个人绩效必须与组织效益挂钩，狠抓重点工作成果！

如果将员工的奖金比作“蛋糕”，组织效益决定了整个“蛋糕”的大小，而员工的个人绩效则决定了每位员工能分到多少“蛋糕”。华为通过这样的方式，将个人绩效与组织绩效进行了有效捆绑，使二者达成了平衡，减少了博弈。

——以上源于《华为战略解码》

想用绩效盘活人才、提升盈利，提前部署！

提到绩效，就不得不聊一聊天怒人怨的KPI了。作为绩效的管理工具之一，甚至在一定程度上，KPI就是绩效的代名词，概念绕弯弯的事情暂且不说，总之，被唱衰了很多年了，最近“翻唱的”也不少，因为过去一年的绩效考核实施不理想。

对此，我们WikiWorks与多家企业负责人做了充分沟通，发现我们企业在KPI推行的过程中误区很多，最具代表性的有以下3个：

• KPI（推行绩效）就是量化考核
• KPI（分解工作）是人资部的事
• KPI（短期目标）达成的指挥棒

带着这些问题，我们为大家做了一点“反思”的同时，也提供了一些KPI的设置示范，如果想要绩效发挥出战略作用？WikiWorks战略绩效管理模式，切实提升绩效管理的水平和效率。

关于绩效考核

打工人究竟都在吐槽啥？

绩效考核实施情况不理想的企业，被考核的主体员工又累又没获得感，考核的主体管理者也苦不堪言。

先说说被考核的主体员工吧，大多员工感觉指标不合理、过程不透明、结果不公平，于是考核下来满腹委屈、士气消沉。

而作为考核的主体，管理者普遍感慨目标不好定、指标不好设，人不能得罪、打分费脑筋…矛盾越考越多，结果徒增一堆考核相关的工作，对完成目标没什么帮助，同时作为被考核者，屁股决定脑袋，本位主义严重，结果也是疲于应付，纠结万分。

任凭人力部、企管部或战投部（有些企业的组织绩效放在这些部门）再怎么和老板关门开会，再怎么想破脑壳儿制定指标、分解指标，业务/职能部门并“不买账”。

这些问题在很多央企、国企里面更为突出，究其原因还是没有建立战略绩效管理模式，简单、孤立、片面的将绩效考核看做中心工作，而忽视了绩效管理的系统性。

如何系统地实施绩效管理呢？一般而言，当企业在需要我们WikiWorks为期配置【KPI模块】时，我们会特别会强调以下3点：

• 指标从何而来，附设置KPI的完整思路
• KPI指标是由什么构成？附结构关系图
• 常用工具有哪些 ？ 选择最适合自己的

总之，我们希望的是WikiWorks的KPI能够真的对企业绩效管理有用，承接战略、狠抓结果的中枢，联动岗位、薪酬、人才等各项工作的牛鼻子。

战略绩效管理

压力传导 责任共担 成果共享

不同的公司都有自身的业务特点和所处的发展阶段，但要去解决KPI来源的问题，启动战略绩效管理模式就够了。

• 一方面，企业面临的经营压力越来越大，只有从理念、工作、利益上对经营压力层层分解和传导，才能责任共担；

• 另一方面，通过全体员工的努力实现的经营成果也应该体现在员工的收入、职业发展空间和成长上，回到“按劳分配、多劳多得”的市场化分配初心。

我们所推崇的战略绩效管理模式，实现的是企业和员工的共担共赢，共担的是压力与责任，赢的是成果，如何实现的？主要有以下三点：

• 以公司效益为起点

战略绩效管理，是在抓好了企业战略规划和年度经营计划及预算的基础上，明确目标、统一思想、整合资源、分工协作，不仅做实绩效管理，而且可以推动企业持续创造价值、高质量发展。

• 抓得好部门/子公司的组织绩效

对任何企业来说，整体的目标必然要通过部门、子公司的工作来实现。对部门来说，一定要实现专业化，对子公司来说一定要实现利润中心化，从而在职能上和业务上实现对企业的整体价值。

因此，必须要抓好部门和子公司的组织绩效这个发力点，做好经营业绩考核，WikiWorks支撑。

• 员工个人岗位绩效能激励到位

岗位是企业组织的最基层单位，岗位有人能担当、能做贡献，自然企业就有活力、有动力，岗位绩效是战略绩效管理的着力点。

既明确了岗位的绩效管理要求、考核指标设置还合理、有效管理重点工作过程、科学评估重点工作结果，及时做出激励，将结果与其绩效工资、调岗调薪、中长期激励、人才培养等挂钩。

实践证明，这样真的可以激发员工的工作动力。而且，KPI仅仅只是一种相对比较简单有效的绩效管理方法，并不适合所有企业，针对不同发展阶段和业务类型的企业，我们还有BSC、OKR、OKI等等方式供合理选择。

具体到执行落地

盯目标 管过程 抓结果更有效

想想绩效主义被唱衰那么多年了，为什么绝大多数公司和在岗人士还是要背指标？绩效管理出问题，目标没达成，你就怪KPI等绩效工具，怎么说都说不过去。

据我们观察验证，大部分绩效管理问题都是绩效管理主体失位、缺位造成的，各级管理者作为绩效考核的主体，如果不理解、不担责、不投入，绩效管理大概率就流于形式。

那么，各级管理者该如何理解绩效管理呢？要有战略意识和目标导向，将绩效管理作为目标管理工具，统一管理人、事、资源等，紧盯目标、关注过程、狠抓结果，如此才能达成部门或子公司的目标。

WikiWorks，以可视化的方式体现战略绩效管理的真正价值—达成目标、支撑战略。

• 第一，盯目标

任何部门、子公司都有自己的月度、季度、年度等目标，这些目标就是WikiWorks战略绩效管理的指标来源，有效避免部门、子公司将目标和绩效考核指标“两张皮”问题。

这样的融合对管理者来讲有一定难度，需要充分考虑到年度目标、季度目标以及相应人、财、物等匹配的情况、关键措施等。

单方面制定目标也不可取，需要通过上下沟通的方式实现全员对目标的理解与认同，同时伴以在工作中落实，强化上下贯通的执行力。

• 第二，管过程

没有可控的过程，就没有可控的结果。但过程管到什么程度是合适的？从绩效管理周期看，有月度、季度、半年度、年度，月度是及时考核、及时激励，到了年度就是考核周期长、激励滞后。

管理者管过程的工具是绩效面谈与绩效监控，各位管理者根据各岗位的关键工作，对其节点性成果进行评估、指导，对出现的问题及时指导员工解决，从而确保员工在过程中有信心、有成果、不动摇、不走样。

• 第三，抓结果

在绩效管理中，关注的是过程抓的是结果，各种可视化工具都在提醒紧盯结果的达成，结果达成才能真正完成企业赋予的各项职责，真正支撑企业的发展。

最后，提醒各位管理者两点：一是要对绩效考核的结果及时予以评估、确认，一定要通过科学的方式予以上下沟通、最终确认；二是要对结果进行有效的应用。