型

进入新世纪，西门子开始剥离经营不景气、前景不明朗的制造类业务，首当其冲的就是在整体业务中占比达15%的通信产业。

2007年，西门子将旗下威迪欧汽车电子以114亿欧元的价格，出售给德国大陆集团。

此时，西门子已看到数字化技术在工业自动化领域的应用趋势，并洞察到云、大数据等新技术萌芽对工业领域的影响。

2014年，西门子启动“2020公司愿景”战略，着手开发信息技术和工业互联网服务，为数字化业务打基础。

同年9月，西门子以30亿欧元向博世集团出售其持有的合资企业博西家电50%的股份，彻底退出了家电领域。

2020年，西门子以12亿欧元的价格，出售其持有的欧司朗照明17.3%股权；在总营收中占比高达40%的能源业务，也从西门子集团中剥离出来并独立上市。

在对硬件制造业务强力“瘦身”的同时，西门子在工业软件市场则是火力全开、大举并购。

早在2001年，西门子就收购了意大利ORSI，推出MES软件SimaticIT，包括生产管理套件和实时历史数据库。

为弥补ORSI的不足，西门子随后收购了Unilab/InterSpec，分别是实验室信息管理软件（LIMS）和产品规范管理软件，并整合报表分析工具Business Objects，其核心采用G2实时专家系统，作为业务流程管理和实时事件响应的引擎。

2007年，西门子以35亿美元价格收购UGS公司，一举获得数字化世界的三项重要产品: NX、Teamcenter和Tecnomatix。通过结合双方在实体领域自动化以及虚拟领域PLM软件方面的专业知识，西门子跻身全球唯一可在全生产流程中为客户提供软硬件集成化解决方案的公司。

2008年10月，西门子将COMOS软件收入囊中。后者涉及整个生命周期，包括从最初构思草案，到工程设计、运营、服务和维护，直至停机和拆除：可在工业工厂或机器全生命周期中进行一体化管理，帮助企业通过优化工程设计流程、缩短流程运行时间及建立高效的运营管理。

2011年率先提出“工业4.0”并成为德国国家战略之后，西门子的对外扩张更加令人眼花缭乱。

2014年底，西门子收购Camstar。尽管后者在电子制造业有出色的MES系统，但西门子更看重其大数据分析能力。2015年6月，OmneoPA性能分析软件正式推出，拉开了西门子大数据与云服务的大幕。

2016年4月，西门子推出基于云的开放式物联网操作系统MindSphere。该系统是云计算技术在工业领域的创新性应用（属于平台即服务PaaS），向下连接现场设备，向上提供多种多样的应用程序；支持APP和数字化服务开发、运营和供应，依托西门子在自动化、电气化领域的优势，帮助企业收集并分析工厂产生的大量数据，为其运营优化提供支持。

二、依靠领先的科技创新机制，保持企业核心竞争力

秉承创始人“创新至上”的成功秘诀，西门子建立起一整套行之有效的科技创新机制，不断提升自身的产业竞争力。

（一）以人文本落到实处，舍得投入才有回报

西门子认为，员工是最宝贵的财富，员工积极性则是公司成功的基础，并开创了一系列有利于员工发展的实践制度：1866年开始实行公司利润分享计划，1872年实施公司养老抚恤基金方案，开员工分红和养老金制度之先河。

为确保员工拥有公平的发展机会，公司每年对全体员工进行一次“综合发展评估”。人力资源部门致力于根据员工兴趣与特长，为员工设计工作岗位与职业生涯，提供良好的职业发展前景，将全球员工锻造成团结、高效的团队。

西门子的人事部门地位高、权威大，内部设有管理人员培训部，从新员工和大学精英培训，到员工再培训，涵盖业务技能、交流沟通和管理能力诸方面。

据悉，西门子每年的培训费用开支，占公司净利润比例竟高达20%。

为进一步加快创新步伐，公司2018年研发投入达56亿欧元（相较于2014年增长约40%），其中约5亿欧元用于“公司核心科技”领域的研发，包括增材制造、自主机器人、数据分析/人工智能、数字化双胞胎，以及电力电子和分布式能源系统等。

目前，西门子在全球共有4.8万名专业人员从事研发（占员工总数15.8%），在17个国家建有20个数字化客户应用中心；公司每年科研经费开支占总营收的10%以上，约占德国电气工业全部科研经费的三分之一，有力保障了在新科技领域的领先地位。

（二）知识管理持之以恒，科技创新行之有效

成功的知识管理绝非单纯的技术问题，而是同企业战略、价值观、组织、人才、技术等各方面有机关联，并奠立创新管理的基础。

借助知识管理，西门子有效提升公司在各业务领域的价值：通过加速知识流动和知识整合，缩短产品上市时间；及时获取全球的知识和信息，并实现共享和管理，以便及早获得战略机遇；建立面向客户的虚拟社区，改善客户忠诚度；通过知识座谈、知识咖啡馆等活动，加速各类创新实践在企业组织中的传播。

随着全球经济一体化进程的加快，西门子产品迭代的速度也在提高。创新管理主要是对创新过程的管理，涉及从构思产生到创新实现，直至产品投放市场后持续改进迭代等，涵盖营销、设计、研发、制造、管理、金融、商业战略等活动。

不言而喻，技术创新必须要有高技术含量，西门子坚持“面向客户、客户至上”，所有列入公司的研究项目都要有市场竞争力。

1999年，西门子在中国北京和美国普林斯顿建立了两个用户界面设计中心，以推动公司创新产品的本地化。

从1991年开始，西门子引入发明人的激励机制。1995年之后，西门子每年都向杰出员工颁发“年度发明家奖”，其发明创造为公司可持续发展做出了重大贡献。

截至2018年，西门子在全球范围被授予的专利总数约65000项，内部（中央研究院）从事知识产权管理的专家就有300多人。

为确保在新技术产业中掌握主动权，西门子把人工智能、核聚变、空间技术、超高速列车、太阳能利用、光通信技术等课题作为科研攻关重点，力争尽快取得突破。

（三）观念创新为先导，利于社会为原则

如果说，产品技术创新是创新工作的核心，体制机制创新是产品技术创新的保证，那么文化观念创新则是产品技术创新的先导，

创业伊始，创始人就提出了企业经营的理念底线：我从事发明创造，首先考虑产品是否有益于社会；技术创新要以用户利益为前提，最后总是有益于自己。

企业要坚持“有益于人类社会”，就必须在观念上与时俱进。世界进入新经济时代，西门子强调“以市场为导向，以满足人类需要，保护、改善环境和开发全球一流技术为追求目标”，形成了适应时代发展的创新理念。

相映成趣的是，“西门子人”做事严谨、表达直率，凸显德国文化特征的烙印。

三、组织变革适应市场化，自我驱动和自我颠覆

所谓管理创新，就是组织创新及对创新活动的组织，通过对人财物各类资源的有效配置，使原组织共同体对新的理念目标达成共识，并重构责权利关系。

（一）保持创新企业专注度，按市场化压缩成本

创新型企业多是单一产品经营，人员集中使用，公司把精力聚焦在项目发展上；质量控制、财务、产品设计等职能，则借助社会专业化机构处理。

西门子采用有利于技术创新的组织结构，在总体架构上实行金字塔式中央集权，对子公司内部则采用灵活的混合矩阵结构。

其具体做法是：在一线上，以产品牵头组成“供产销一条龙”的销售部；在二线上，设有财务、后勤、人事、产品等支持一线的各营销部（成为拥有各类专业人员的“小麻雀”）。

值得注意的是，他们采用“市场价格决定成本”的倒逼机制，而摈弃由成本（加成）决定售价的传统做法。售价确定后，只有最大限度地压缩成本费用才能盈利，这往往成为技术创新能否转化为创新产品而成功进入市场的关键。

对此，西门子采取若干措施来压缩成本：

第一是专设战略采购委员会，旨在不断寻求或培养新的供应商，以严格把守原材料的进价关。。

第二是产品标准化，零部件在设计上尽量采用标准件，以减少重复劳动、降低综合成本。

第三是在全公司范围内成立若干“动力小组”，由工人、职员、经理、各类顾问组成，以便集思广益、提出压缩成本的各类合理化建议。

西门子在1998年推出的“TOP+”（整体最优化过程）战略，就是创新组织管理具有代表性的杰作。它有效改变了企业文化，推动了技术创新和产品质量的提高，减少了不良运作部门的数量。

为激发员工潜在的创新能力，“TOP+”设有三大奖项：商务奖侧重谁有最佳的“TOP+”整体方案，团队奖下设降低成本、提高销售额、资产管理、质量及合理化建议五个项目，而业务价值奖的评奖内容则是看谁取得的业务价值最高。

（二）组织变革动态调整，突出数字化业务地位

在“2020公司愿景”中，西门子明确将核心竞争力放在电气化、自动化和数字化三大领域。为此，西门子对组织架构进行大幅调整，包括取消“业务领域”层级，将原有的16个业务集团合并为9个，等等。

为了更加专注于客户，并根据所在行业的特定需求开展业务，西门子于2018年发布“公司愿景2020+”新战略，指导思想是：赋予各业务运营群更大的自由度，加速业务增长；提高营收和利润率目标；继续扩展数字化业务，开拓新的增长领域“物联网（IoT）集成服务”。

与之相应，西门子将主要业务整合成三大运营公司和三家战略公司；随后又调整为目前的六大板块，分别是数字工业、智能基础设施、交通、医疗、金融服务和POC。

2020财年，西门子各业务部门实现营收情况如下：数字工业149.97亿欧元，医疗业务144.6亿欧元，智能基础设施143.23亿欧元，交通部门90.52亿欧元，POC部门53.93亿欧元，金融服务部门7.16亿欧元。

前三大板块业务合计，在总营收中占比为74.24%。

2022财年，西门子实体业务利润达创纪录的103亿欧元，同比增长17%；数字化业务营收增长约15%，达65亿欧元。

（三）从创新到自我颠覆，培育产业互联网生态

作为产业互联网龙头，西门子有责任来营造、维护产业生态，为各种生态伙伴和工业客户提供从早期咨询、概念验证，到项目实施落地“端到端”的全过程服务。

基于自身数字化转型的经验教训和方法论，西门子在2020年启动了面向企业高管的培训课程“数字化企业领军项目”。

此外，西门子每年通过中央研究院在各前沿领域大量投入，在人工智能、云平台等方面掌握了雄厚的技术基础，并与行业底蕴连接在一起为产业互联网赋能。

产业互联网的高度复杂性，决定了工业数字化转型属于高度定制化的一项系统工程，牵扯到各种软硬件投入，以及与人有关的因素和流程。不仅各产业具有差异，而且每个企业都需要有为自己量身定制的转型方案。

战略目标可以迅速确定，但实施路径需要非常明晰的路线图，不可能靠采购一步到位，而要找到一些关键节点来验证价值。西门子很早就定义了推出哪些数字化战略及并购工业企业，之后推出数字化平台及咨询业务。

2018年，西门子成立了最年轻、最具颠覆性的物联网事业部，以此整合内外部数字化资源，为生态客户的数字化进程赋能。

企业是否具有自我驱动和颠覆的能力，是数字化转型成功的关键所在；敏捷方法论和数字化技术，在很大程度上提高了企业自我颠覆的能力。

在“2022世界500强”排名中，西门子排名列第159位，实现总营收755.2亿美元，净利润73.6亿美元。

今天，西门子已成功转型为欧洲仅次于SAP的第二大软件公司，在全球软件企业中跻身前十位。