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在《杰克·韦尔奇自传》中，有一句话提到了如何处理下属。在公司中，常常会发生如下的情况，就是一个人犯了严重错误，但他的同事和领导并没有参与，甚至完全不知情。那么，这些人要不要承担责任？如果要承担责任，范围究竟要多大？处罚应该有多重？ 韦尔奇说，很多时候，受牵连的人都是无心之失，他们可能是因为“智”不如人，或者是因为懈怠，以及没有注意到那些危险信号。我反复琢磨韦尔奇的这句话，并结合有关的实例，似乎体会到了韦尔奇要讲的道理。 当下属出了过错，领导者一定要承担责任，这一点必须明确。不过，在对其他人进行处理之前，需要对每个人的错误性质有所了解，有所区分，之后再去做处理的决定。只有这样，才能既形成威慑力量，又能让人心服口服。
首先必须要区分错误的类型。错误的情形大约有以下几种。 第一种，就是“智不如人”。我们必须要承认，人和人是不同的。最能看出人们之间智力差别的地方，就是证券市场。所有金融招法的背后，其实都是深度的分析和精巧的算计，体现了人们智力上的不同。智力比较强的人，往往算路清晰、分析到位。如果辅之以果决的行动，通常会成为长期的赢家。而与此相对，智力平平的人，则往往扮演韭菜。 我认识一些智力平平，却在股市中驰骋的人。长期下来，就是在反复地拉抽屉。他们确实会靠运气挣到意外的钱，但容易赚到钱，也会轻易地送回去。 企业里面的道理，也是一样。位置高的人，不一定比下面的人聪明，因而常常会被下面的人耍。商业世界里，同样是聪明人玩傻子。聪明人，不管是大智慧，还是小聪明，反正总能在这种博弈中获得好处。所以，要解决下面的问题。第一个是抑制聪明的下属把力气花在歪门邪道上；第二个就是如何慎用智力偏低的人做管理者。 解决前一个问题，可以靠大力度、甚至超力度的处罚，加大智力“欺诈”的成本。解决后一个问题，就是防止晋升智力可疑的人。这就像让一个不擅于投资的人远离股市一样，一旦发现经理人智力欠费，就要果断地把他从原岗位上调离。在这个问题上，客气不得。 第二种错误，是领导者对于危相不够敏感，不能看到已经出现的危险信号。这不是智力问题，而是敏感度的问题。事实上，大多数风险情况的出现，都会有某种征兆。有些时候，这种征兆甚至还会不止一次地出现。有些人，对这种信号非常敏感，他们会积极地规避风险，所谓君子不立危墙之下。但另外一些人，不仅对于这类信号不敏感，甚至还会一而再、再而三的掉坑。有些人还会多次掉入同一个坑。 那么，这种人就不应该过多地参与决策，不应该独当一面，而应该专注于执行任务明确的工作。他们的工作环境，越具有透明度，对其个人，对整个公司，都越有益处。另外，对具有这类特点的人，要经常提醒。在《赢》这本书里，韦尔奇说，作为领导者，你有时候会觉得一句同样的话，你每天要说100遍，但这并不算多。因为100遍落实到每个人的头上，可能不到一遍。显然，在韦尔奇看来，领导者要习惯“不厌其烦”。 第三种错误，来自于领导者的工作懈怠。因懈怠而导致的错误，性质比前两种要严重。前面是能力不足，或敏感度不强，但第三种属于态度有问题，所以，如果是因为懈怠而要承担领导责任，决策者不应该手软。 第四种错误，是故意违规，包括明知故犯，也包括合谋和暗度陈仓。这种错误不可原谅。对于涉案人员，要坚决惩罚。如果不这样做，组织会从根子上出问题。用黎叔的话说，队伍就不好带。 以上是我对韦尔奇那句话的理解。 在解读《赢》这本书时，我曾说韦尔奇是个狠人。因为他是狠人，所以，GE能够在他的治下，用20年的时间冲到一个难以想象的高度。2001年韦尔奇退休时，GE曾达到6000亿美元的市值规模，而且PE倍数也非常离谱。你会买一家传统工业公司的股票，要50年才能收回投资吗？我猜一般人不会，因为它太贵了，但很多人就是买了。 这里面有很大的韦尔奇因素，包括他个性特质中的“狠”。下面讲一个小故事，从中可见一斑。1990年，韦尔奇知道有一位公司雇员和以色列的空军将军联合在瑞士的银行开了一个账户，用来谋取私利。韦尔奇闻讯后立即决定对该员工停职，然后启动内部调查程序。由于这位员工抗拒接受内部调查，韦尔奇立即将之开除。 开除这个家伙之后，公司展开了大规模的内部调查。调查组由外部专业律师深度参与，时间持续了9个月，先后与100多名GE员工谈话，查阅了35万页的文件，最后发现有20名经理人和员工与此案件相关。不过，这20位员工没有一个人在这个案件中得到好处，而且他们对此事完全不知情。他们只是有领导责任，或与这件事在业务层面上有联系。 那么，该如何处理这20个人呢？ 在这20个人中，许多人都有良好的工作记录，业绩也很出色。有人是忠诚勤恳的老员工，已在GE已服务了37年。他们都是业务部门中的得力干将，他们没有任何的合谋行为。正因为这个原因，该业务部门的老大根本下不了手。 在继续阅读本文之前，我建议你先停下来，想一想你如果是韦尔奇，该如何处理这件事？通报批评吗？
韦尔奇说，这些人的错误不属于前面所说的第四种错误，但属于前三种错误。部门老大下不去手，他很理解，所以，后面的事，部门老大就不要管了，由公司另外安排人手来经办。韦尔奇特意选择了一位人力资源方面的经理人，从中立的角度来处理这件事。当然，他自己并没有袖手旁观。 在经过非常细致的调查、谈话和沟通后，在这20位经理人和员工中，对10位做了解聘和劝退处理，对6人降职使用，只有4人，是批评了事。也就是说，一个人的事情，牵扯进了20位同事和领导。除了那个人要承担相应的处罚，相关的20个人也要受到处理，承担领导责任。这个力度不可谓不大。 韦尔奇说，我就是要通过这件事让所有的经理人知道，在你的管辖范围里，如果出现类似的事情，你一定不可能全身而退。而要承担责任，也并不是简单的批评教育、行政处分，而是卷铺盖回家。 公司是这种处理方式的大赢家。因为有前车之鉴，GE在后面十年大规模的快速发展过程中，风险始终能得到必要的控制。所以，才会有前面说的市盈率爆棚。当然，在这个过程中，还有一个人也赢了，就是那位人力资源方面的经理人。韦尔奇说，他显示了公正和才干，发现他是一个副产品，但却是重要成果。这个人后来成了GE公司的人力负责人。 总之，承担责任，要分清错误性质，处理上要有力度，结果要公正，要让大家服气。当领导和责任的问题解决好了，组织才会兴旺。  |
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