宁高宁：没有“人感”是很难有领导力的；宋志平：千亿级市值公司有哪些特点…... | 一周商业洞见

《一周商业洞见》是『砺石商业评论』每周日推出的固定商业栏目，汇聚一周国内外最优秀企业家与管理专家的商业洞见。

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01 | 宁高宁：没有“人感”是很难有领导力的

战略和执行的核心是团队与人。企业家得有“人感”，没有“人感”是很难有领导力的。

所谓的“人感”指的是对人有没有感觉。我们通过对人性的基本理解，对人的基本诉求、性格、能力、特点、经历进行观察和分析，很快就会得出一个判断标准。你会知道这个人做什么合适，不能做什么，或者我们需要什么样的人，组织文化里怎么样才能培养出来这样的人。每个人都有自己的性格、风格、管理手段和方式，最后会形成相应的文化和“人感”来支撑一个组织。回看过去几十年的经历，我越来越觉得这可能是公司里最关键，也是最难的事情，因为它不是通过一天的时间就能培养出来的。

华润最早讨论需要的人才画像时列出了12个条件，包括六个硬条件，六个软条件。所谓的硬条件包括年龄、学历、身体、家庭、经历等，所谓的软条件包括团队、学习、激情、创新等。我们通过这些维度去评价某个人，70%是对的。中粮和中化后来也都形成了自己独特的评价体系和标准。

我个人总结了10个条件，这肯定无法百分百准确地评判和概括一个人，但是我过往经历和经验中认为相对重要的一些素质分别是：激情四射，战略前瞻，学习思考，尊重人性，激发团队，系统思维，专业创新，决策担当，高尚善良，业绩潜力。

我们要求企业里的人要有使命感，方向感和人感。我们当然可以抓体系或者抓评价、汇报、财务、指标，但是，抓人永远是第一位的。

人是战略和执行里最重要的环节，我把经理人分为以下几类：一类是职务性领导，没有领导力，在组织里没有人跟随和支持；一类是纪律性领导，他们很严格，对手下工作有纪律性的要求，像看家一样，做得很好，但是公司不会有大进步，更不会有创新；一类是改善性领导，他们会对公司做制度性和产业性的改善，这类领导已经很不错。

但是只有下面两类领导，才会对企业真正有用：一类是战略性的领导，他们会把公司战略提升到更高的层次，在规模、盈利、技术、发展环境或者产业上创造价值；最高层次的是组织发展式的领导，他们不仅能制定战略，还能带动组织不断往前走，变成一个学习型、创新型或可持续发展的组织，这样的组织会基业长青。（来源：宁高宁在参加CANPLUS开年第一课上的分享）

02 | 王慧文：规模效应是商业世界里的万有引力

本质上，哪些生意能做大，哪些生意做不大，是一个非常重要的问题。

规模效应则是商业世界里的万有引力，对商业思考的指导是非常大的，引力足够大，就会将其他物质吸过来，围绕自己转。

规模效应最初的定义简化之，即卖出的商品越多，成本越低，竞争力越强，企业规模越大，进而形成正反馈循环。但是，放在今天已经严重过时了。我认为，今天的规模效应是，交易额/客户使用量足够大，之后产生了客户体验优势或成本优势。具体是成本优势，还是客户体验优势，取决于具体的生意模式。

第一个层面，是不同的生意，本身具备不同的规模效应，有些生意天生就做不大；第二个层面，是在企业发展的过程中，越早抓住那些有规模效应的要素，越会因为规模效应起作用（成本低或用户体验好）而取得更好的发展。

所以，规模效应是决定企业发展速度成败的高权重要素。（来源：王慧文在混沌学园的分享）

03 | 隆基创始人李振国：用第一性原理的思考方式找到行业本质

当时我们研究了两个问题：第一，这个行业的本质是什么？第二，光伏行业未来的竞争格局会是什么样？

对于第一个问题，我们认为光伏行业的本质其实就是度电成本的不断降低。如果现阶段的技术无法对此做出贡献，是很难具有竞争力的。

虽然当时有产业政策的支持，发电还有补贴，但是我们认为任何一个行业依赖常态化输血都不可能持久。未来这个行业要永续发展，度电成本必须与火电、水电持平，甚至更低，降本是大势所趋。

我们对光伏发电核心产品光伏组件，也就是太阳能电池板的成本结构进行拆解可以发现，电池工序仅占据系统成本的25%，而硅片生产则占据了60%以上。因此降低硅片的生产成本，提升硅片的发电效率，是提升光伏发电竞争力的必然选择。

我们调研了薄膜硅、单晶硅、多晶硅、物理硅等多种技术路线的转化效率，做了极致推演。发现单晶硅电池的转换效率最高，并且成本还有较大的下降空间。而多晶硅虽然成本低，但电池转换效率也相应较低，无法支撑未来发电性能较高的光伏产品。

此外，硅片的生产成本主要集中在硅棒的拉晶和切割工艺上，当时这些关键技术全部掌握在国外厂商手中，导致成本居高不下。一旦生产工艺能够国产化，依靠国内强大的生产能力，成本还有大幅降低的空间。（来源：李振国在混沌学园的分享）

04 | 梅花创投吴世春：战略，为创业进化指明方向

创业是一场与不确定性相伴的冒险，战略能力可以帮助创业者建立对这个过程的感知和规划，从不确定性中发现确定性。换言之，也就是从大局出发，提升企业适应环境的能力，找到一条适合企业发展进化的道路。

战略就是知行合一。战略的出发点是良知、心力、认知力和执行力等诸多因素，其中，良知不只是个人价值观的善与恶，还是创业者选择创造价值的方向；认知力和心力决定了战略的高度和发展的方式；执行力则是战略落地相对细节的一种指引，对一些流程及执行要点量化。

在创业过程中，我把创业者战略落地分为三个层级，分别是战略层、战术层和运作层。这三层战略落地能力，就是时刻告诫创业者，要从战略层寻找、确定目标，从战术层分析目标，最终在运作层以脚踏实地的运营、运作去实现目标，这才是走向成功的正确路径。

战略成功落地，需要四种能力。如果战略不能落地，那就是一座“空中楼阁”。在我看来，要想成功实现战略落地，创业者需要具备四种战略能力，即战略思维能力，以第一性原理探求事物本质；战略机会把握能力，精准判断趋势性机会；战略布局能力，动态看待积极因素的内在关联；战略耐性，舍九取一，把所有的资源和精力投到最好的那一个上。

守正不图奇，朴实的战略才是王道。公司的发展讲究市场规律，就如同耕种农作物讲究时令节气，以奇招取得的成绩就像被拔出或拔高的农作物，根本无法长久、持续、稳定地成长进化。在我看来，一家企业要想建立合理的发展节奏，就要抛弃奇招，制定一个朴实的战略。

创业切忌贪功冒进，相反，快慢结合、稳扎稳打才是取胜之道。如果创始人具有足够朴实、坚定的战略节奏能力，便可将团队维持在一个安稳、上进的发展节奏中，加以慢慢积累和进化，便可以对抗市场的不确定性。

保持足够的战略专注度。初创企业就如同新生的小草，首要目标不是向上生长争夺更多的阳光和生存空间，而是向下扎根，汲取更多的养分和水分。在观察了许多创始团队并与他们进行过深入交流后，我发现了一个成功的关键因素，那就是创始人的精力和战略的专注力。当创业者具备了足够的战略专注力，便可以集中团队的精力、资金、思想去参与市场对抗，进而形成局部的竞争优势。

保持足够的战略专注度。初创企业就如同新生的小草，首要目标不是向上生长争夺更多的阳光和生存空间，而是向下扎根，汲取更多的养分和水分。在观察了许多创始团队并与他们进行过深入交流后，我发现了一个成功的关键因素，那就是创始人的精力和战略的专注力。当创业者具备了足够的战略专注力，便可以集中团队的精力、资金、思想去参与市场对抗，进而形成局部的竞争优势。（来源：《自适力》，吴世春）