“愚人说他们从经验中学习,我却宁愿利用别人的经验。”这句话据说是俾斯麦说的,但是却不一定是他最先发现了这个真理。 如果您是TO B行业中面临经济下行,生存环境被压缩,行业洗牌加速的那个企业,也知道保守运营不过是死刑缓期执行,想加大投入又不知道如何突破,那就赌吧。以往的那种行业看老大,老大看经验的方法已经在这个新环境里不灵了。这里说赌,并不是没有方法,而是这种方法是以前经验不能推导出来的,只能闭着眼睛去赌,闭着眼睛就是不要再看过去的经验,看着倒车镜开车不可能适应这个突变的环境。赌什么?就是大客户部,很多人会说这个我知道,不就是设立一个专门攻大客户的部门嘛。看完此文看看跟您想的是否一样。 大客户部为什么是个战略部门? 一说到理论问题就有人会说这个不切实际、没法操作,更想听案例,尤其是行业标杆的案例。可事情恰恰不是这样,任何一个案例都是有背景的,所有的运营成果都是“长”出来的,其过程难知。所以案例看起来很精彩,抄起来很难。而唯一可以做到举一反三的就是理论的东西。 战略这个词来自军事领域,主要指两个东西,一是寻找战略突破点,即找到一个能够突破并迅速形成优势的突破点,有时是指薄弱点,有时是关键点,看战场情况与自己的资源而定。二是在战略突破后能够形成壁垒,让对手花数倍的努力也难以突破,甚至形成永久的战略优势。 TO B企业要想突破困境,既要寻找突破点,又要考虑树立壁垒,大客户作为TO B行业的意见领袖,当仁不让地成为大家争夺的战略要地。以往靠销售明星或代理商单打独斗难以实现战略突破。从公司组织层面解决大客户这个战略要地成为必然,这也是为什么大客户部是一个战略部门,它需要公司整个系统的配合和支持。 大客户销售的特点是什么? 大客户的销售特点决定了大客户部的组织和运行方向。具体来说大客户销售具备以下特点:
如何从组织层面突破大客户销售? 大客户部组织特点是由上述大客户销售特点决定的。
为什么要“赌”? 首先从管理文化层面已经不是以往的压力管控模式,而是基于分布式“领导—领导”的个体激励模式。从来没做过,需要“赌”性。 其次从操作层面,决策权下放到一线,包括业务费用、价格决策等,比以往的风险看起来大得多,需要点“赌”性。 最后从激励层面,由以往的提成为主的模式变成以高薪为主的模糊任务导向激励,同样需要决心与“赌”性。 最大的“赌”来自于敢不敢做战略资源聚焦,投入区域甚至全国市场做突破。赌赢了是战略的突破,输了,如果从价值观到实施都按照新模式进行,无论如何都能产生一个超强的团队,除非对手比我们的价值观更强。 |
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