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本文梳理了方洪波的100条商业思考，包括战略、组织管理与变革、数字化转型、成为领导者、阅读与成长等维度，以帮助读者更全面、直接地了解这位中国最成功职业经理人的智慧。 01 关于战略 2.无变革，没发展。 3.也许没有永远的公司，但美的想走得更远。山峰虽然陡峭，但我们必须攀登。 4.变革和创新，是存量时代最大的增量。 5.在美的，没有什么是不可以否定的。 6.现在没有一家企业有“护城河”了。没有什么是永远稳定的，只有相对稳定。真正的“护城河”，是敢于自我否定，不断创新，跟上时代的步伐。 7.最大的挑战是我们自己，最大的敌人只有自己。企业发展要在时间长河里去看，不能停滞不前，也不能只看眼前。（2017年美的集团中期会议的演讲，通过5年的改革，美的集团已经走出2012年营收下滑的困境，当年营收破2000亿元。） 8.为什么家电行业频发价格竞争？因为整个行业的毛利率还是比较高，这是行业发生价格竞争最根本的条件。最残酷的时代还没有到来，可能会在2004年、2005年。在接下来的整合过程中，要生存发展关键要靠系统的综合能力，光靠单方面的长处不行。（2003年方洪波接受采访，谈及空调行业的价格战。） 9.营销的背后是管理。竞争力最根本的来源，就是管理。我们提出“系统成本”的概念、美的空调最终的成本是由我们所有的流程，所有的环节，所有的岗位，所有的员工共同努力相互作用得来的，系统成本跟每个人都有关系。2001年8月份我当上事业部总经理之后开始抓管理，强调管理出效益，在成效方面，我们的利润大大增加，存货大为减少，这些是看得见摸得着的。（2003年接受采访，谈及美的战略。） 10.我们不怕价格战，是因为我们的价格正是价格战的产物。价格战术并非上策。几年前，你只要突出一个点就可以致胜，或广告出位、或低成本、或品质牌，但走到今天，靠的是一个系统，是整个链条的全部。（2003年接受采访，谈及美的应对行业价格战的战略。） 11.胳膊不砍命就没了。（2012年方洪波上任美的集团董事长，一上台大刀阔斧改革，裁员7万多人。） 12.我们是志在必得。小天鹅的优势，最核心的是它的品牌；其次还有它的技术，有一班制造技术的团队。（2008年，美的电器以16.6亿元现金收购小天鹅24.1%股权，成为控股股东。方洪波是该收购总操盘者。） 13.如果不收小天鹅，那我就必须独自在这个行业里边摸索，这个时间成本有多大？还有技术。目前国际市场上，买一个滚筒型号的技术，可能就需要一个亿。即使买到手，也还必须得摸索，就算摸索三五年也不见得就能摸索的出来。另外，荣事达这个品牌还不是我们的，我们只能用美的这个品牌去推。光广告费又得花费多少？如今有了小天鹅，这些就都不需要了。（2008年美的电器并购了小天鹅，补足了美的电器在洗衣机领域的劣势。从2003年起，美的在国内开启了兼并收购来做大规模的战略。） 14.在中国做并购真的不容易，尤其是并购国有企业。你必须把他们的人都要换掉，换思维往往是最难的。（2009年9月接受媒体采访） 15.当年如果不走这一步的话，我就失去了这个机会。今天这样做已经来不及了，我很后怕。（2018年接受采访，谈及2012年美的营收下滑300多亿的时候，他决定投入10亿元自研一套新的IT系统“632”。2018年，美的销售额突破2600亿元，创新高。） 16.如何从低成本竞争转向新的竞争驱动？如何融入移动互联网时代？如何走向全球化经营？回答不好这三个问题，一切目标都是空谈。（2015年，接受《中国企业家》采访，谈美的面临的三大挑战。2014年美的销售额超过1400亿元，净赚110到120亿元，走出了2012年营收下滑的阴影。） 17.转型能不能成功，就看你董事长。这是马云对我说的。 18.中国已经进入新常态，未来经济增长很可能低于7%，但家电企业的思维还没有进入新常态，还在搞跑马圈地，怎么办？家电企业必须要用产品创新和技术创新来替代过去的低成本优势。三年前（2011年）我们开始转型，2014年美的一年的盈利相当于过去的三年，员工总数从最高峰时的19.6万人减少到12.7万人。 19.单靠互联网拯救不了制造业，组织改造不了，互联网改造就是空的。 20.美的手上有400多亿现金，不做投资不可能。未来三年美的也不会买一亩土地，不会新建一家工厂。钱往哪里投？全部投到看不见的项目上去。（2015年谈美的“数字化”转型） 21.2017年，销售额做到2000亿元时，员工总数控制在10万人以内。（2015年谈美的新目标。但2017年，因为连续并购东芝家电、德国库卡，员工人数高达13.68万人。） 22.美的以前每年投几十个亿建厂房，未来三年（2015-2018）不会新建一家工厂。钱往哪里投？我们投资20多亿元在顺德建全球创新中心，在日本大阪和美国建了研发中心。 23.在移动互联网时代，家电产业里那些传统的经验、方式和方法都已经失效。（2015年接受媒体采访，谈及互联网+潮流对美的的影响。） 24.移动互联网已经颠覆了一大批行业，我认为未来一定是一个万物互联的物联网时代，中国会出现200亿、300亿个智能终端，会有一批新的巨头诞生。未来不再有家电企业的说法，而是智能硬件。物联网现在还没有标准，哪一天爆发不知道，但大家都在布局。（2015年方洪波谈美的“数字化”转型） 25.美的的盈利并不是依靠控制人工成本，而是提高产品的核心竞争力，把产品单价、结构做得更好。成本优势要发挥出来，但不是靠降低人力成本，而是靠效率的提升，让所有交易更有效率。（2015年接受采访。美的2015年上半年营收同比增长超过25%，而竞争对手海尔和格力的营收出现了下降；在利润同比增长方面，美的也超过两个竞争对手。） 26.美的5年前推动了系列的变革调整，才有了今天。当时是壮士断腕不得已而为，那我们今天就要反思，为什么不趁经营良好的时候，就调整否定、变革发展？越是良好的时候，越要果断勇敢、敢于变革，敢于否定自己，更加果断转型。（2017年美的集团中期会议的演讲，通过5年的改革，美的集团已经走出2012年营收下滑的困境，当年营收破2000亿元。） 27.产品的创新容易模仿，但全价值链的卓越运营创新是很难模仿复制的，这是美的未来三年的重中之重。（2017年美的集团中期会议的演讲） 28.智能家居所有的技术手段都是成熟的，而且是开放的，关键就看谁能真正抓住消费者需求。现在门口的野蛮人已经冲进来了，家电企业要守绝对守不住，只能往前赶。（2015年谈美的“数字化”转型） 29.美的没有追逐风口，也没有紧跟互联网+，也没有抓各种时髦的理念，没有花哨的口号、各种理论。我们所做的就是遵循商业的基本规律和本质。（“2018中国制造论坛”上的演讲） 30.只要用户提出的需求，我们就要满足。（方洪波提出，只要用户买了产品后提出退货要求，美的体系所有渠道就要无条件退货。） 31.所有的家电是智能连接的，可以跟人、设备发生交互。用户用不用智能功能，我都要首先具备智能化功能。等我提供了更多的内容、功能，用户看见了，就会用得更多。那时美的就不是一个家电企业，而是一个科技企业，一个互联网公司。（2019年，方洪波提出了“全面数字化、全面智能化”的新战略。） 32.在将来的某一天，随着美的企业价值链的高度数字化，所有的流程、工作方法、业务模式都高度数字化，加上智能产品的推动，美的可能就是一个互联网公司。 33.“全面数字化、全面智能化”是创新变革的重中之重，是美的集团目前最核心的战略，我们会更坚定地投入，进行更前瞻性的布局。（2020年12月，方洪波2020经营管理年会上的演讲） 34.在多重压力之下，我们必须思考： 长期的大趋势和成长逻辑是什么？ 在变化波动背后的根本原因是什么？ 现有存量的风险是什么？如何寻找增量？ 我们有没有真正围绕核心能力去配置资源、设计机制、打造团队？ 很多问题还没有答案，但有一个结论很清楚：基于过去的认知到达不了未来。（2020年12月，方洪波2020经营管理年会上的演讲） 35.美的面向全球市场的竞争力需要进一步加强，基础研究、技术研发存在“卡脖子”现象，制度、商业模式的创新变革还不够坚决，解决固步自封、盲目自信的心智问题迫在眉睫。（2022年1月，方洪波向全体员工发表《坚定生长 海阔天高》的主题演讲）
36.美的未来几年经营思路的核心就是对科技执着地投入，以新战略推动新增长，通过认知升级、思维突破，不断升级存量，创造增量。创新和求变是美的最大的增量，就是要做美的没有做过的事情。（2022年1月的主题演讲） 37.百年企业的变迁告诉我们，“成熟的”大企业都不喜欢冒险、不喜欢自我否定。但历史同样告诉我们， “成功的”企业都在不断地自我革命、自我否定。美的在发展历程中的每一次主动转身，也都尝到了甜头。从1993年改制上市，到2012年起通过数字化转型、管理模式创新等一系列变革，美的完成短期业务目标的同时又进行了长远规划。“十年更新”期间，美的经营数据、产业布局已发生巨大变化。（2022年1月的主题演讲） 02 38.美的不容许虚与委蛇的职业经理人存在，上午交代的事，下午必须不折不扣地办好。 39.我在美的20年，每次开会、讲话都是自己准备，包括今天的演讲，没有一次是别人给我写的。（2015年接受《中国企业家》采访，谈及组织变革与转型。） 40.我现在的思维是哪里有人才，就把办公室设到哪里，以吸引优秀人才的加入。 41.我只管公司能否健康持续发展，上游的供应，下游的渠道，该调整就调整，不换思想就换人。 42.忍得住员工的不理解，忍得住政府的不理解，忍得住媒体的不理解，忍得住社会的不理解。（2012年方洪波对管理层的建议。这一年美的集团的收入骤降近三分之一，股价跌幅高于同业。） 43.推进扁平化组织再造，我的标准就两条：是否符合小公司形态？是否符合创业公司形态？美的集团以前管理层的层级很多，每个层级都有信息衰减。现在整个集团就四层：总裁，副总裁兼总监，经理，普通员工。我要求每个人提高动手能力。（2015年谈美的“数字化”转型） 44.（转型中）外面所有的东西我都不担心，最担心的困难就是内部人的思维转变不了，不愿意放弃过去的成功经验。新的东西变化又快，他们不敢去面对、去拥抱新的变化。 45.改掉一万个细节，整个组织的文化或许才能改善。 46.我的办公室现在能用玻璃的全部是玻璃，随时开放，任何人都可以进来。包括我在内所有管理人员必须改变，思维换不了就换人。（2015年谈美的“数字化”转型） 47.（组织改革）有内容，但是也要有形式，没有形式，也就没有改造内部的决心。比如无边际、跨层级，向阿里等互联网企业学习。我跟员工一样，到食堂排队打饭吃饭，我的办公室是以前的三分之一，所有的高管几乎没有独立办公室，都是开放式的。（2015年谈美的“数字化”转型对内部组织的改革） 48.我在内部讲话的时候最多的三个词：伤筋动骨、脱胎换骨、壮士断臂。我会问所有的管理人员，到底伤的哪根经、断的哪根骨。 49.美的从一粒种子成长为一棵大树，公司治理的先进性、价值理念的与时俱进、管理层的心灵成长，这三点是这棵大树的树根，要牢牢地扎入大地，坚定生长，才能实现枝繁叶茂。 公司治理要进一步分享责任、权利和义务，激发活力，激发企业家精神； 价值理念要把以员工、用户、客户、合作伙伴为中心落到实处，大家有共同的信仰和理念，美的才能生生不息； 管理层要不断自我反思和否定，进行精神、认知等全方位的成长。 03 50.过去的成功法则需要全面迭代，不仅要重构，而且要剧烈重构。没有任何竞争优势是永恒的，而且优势越来越短暂。美的没有东西可守……我要捍卫未来，而不是驻足过去。 51.（谈及数字化转型）数字化的推动一定是一把手工程。如果一把手不推，永远推不动。一把手想推，再大的困难也会解决。有时候，一口气突破了、顶住了，可能就是一片新的天地。有时候没有憋过去，又回到起点。 52.数字化转型是牵一发而动全身，不是某一个人，也不是IT部门，不是某一个业务单元，而是美的集团每一个部门，每一个业务单元，每一个人都要参与。（2020年接受采访，谈美的的数字化转型。） 53.首先，一把手要坚定地展现推动的决心和精力；其次，整个全企业的所有资源、人力、维护都要投入进去参与转型；最后，牵扯到整个价值链，不仅美的内部是个孤岛，上游下游同样，因为是全价值链的。 54.转型的工具、方法都很成熟，关键是敢不敢、有没有思维、行动能力和强大的执行系统。 55.在2013-2014年，我们还没有一个数字化的体系。一开始我认为数字化是一个工具，就是IT技术。随着我慢慢地走，一步一步地积累，我就尝到了甜头。这个企业的效率很高，有引领的地方，有很多效果，然后我信心就更大了，为了更大的甜头就去进行更大的投入。我对它的认知不断地在提高。此时此刻，我觉得数字化不再是一个技术，它牵涉到整个企业全价值链的方方面面。 56.（IT技术可以）提高我接收信息的一致性、快速性，让过程的管控变得透明。（2012年，方洪波提出“三个一”的整合战略：一个美的，一个体系，一个标准，准备把诸多子公司进行资产重组，以实现集团整体上市，IT技术是他认为最有利的抓手。） 57.（10亿元）是很大的一个数字……每到这个时候，做这种抉择，我都觉得很迷茫。未来美的要想成为优秀的企业，伟大的企业，必须要搞，就是要彻底推倒重来。（2012年，方洪波决定将美的100多套IT系统替换为一整套自研的新IT系统，但前期需要投入10亿元。） 58.我不知道三年后董事长还是不是我，你还让我等三年？一年之内必须完成。就是要把不可能变成可能。（2012年，方洪波决定投入10亿元自研一整套新IT系统，下属却说需要三年时间，一年时间根本不可能。） 59.转型本质上通俗的讲，就是转人。团队结构不转，思维不转，知识结构不转，能力不转，那就是空谈。（2020年接受采访，谈美的的数字化转型。） 60.我们所有的高管都是在工业时代成长起来的，思维都是硬件思维。美的今天转型就是一个由硬到软的过程。为此就需要大量软件思维，现有的团队，包括我，都需要改造自己的思维。
61.今天的数字化技术不仅要有懂先进的、各种数字化技术的人才、数字化思维的人才。不仅要懂数字化技术，还要懂传统业务的结构，还要知道未来的业务结构，等于对业务要有非常深刻的理解，还要对未来的业务模式、方法有深刻的洞察力。这样的复合型人才是极度紧缺的。 62.过去我们在天猫、京东卖多少，数据在他们那，卖给谁、怎么用我们不知道，和以前苏宁干的一样，未来这样肯定不行。美的正在建统一的库存系统和物流系统，不管你是在网上买还是门店买，都由一个库存系统发货，一个物流平台发货。 63.以前美的的基因是高度分权，事业部制，效率非常好。现在随着数据时代的变化，时代变化越来越快，美的需要高度快速反应，敏捷性、韧性、灵活性，这就是我们做不到的，所以现在我们慢慢正在做，正在转型当中。 转型的思路就是大平台、小组织、小团体、小单元、小业务、小分队。我们现在跟互联网企业学习，后台是高度的一致性，根据企业的数据、技术，追求敏捷。上面就是建两个核心，一个业务中台、一个技术部门，前方全是小的团队，区域的、产品的、以某一个业务板块划分。 64.企业的价值理念要转型，要真正把人力资本这个概念贯彻在企业日常运作的每一天、每一个环节，包括环境、工作的氛围。 现在的年轻人，他们的追求跟上一代人的追求不一样，他不再是为了生存，更多是为了自己，怎么样追求真正的自己，所以我们怎么样在这个时候建立一个适合时代的文化。 （首先是）去尊重每一个人，尊重每一个个体，让所有的人都在一个非常去中心化的、平等的环境工作、交流。第二是用户直达，就是真正把用户思维贯穿在日常的经营管理中。这些都是企业价值理念在数字化转型过程当中的变化。 65.最艰难、焦虑的决策，是转型数字化的投入。数字化每年都要投几十亿。每到这个时候，这种抉择，很迷茫。 2017年之前我投一个东西，我知道投下去肯定没错，我投20亿下去。以前根本就不会做工厂，我肯定不错，这个工厂摆在那，土地厂房都在那。研发中心也没有错，以前搞632信息系统也没有错，就是看得见的痛点，明显要解决的问题，非常清楚它一定有回报。 在2017年的时候，我不知道这个投资对不对，因为看不见。数字化都是隐形的东西，无法以肉眼去判断、以经验去判断，甚至有时候你不知道这个方向在哪里，这是目前最大的困难。 66.我有时候心里也在问，你往前走，到底往前走会怎么样？它是未知，这就是最大的焦虑。焦虑就是未知。 67.我最重要的角色就是推动、决策，不断往前推。 68.那一阵子晚上吃完饭，有时候在花园喝茶，自己就急得不行，像无头的苍蝇。后来我有一次跟朋友讲，我的代价是什么？我说我的代价最多就是岗位没了。压力到了那种时候，是非常无形的压力。（2020年接受采访，谈及2012年推进美的转型所面对的压力。） 69.未来收购任何一家企业，我什么都不怕，因为我有一套成熟的系统。（2015年，美的新一代IT系统“632”让美的集团做到了标准化的流程和数据。） 70.我问咨询公司的老总，他能不能提供一个中国或者全球做数字化转型比较成功的案例让我来学习一下，他想了半天也没有想到。（2021年美的集团的全面智能化取得了显著的提升。到2021年8月，约80%的美的空调都是智能空调。在众多智能产品的带动下，美的美居App的注册用户数接近1亿，月活则在2021年中超过了1000万。） 71.美的有制造业中唯一以小时作为时间单位的系统，精确到2小时、4小时，效率特别高。中国现在能做到这个程度的本土企业，我认为屈指可数，可能还没有。 72.所有的产品和服务要变成数字化的产品和服务。（2019年，方洪波提出了“全面数字化、全面智能化”的新战略，要打造名为“移动端经营驾驶舱的系统”。） 73.手机一点开，每天所有的东西都展示在网上。比如说此刻天热，有人在安装美的空调，每装完一台，我这（移动端经营驾驶舱的系统）上面就反映出来。我知道所有的存货、生产现状。 74.既然提出全面智能化，那所有的产品都生产智能的，无条件，必须推。（2019年底、2020年初，美的集团正式确立“全面数字化、全面智能化”战略。） 04 75.CEO最像跳高运动员，你永远有自己跳不过的高度，最终挑战都以撞在横杆上告终的。即使你是世界冠军，终究还是一个失败者。 76.何总真真正正地把做企业当成一个使命，他能够做到和美的集团分得清清楚楚，退休之后，连司机、汽车都不在公司，每年没有一分钱是从美的集团花出去的。 77.我是美的的“保姆”。 78.千里马常有，伯乐不常有；方洪波只是美的历史上的一个过客。 79.这种关系建立在非常信任的基础上，而信任是在过去二十年中形成的，但我在接班之后每一秒，这种信任关系可能都在变化。如果哪个细节没有把握好，会顷刻间就发生变化。它很脆弱，毕竟不是血缘关系，是雇佣关系。（2014年，方洪波接受《中国企业家》独家专访，首次谈及他与何享健的信任关系。） 80.美的空调这么大规模，最怕出现方向性的错误，面对激烈的竞争和快速的市场变化，你必须作出决策和选择，有时甚至感到没有任何人可以依靠。当今的竞争形势是前有虎狼、后有追兵，这对个人的承受力是一个极大的考验。我的内心也常常陷入一种两难境地，常常对明天感到茫然，目标是什么？我在书中寻找，在思想的巨匠间徘徊，每一个战略决策都经过无数的煎熬。当竞争与敌视比邻而居时，谨慎就会茁壮地成长，我学会了更好地运用谨慎这一成功的系数。（2002年，担任美的集团副总裁兼空调事业部总经理的方洪波接受媒体采访。） 81.一个优秀的职业经理人应该做到四个境界： 第一是全我。即全身心地投入工作，鞠躬尽瘁。 第二是有我。体系建好之后我无处不在，人人都能感到我的威信和赋予他们的权利。 第三是忘我。让体系自动运转，无论我身处远近或消失，它都可以健康运作。 第四是无我。即个人从有所图到无所图，这是最高境界，我应当终生不断向这方面努力。 82.你的眼光有多远？这是一个决策者永远都为之殚精竭虑的问题。 83.我在美的空调推行“跳起来就能得到的高薪”，实际上是要求他们不断超越，奋力拼搏。我一向认为，企业中不存在好人与坏人，只存在好的心态与坏的心态。好的机制可以使坏的心态变好，坏的机制也会把好的心态变坏，我所要把握的是一种健康的尺度。（2002年，方洪波接受媒体采访） 84.“第一”的概念容易让人迷失自我，我们决不能成为这种情形的温床，把自己放在挑战者的位置，既需要勇气，同时更鼓舞士气。从保持企业活力、保持整个团队的冲动和激情来看，“挑战者”是一个最好的选择。 85.事后想一想，我们的确也有要反思的地方。我们在节奏上，在沟通方法上，都可以做得更好一些，完全可以让这些风暴来得更平缓一些。美的这些年发展得比较顺，在团队力量上有被摊薄的现象，一些年轻人成长起来，总觉得自己代表着先进、人家就是落后，确实有骄傲、自以为是的现象。（2009年9月，方洪波首次在公开采访中反思自己在小天鹅并购过程中的不足。2008年，美的电器以16.6亿元现金收购小天鹅24.1%股权，成为控股股东，方洪波是该收购总操盘者，但并购后的整合过程中，出现了数百名小天鹅员工聚集闹事的纠纷事件。） 86.闹事看起来是坏事，但现在也可以说帮了我们。如果不闹的话，可能我们整合所需花费的路程更长，可能要两三年。现在一闹，借这个机会，我们一年就搞定，将人员理顺了。（2009年9月，方洪波首次在公开采访中谈及收购小天鹅中的纠纷事件。） 87.如果有一天我落后了，我会自己主动退的，一直赖着，走的时候会很难看。 05 12-《美的第二次大裁员背后》，市界，2022年 |
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