在品牌众多和选择性广及受疫情影响的当下店铺上个月的销售指标根本没有达成，这个月的调整策略是什么？业绩拉动点是什么？如果你店铺上个月的销售指标超额达成，那么这个月如何做才能够保障依然超额达成？上个月产生好结果的原因是什么？哪些是可以复制的，哪些是需要去做调整改善的？我相信很多终端人，都是会去思考和制定相关策略及动作的。那么，我们到底应该如何定目标，抓过程，拿结果，作为管理者又该如何通过拿结果带出一个好的销售团队呢？
在制定目标时，参考的维度有全年目标、同比数据、环比数据、月任务占比年任务的占比数据、商品数据、会员数据、店铺营销活动、资源、培训等情况来综合制定。 很多时候团队没完成目标，拿到好结果并不是因为目标分解没做好而是实现目标措施没有具体化、细分化、流程化、工具化、数据化。 作为管理要知道目标管理的核心是实现目标的措施具体化，而不只是目标的分解具体化。德鲁克强调，目标既要有一定的难度又要切实可行。所以，这就要求我们在制定目标的时候遵循几个基本原则。比如目标一定是明确的，目标是可以衡量，可以检验，能够数据化并能验证，目标与各项子目标之间是相关联的，目标要有预算等。再者，目标是自上而下进行层层分解的，但是达成的策略却是自下而上具备层层保证的。那么在定目标的这个维度，我们有几个核心关键点要遵守并做到，是什么呢？想要完成目标，首先就要学会去管理和执行目标，而想要管理和执行目标，一定绕不过这个管理工具，就是OKR。OKR它是一个创新的目标管理工具，是一种创新的工作方法，还是一套目标分解的系统，也就是通过目标的层层分解，拿到结果。Objectives：翻译成中文就是目标。也就是你想要什么？Key Results：翻译成中文是关键结果。也就是你打算怎么做？Objectives Key Results：翻译成中文就是目标与关键结果。分别是鼓舞人心的目标、可达成的目标、本季度可执行目标、团队可控制结果的目标、对业务有价值的目标。一个好的关键结果的标准，有七个维度，是哪七个维度呢？分别是量化的、充满挑战性及激励人心的、具体的、有具体负责人的、有流程和过程管理的和对齐的及推动正确的行为。那到底应该如何真正理解并且正确使用OKR呢，我举例说明。假设你是一家店铺的店长，想要提升老顾客的回店率，应该如何设定OKR呢？首先我们来看O，也就是目标，在本月的月底时，老顾客回店环比提升，这个是就是目标。比如第一个，就是每天利用微信或者是电话形式邀约老顾客十人。比如第二个，每天复盘总结邀约话术和技巧并练习十个老顾客的资料。比如第三个，每个星期去到老顾客的家里，进行衣橱整理的针对性服务。在管理学中有一个非常重要的设定原则，就是SMART原则，由分别表示确定目标的五个基本原则的英文字母的字首组成。当然，SMART原则也是一个很实际、很方便的实施原则。第一个S，Specific ，是指具体的、明确的。也就是说目标必须是明确的和具体的。比如说我要完成35万的销售指标，是不是明确的目标，不是。那我要在本月的四个周阶段内第一周达成多少，第二周达成多少，第三周达成多少，第四种达成多少，最终完成35万的目标，是不是准确的目标，是。 所以，很多时候目标没有实现，是因为你的目标从来不准确，你从来不知道你该什么时候做到。这既是准确的目标。第二个M，Measurable，是指可衡量的、可以测量的。也就是说目标必须是可以衡量的。比如本月35万目标，第一周要达成35%，今天达成了多少不知道，明天我应该达成多少，不知道，快到月底了发现任务差额太多了，赶紧开始做各种冲刺，你认为会达成吗？为什么不能达成呢？这是因为你没有让过程可测量，第一周要达成35%，那周一到周四要达成多少，周五到周日要达成多少，也就是它必须可测量。第三个A，Attainable，是指可达成的、可实现的。也就是说目标是可以达成的，是可以实现的。比如7月份店铺目标完成是16万，8月份目标制定35万，你认为这目标制定的怎样？是不是太难了，因为这个目标有点高了，如果一家店铺总是不能达成目标对于店铺的士气和自信等都会带去负面影响。
第四个R，Relevant，是指相关的。也就是说目标必须和其他目标具有相关性。很多人设定的目标，和自己采取的行动，毫无关系，所以你所做的事情必须最终是服务与目标的，然后助力于结果的。第五个T，Time-based，是指一定时限的、有时间限制的。也就是说目标必须要有时限性。比如这月目标是35万，第一周完成多少，店长说能卖多少算多少，第二周完成多少，店长说努力卖呗，这种店长的做事方式永远不会实现目标，因为她从来不知道把目标细化拆解，并紧盯时间结点。总之呢，SMART原则首先就是目标设定要具体化，要有可衡量的标准，要有可达成的方向以及还要有相关的一定时限性的。比如你上个月目标达成80%，这个月你给自己定的目标是达成160%，那么你要如何做才能达成呢？比如你要提高店铺员工的成交率，要提高员工的连单率，那么你的连单率现在是多少，你的目标是把它提升到多少，这就是可衡量的，需要有一个数值的存在，什么叫目标，什么叫达成，什么叫没达成。比如说可达成的，你之前连单率是1.4，现在你定1.6的目标，那可达成吗？可以达成的。比如上月店铺完成率80%，这个月你没有给店铺做额外的带教，也没做营销活动的业绩拉动，你想让这月完成160%就不太现实。当然，定的子目标是要跟大目标相关的，一定要有时效性的，在什么时间可以完成。SMART原则是一个实施的原则，所以在制定的过程当中，要有一个实施的流程，当然，目标管理在实施的过程中也是有方法的。总之呢，如果你定目标不具备SMART原则，那就不能够量化，对于不能够量化的目标，它只是一个目标而已。遵循SMART原则定目标之后，接下来我们就要靠抓过程为实现目标拿到好结果展开相关的动作了。而想要达成目标，一个是明确的目标，员工的专业技能和高意愿的状态，还要匹配具体可执行的策略，激励机制，辅导带教、资源等综合考评后的计划。如果你想要制定一个有效的计划，那么就要去遵循定计划的5W2H的原则。第一个W，叫做What。是为了达成业绩指标，你需要做哪些事情，事项清单是什么。 第二个W，叫做Why。是你做这件事目的是什么，也就是为什么做。 第三个W，叫做Who。是这件事你交给谁去做，你要清楚责任人。 第四个W，叫做Where。是你要在哪个地方做，这个一般都是店铺为主开展。 第五个W，叫做When。是时间，做这件事的时间周期跟它的时间节点是什么这个也是后期追踪的关键。 第六个H，叫做How。是这件事情我要怎么去做，做的方式是什么？我要把具体的行动计划和步骤罗列出来。 第七个H，叫做How much。是我需要多少内部、外部资源，或我需要多少费用，需要付出什么代价，如加班。而店铺更多考虑则是匹配什么资源。 第四个，定计划遵循的3个步骤。 制定销售计划，它有三个核心关键的步骤，分别就是目标分解、任务排序、确定方案。 ①目标分解。计划的制定是为了完成具体的目标，而根据目标的时间跨度和维度不同，要将我们的目标进行分解。 一个是它需要我们把长期目标分成若干个短期目标。另一个是要将大的团队目标分解成小的个人目标。分解后的目标，就是为具体计划的制定提供方向。假设店铺年度目标是800万，你是不是要去拆解到4个季度呢？那每个季度是不是要拆解到月度？每个月度要拆解到每个周，对吗？还有一个非常关键的重点则是，销售任务的分解、目标的分解必须要“合理”，这就要求你不能一刀切去制定你的目标。有些人是这样定周目标的，比如这周要达成10万的销售指标，我就用10万÷7天，然后算出每天是多少即可。因为，目标分解是需要考虑工作日和假日以及是否有促销活动等因素的。如果目标分解不“合理”，业绩不理想时就会影响员工的自信心，造成员工有情绪、负能量产生，甚至会认为这个目标根本不可能完成。②任务排序。目标“合理”分解后，为了达成这些目标，要做哪些具体的事项呢？这就需要按照轻重缓急去进行排序，这也叫做统筹安排。如果我要达成目标，我要做的事只有四个，那其他事情可以按照它的工作内容在做一个排序即可，一定要记住分清楚轻重缓急。比如同样是一天，同样是一天的工作目标，有的人完成的就比别人好，比别人快你觉得这是为什么呢？这是因为除了工作技能的娴熟之外，很重要的一个方面则是高效率的人懂得统筹安排。③确定方案。这个是指对事项和任务排序之后还要对每个事项拟定具体的、清晰的行动方案，这是计划里最主要的内容。总之，只有对我们的目标进行“合理”的分解并配合行动策略，才能达到高效执行最终得到一个好的结果。
目标和计划制定好了，接下来我们要做的就是在执行的过程中跟进过程，很多时候结果不好是因为管理者没有紧盯和追过程。 紧盯和主抓过程，是为了更好的去辅导和辅助并解决员工在执行过程中有可能会遇到的各种问题。简单的来讲，作为管理者要做到给方向、给辅导、给方法、给激励、给关注、给策略、给资源，那到底如何做到抓过程呢？①团队要有统一目标。所谓的团队要有统一目标，就是管理者要跟团队去交心，确保全员朝着一个目标努力，并且能够为目标达成群策群力。 过程中要注重团队建设，只有团队具备凝聚力员工才愿意去完成目标，去执行策略。 至于如何定目标，如何追过程或者是用什么样的计划和策略来帮助团队拿到结果，这个就是管理者必须要做的管理动作了。 ②善用会议管理。就是店铺要召开三会，用会议来统一目标，共通和宣贯要执行的业务动作这个是非常有必要的。 会议可以共通策略和执行动作，更能够带动氛围、鼓舞士气，以及营造和建立执行环境和氛围。 至于会议召开形式及参加人数这个都不用过于在意，因为会议的召开和这些关系不大，调整的只是会议召开形式而已。 ③要做跟进并紧盯结果。定了目标和执行业务动作后，要跟进过程，并在目标达成不理想时及时给予方法、引导、辅导、带教。 我们要知道没有好的过程，一定不会有好的结果，记住不要下指令要结果，而不重视过程。 当执行过程中出现问题时，对员工技能的带教和给方法以及关心状态则是管理者一个非常重要的管理动作。 ④定期沟通和绩效面谈。我们要知道一个管理者会沟通、绩效面谈可以解决团队中80%的问题，在进行沟通、绩效面谈时要让员工感受到你关注她，而不是业绩。 作为管理者只有你关注员工成长，并且真正找到员工变化的初心进行沟通，才能找到背后的原因，要记住沟通是为了调整员工状态，是对状态不好原因把控的解决。 沟通和绩效面谈前找到数据背后原因分析，确定要谈什么，然后看沟通、绩效面谈后有哪些要做的管理动作。 ⑤重视团队建设管理。每一家公司、店铺都会团建，但大多数公司或店铺团队太表面了，就是在一起吃吃喝喝。 我想说，浅层次的团建是吃吃喝喝，而真正的团建则是一起打胜仗，因为吃吃喝喝的团建要么没起到作用，要么是吃喝结束后，团队还是原来样子。 而高层次的团建则是目标团建，只有完成目标后，团队凝聚力才会更强，才会有更多的愉悦感，也才会有更多信心。 ⑥适度的关心员工状态。没有人希望被管理并且管理它的本身是逆人性的事情所以要去做到顺人心，识人性。 在者每个人都有自己的情绪或好、或不好的时候，所以，这就要求管理者要做到适度的去关心员工的状态。 我们要知道，当团队状态不好的时候，作为管理者你的自身也一定是出现了问题的，要进行复盘和改善。 总之想要带好团队，作为管理者就要做好和员工之间的平衡，更重要的是关注人的问题，而非事的问题。 如果你想要很好的将计划去落地执行，通过抓过程拿到好结果，就一定要去使用好PDCA循环这个管理工具。它是指做事之前先做计划，计划做好以后再去执行，然后在执行的过程要进行检查，并对检查结果进行总结，在总结过程中，将好的经验进行提炼和复制及推广，将做的不好的结果或没改善的问题，再次进入下一个PDCA循环。
Plan：计划。也就是要确定目标及方法，比如根据现状找出问题、原因，然后通过数据分析确定主要原因，最后制定改善计划。
Do：行动。也就是执行计划或行动计划，根据计划进行分阶段执行并按照轻重缓急、分工分责进行执行。
Check：检查。也就是要检查执行的结果，当每一个子目标下发后，一定要去做过程的跟进检查及反馈。
Action：处理。也就是要总结梳理调整或者是处理，将没有解决的问题转入下一个循环。
工作过程中，每天都要做PDCA，每天都要去想P做了什么动作，D做了什么动作，C做了什么动作，A做了什么动作，总之要形成每天用PDCA循环去发现和解决问题的习惯。团队列名法，一个组团解决问题的管理工具所以它也叫组团解决问题。团队列名法，它是一种比较现代的小组讨论和决策的工具，它可以最大限度的收集成员的意见，让每个人都互动起来，集思广益，达成共识。想要达成任何目标，都需要不断复盘，而复盘则是可以让你快速地知道这三件事情，是哪三件事情呢？ 这三件事分别是，哪些事情应该继续做，哪些事情应该停止做，以及哪些事情还没有做要开始做。只有团队不断复盘，才能成长和进步，而复盘就是继续做、停止做和开始做这三件事。作为管理者，你想要团队拿到好结果，就一定要在追踪目标的过程中去复盘团队，以此来保持团队的好状态。比如案例复盘、时段复盘、执行复盘，用这三个维度展开团队复盘。帮助团队看到业绩提升的拉动点，并找出问题解决的方向，然后助力团队保持好的销售状态才能拿到好结果。想要拿到好结果，你可以通过复盘以上的这三个维度，追踪过程，拿结果，在追踪过程时可以追目标进度、追业务动作、追关键指标、追工作流程、追专业技能、追管理工具。对于管理者来说，最重要的不是定目标，而是盯目标、追过程，然后才是拿结果，要知道只有可提炼、可复制的结果才是真正的好结果。对于好的过程和好的结果，作为管理者要学会提炼复制，并且做案例回放和优势分享，建立标杆和榜样，达到复制推广的目的。对于好的过程和不好的结果，作为管理者要学会分析和评估过程，看看为什么过程好结果却不好，到底是什么原因导致的，是意识、技能还是什么问题造成的，要找出根源。对于不好的过程和好的结果，作为管理者要对员工的结果认可，并提炼出可以复制的点进行推广及找到改善点和问题点进行调整。对于不好的过程和不好的结果，作为管理者要进行绩效面谈，用数据思维进行面对面的沟通并一起共通并找到达成及改善策略。
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