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领导者说：★目标管理很容易沦为官僚、乏善可陈的程序。好的目标管理是什么样的？它应该创造什么价值、可以创造哪些价值？ 忧心忡忡的德鲁克写了这篇文章。不仅正本清源，而且提炼的10条价值可以作为标尺，用来评估目标管理实践的有效性。 机械工业出版社《管理—责任篇》附录 投稿/培训/合作 | Tapmadou（微信） 分享 ｜ 领导者养成笔记「ID：GoToLead 」 对的目标管理：10项成果 1.管理者会清晰地认识到，自己所在的机构没有目标。好多被当成目标的那些东西，通常只是一番良好的意图而已。 2.管理者会清晰地认识到，世界上不存在单一的（不需要思考、不需要做出高风险的权衡和抉择的）目标。 3.确定目标时需要聚焦，确定优先事项，同时也必须做出高风险的决策——决定要搁置什么、放弃什么。 4.清晰地界定达成目标所需的资源、所需的努力、时间表、具体策略。如果其中没有对顶尖人才进行有效的配置，就算不上是计划。 5.定义有效的绩效衡量标准，将有组织的反馈纳入管理流程，以便系统地审查和持续地调整目标、角色、优先事项和资源配置。 6.管理者在综合有见识的人提出的各种（不同）意见的基础上，充分理解了相关决策的难度、复杂性和风险。 7.在组织内部创造出责任感以及做出奉献的自我承诺，让管理者与专业人士的自我控制成为可能。 8.必须引发精力分配、人员分配以及职位安排上的变化，也必然引发服务于目标达成的人力资源重组。 9.使管理者能够对组织结构进行深入思考，基于目标、优先事项、策略对组织结构进行针对性的调整。 10.必须引发一系列决策，既涉及组织的具体目标和绩效标准，也涉及组织的结构和行为。 “依靠目标与自我控制进行管理”（management by objectives and self-control）的概念起源于私营企业。一战后，杜邦公司率先进行了实践。到了20世纪20年代中期，通用汽车的阿尔弗雷德·斯隆系统地运用了它。尽管当时斯隆并没有用一个专门的术语来描述自己的管理政策，但在执行过程中已经展现出对这一概念的透彻理解。 组织需要制定目标（objectives），并将努力聚焦，以达成具体目标（goals）和成果——也就是真正的管理。这些需求正是“依靠目标与自我控制进行管理”可以保证和能够满足的。正因为如此，机构也极容易将MBO的程序误认为是管理与目标的本质。实际上，它们可能会助长将目标管理（的程序）作为思考和决策的替代品的致命错误。 因此，组织的管理者需要一份MBO应用指南。他需要理解自己究竟是在正确应用MBO，还是在误用它。至关重要的是，他必须明白正确应用MBO所带来的成果。不幸的是，这正是大部分手册和指南中一笔带过的部分。唯有取得了这些成果，才说明MBO真正得到了应用。 MBO亦即“依靠目标进行管理”（management by objectives）和“依靠目标进行管理”（management by objectives）。现在需要的，就是两套不同的翔实说明——前者从目标出发描述成果，后者由管理角度描述成果。 01目标 现状是什么，应该是什么 1.管理者在应用MBO过程中必须瞄准的首要成果，也可能是最重要的成果，就是清晰地认识到自己所在的机构实际上没有目标。好多被当成“目标”的那些东西，通常来说只是一番良好的意图而已。 目标的存在意义在于，让实现目标所需的工作得以有效组织起来。这意味着目标必须是可操作的，也就是能够被转化为明确的绩效要求、工作以及具体任务。 问题是，几乎没有一个公共服务机构拥有可操作的目标。把目标描述为 “维护法律与秩序”或者“医疗保健”，从操作层面来看毫无意义。这些陈述根本无法让人推理出相关的具体目标或者需要完成的工作。可是，与现实中绝大部分公共服务机构对目标的陈述相比，这两个陈述已经算不错的了：相比较而言，可操作行已经算高了，也更接近真正的目标。 “依靠目标进行管理”带来的第一个成果是：管理者将会意识到传统意义上的目标远远不能胜任；实际上，在大多数情况下，更是完全不合适。因此第一项应当完成的工作就是找出目标应当是什么，或者可能是什么。 “医疗保健”听起来合理，但是实际上大部分医院与医疗保健毫无关系。它们所关系到的是救治病人。显然，要得到医疗保健效果的最智慧、最有效的方法是预防疾病，而不是治疗和治愈病人。在我们所知的范围内，提供医疗保健服务，坦率地说，根本不是医院该做的事。医疗保健是通过公共卫生保障措施达到的，其中包括接种疫苗，提供纯净的饮用水，以及妥当处理污水。医院是医疗保健失败的结果，而不是提供医疗保健服务的机构。 可是，就算医院把目标定义在一个非常小的范围内，就像英国卫生局所做的那样，把目标定为“救治病人”（也就是修复已经造成的伤害），目标还是很模糊。医院是否像传统的美国社区医院那样，是私人医生的诊室设施和办公室的延伸吗？换句话说，它是医生照料那些在自己的办公室或诊所无法照顾的病人的地方吗？还是应该像很多美国医院尝试的那样，通过提供儿童保健门诊和情绪问题咨询服务成为社区的“医疗保健中心”？医院应该像美国大城市里的医院中的门诊部门那样，代劳私人医师的服务职能为穷人提供医疗服务吗？如果医院将自身功能定位为“救治病人”，那么妇产科的角色与功能又是什么呢？毕竟生孩子实在说不上是病，反而是完全正常而且健康的事。 在将良好的意图转化为真正的目标过程中，管理者总是会发现有很多目标虽然同样必要但互不相容，或者至少是完全不一致的。 典型的例子是过去40年间实行的美国农业政策。在罗斯福新政之前，政府就已经提出了明确的目标：增强美国农民的力量。这意味着要保护家庭农户吗？还是说要让美国农民变得更加高效高产并具有在世界市场上竞争的实力？在撰写农业法律时，议会一贯使用的都是表示法律的作用在于保护小型家庭农户之类的文辞。但是，后来实际上用于达到这种效果的措施主要都着眼于将农业变为更加高效、高产而且具有竞争力的产业上。在这种政策之下，小型家庭农户基本上没有容身之处，还可能成为妨碍目标达成的绊脚石。 因此，“依靠目标进行管理”的最重要成果就是它强迫管理者意识到不存在单一（single）的目标，这与政策陈述的语言没关系，也与议会行动或行政管理部门的口号没关系。要把这一认识当作“依靠目标进行管理”的成果来看，似乎有些自相矛盾。 然而，它可能是最为重要的成果，因为它能够强迫管理者及机构意识到思考的必要，以及做出高风险的权衡决策的必要。如果要使MBO成为强化机构绩效的有效工具，就必须将之视为“依靠目标进行管理”要努力达成的成果之一。 3.“依靠目标进行管理”需要达成的另一个成果是确定哪些事项需要优先做，哪些需要搁置。 组织几乎无一例外地必须努力达到多个目标。与此同时，每一个目标之下又有一定数量的不同的具体目标。但是没有一个机构（尤其是大型机构）能够同时做很多事，要想把很多事都做好更是难上加难。它必须聚焦，确定优先事项。同样地，它也必须做出高风险的决策——决定要延缓什么、放弃什么，也就是要透彻地理解搁置事项。 需要聚焦的基本原因是便于在组织内部进行沟通，以及与组织外部的公众进行沟通。如果一个机构试图同时达到多个目标，就会让自己的员工感到困惑，更会让支持它的公众感到混乱。 聚焦的另一个重要原因在于，没有一个机构拥有用不完的、真正有效的资源。我们都明白，金钱本身无法取得成果。达成成果，需要辛勤的工作，需要有奉献精神的人才的持续努力。而这样的人总是供不应求。一个有能力的人如果把精力分散在多个目标上，而无法对主要任务全身心地投入，就会极大地降低工作效率，从而对他的工作造成破坏性的影响。如果需要在某个目标上取得成果，就需要至少有一名得力的男士或女士对相关问题进行彻底和持续的投入。 最后也许是最重要的原因在于，即便是单一的或简单的目标，往往也需要在不同的而且无法同时实施的策略（strategies）之间做出选择，其中的某项策略必须被赋予最高的优先级，这意味着其他策略将处于次要地位，或者在某一时间被放弃。 这一难题的一个例子想必是每一位有经验的管理者都熟悉的问题：发展中国家的教育制度。几乎所有的教育发展研究都认同一点：每个国家都希望拥有经过训练与教育的人口，而且这确实是社会经济发展的基础。但是，应该培养少数极其有才干的精英，还是应该以大众教育为主？很少有国家能够同时追求这两个目的，因此它们必须做出抉择。如果选择前一个方案，国家会付出巨大代价，而且存在一定的风险：社会可能无法有效运用付钱买来的专业知识，也无法为这些人才提供有意义的工作。其结果就是人才流失，一个贫穷国家的最有潜力、最贵重的人才资源就会离开，不得不去异国他乡寻求发挥其学识的机会。 选择第二个方案也存在风险。这些国家可能会培养大批的不满于传统就业选择以及传统生活水平的人。由于能够雇用这些人的机构并未出现，也缺失相应的管理者，所以经过培训的人找不到自己应该从事的工作，受人引导而拥有的期待也落了空。 要定下优先事项一般是比较简单的，至少在政治上看是比较简单的。真正困难而又绝对必要的，是要做出冒相当风险的、而且政治上也比较危险的决策：确定搁置事项。每一位富有经验的管理者都明白，一件事情被搁置也就意味着被真正放弃了。事实上，明智的做法不是搁置，而是决定完全不做某件事。因为对策略而言，时机至关重要。10年后再做10年前就已经很好而且富有价值的项目？没有比这更低效的事情了。 不仅如此，对公共服务机构而言，要想“抛弃过去”比企业更难。企业当然也不愿意放弃那些不再能达到目的、不再能产生效益、不再能满足市场主流需求的产品或服务。这些产品和服务，通常也是现在处于管理层顶端的人们花费了它们工作生涯中最好的时光去创造并且曾经取得成功的东西。而且在企业中，市场终究会迫使管理层正视现实、放弃昨天。 福特汽车公司对埃德赛尔（Edsel）车型久久不能舍弃，并且远远超出了经济现实所能容忍的时间。早在福特管理层愿意接受现实的判决之前，美国公众已经抛弃了埃德赛尔。最后，即便是再强大、再顽强的公司也得接受现实。 在公共服务机构中，通常不存在这种压力。事实上，如果我们在1850年或1900年左右就有了交通部，我们现在可能每个国家都有重大的研究项目，投入数十亿美元来重新训练马匹。任何公共服务机构——政府机构、医院、学校，它们的任何活动和任何服务都有支持者，无论是在立法者、媒体还是公众中。可是，没有什么比强撑垂死的项目更难的了。与让更能响应社会需求、更有生产力的工作变得更高效相比，公共服务机构需要投入更多的精力、努力和能力才能维持那些已经不再符合社会需要的工作。 因此，公共服务机构总是处于一种“危险”之中：将其最优秀的人才和大量资金浪费在不能再创造价值、不能再为社会做出贡献、难以继续开展的或不合时宜的工作上。 同样重要的，是对一切服务与活动进行系统评估，以便找出可以抛弃的项目。实际上，对公共服务机构而言，明智的做法是每隔三四年就将各项服务活动进行审查：“如果当年确立这项服务的时候，我们知道现在所知道的一切，还会着手做这个项目吗？”如果答案是否定的，那该说的话不是“我们怎么做才能让这个项目重整旗鼓”，甚至也不是“我们是否应该考虑终结这个项目”，而是“我们最快需要多久才能终结这个项目”。 对“依靠目标进行管理”而言，选择放弃一些东西并为此制定一个时间表是重要的组成部分，无论它多么不受欢迎、不愉快或难以实现。大型机构尤其是公共服务机构中，极容易遇到的风险是混淆“脂肪”与“肌肉”，分不清忙碌的表象与实际的绩效。预防这种退行性疾病的唯一方法是系统地放弃昨天，并为这种放弃设定明确而果敢的目标。 4.下一项成果就是明确的具体目标（goals），包括具体的子目标（targets）、具体的时间表以及具体的策略。其中的内涵是清晰地界定达到目标所需的资源，所需的努力，最重要的是需要如何配置可用的资源——其中人力资源最为关键。如果没有对有能力、绩效表现突出的人力资源进行妥当的配置，那么就说不上是计划。在进行到这一步之前，计划只能被成为良好的意图，甚至在实际操作中连良好的意图都算不上。 5.最后，“依靠目标进行管理”必须定义绩效的衡量（measure）方法，或者至少能对绩效做出评判(judge)。 人们普遍认为，公共服务机构瞄准的都是无形的成果，而这些无法测量。然而这只能表明公共服务机构没有达成预期成果。如果成果无法被客观评价，那么它压根儿就没有被达成。日常存在的只有活动，也就是成本。想要取得成果，就必须明白自己想要哪些成果，并依此判断成果在现实中达成与否。 认为公共服务机构的活动无法衡量是不正确的。 无论是企业还是社会服务机构，“使命”总是无形的。西尔斯百货在20世纪20年代就将公司的使命定义为成为“美国家庭的采购员”。这个定义可以说是完全无形的。但是，西尔斯随后为实现这一使命而设定了运营目标（例如以最具经济效益的价格开发一系列最能够满足大多数家庭需求的电器），并推导出关于产品线、服务、品种、价格和市场渗透率的清晰的、可衡量的具体目标（goals）。这些具体目标也明确了工作和努力的方向，同时让绩效变得可衡量。 同样地，“医疗保健”也是无形的。但是妇产科的目标既不难以捉摸也不难衡量。例如，要求接生过程中出现的“意外情况”不能超过总分娩数量的2%或3%；产后感染的人数不得超过总人数的0.5%；怀孕 7个月后出生的早产儿中80%能够健康地存活下来。 选择恰当的衡量标准本身，就是一项政策决策，因此它的风险很高。衡量标准，或者至少是判断与评估的基本标准，就是我们对“绩效”的定义。这些标准基本决定了努力的方向。它们也决定了政策中的优先事项究竟是严肃的，还纯粹只是管理层的口号。为此，必须强调的是，衡量的必须是绩效而不是努力。如果将衡量的重点放在运作效率上，而不是该机构向外界（无论是另一家公共服务机构还是公众）提供的服务上，这是不够的，甚至会产生误导。衡量标准会对精力分配和注意力方向起到引导作用。公共服务机构甚至所有组织的通病之一正是倾向于把精力与注意力集中在内部，也就是效率，而不是把目标聚焦在对外部提供了什么服务上，而这些服务才是每个公共服务机构存在的目的。 确定好衡量标准之后，接下来就应该有组织地搜集从结果到活动的各项反馈。什么时间点应该期待什么样的成果？实际上，衡量标准决定了什么样的现象才是成果。因此，找出合宜的衡量标准让管理者能够从做诊断走向做预判。他现在可以提前判断哪些事情可能发生，并采取适当的行动看它是否真的发生了。 行动的具体后果是不可预测的。实际上，在通常情况下，对于行动（尤其是对于机构的行动）来说，预期的结果肯定无法完全实现，出乎意料的事情几乎肯定会发生。但是，意外的结果一定是有害的吗？在实际的管理过程中，它们是否比原先期待并规划获得的结果还要理想？如果出现了偏差，是要改变策略，还是要调整具体目标或者优先顺序？还是说，意料之外的事情带来了原先没能预见的机遇，甚至表示需要加大投入、乘胜追击？这些都是公共服务机构的管理者们几乎从来不关心的问题。除非他们在目标与策略的结构中建立起会迫使自己面对这些问题的有组织的反馈机制，否则这些管理者很有可能会无视意料之外的结果，在错误的行动轨道上走下去，或者坐失良机。 因此，必须将有组织的反馈纳入管理流程，以便系统地审查和持续地调整目标、角色、优先事项和资源配置。“依靠目标进行管理”的重大成果之一，就是让管理者能够做到上述事情。如果不能实现这个成果，那就说明“依靠目标进行管理”没有得到正确的应用。 02管理 现状是什么，应该是什么 1.同样道理，“依靠目标进行管理”也需要取得一系列的成果才能称得上是正确应用。 第一项成果是理解（understanding）。“依靠目标进行管理”往往被人形容为一种取得一致意见的方法。但是，这种说法实在是太过简单化了。MBO确认并聚焦的一系列决策包括：目标及其平衡、具体目标与策略、优先事项与放弃事项、精力分配与资源配置、恰当的衡量标准等。这些决策很复杂，风险高、不确定性大，无法靠鼓掌赞成就能完成。要想做出智慧的决策，需要知情异议（informed dissent）。 “依靠目标进行管理”得到的第一个成果，是让管理者充分理解这些决策的难度、复杂性和风险。这意味着管理者清楚地知道，从事并熟悉同一项任务的员工，对目标（objectives）与具体目标(goals)的定义不同，看到的优先顺序也不同，并倾向于采取不同的和不兼容的策略。只有意识到这一点，才有可能有效地做出决策。 这些决策的复杂程度与重要程度都意味着负责人不会在对决策了解不够的情况下轻举妄动。只有在综合了有见识的人提出的各种意见的基础上，管理者才能全面地了解一个问题的复杂性。一般来说，“对抗式程序”并不是做决策的最佳方式。当有良好意愿和丰富知识的人发现它们对同一问题、同一愿景、同一工作以及同一现实有诸多不同的见解时，持不同见解的人相互之间的讨论必不可少。否则，管理者所看到的将只是问题的表象而非本质，所追求的将是细枝末节的琐事而不是最终期待的成果。 近50年前，玛丽·帕克·福莱特运用知觉心理学的早期研究指出，在一个组织中对答案持不同意见的人，通常对正确的问题是什么也会有不同的看法。公共服务机构中的管理者需要处理的问题往往非常复杂，通常包括多个维度，任何人都只能看到某一个或某几个方面，而无法对问题进行全面考虑。 然而，管理者要想采取有效行动，必须对复杂性有所了解，必须具备全面看待问题的能力。否则，即便他付出了最大的努力，也无法取得预期的成果，反而会导致错误的或不想看到的结果。 “依靠目标进行管理”是一种管理（administrative）过程而非政治过程。这就使得将“理解”作为首要成果变得更加重要：将组织内部对同一任务与同一问题的基本观点、不同意见以及不同的解决方法置于明处。 过去20年间创建并隶属于联邦政府的主要部门，诸如国防部、健康教育与福利部、交通部以及住房与城市发展部等，经常遭受谴责，主要的批评是针对它们的管理无效与管理混乱。雪上加霜的是，它们还经常被拿来和其他所谓“更高效”且较旧的部门进行比较，比如内政部与农业部等。这些较新的机构缺乏有效性的原因被人归结为“缺乏方向”与“内部分裂”。让旧机构充满效能，尤其是在新政运行初期，实际上应该归功于这些部门的领导者对知情异议的智慧运用。内政部的哈罗德·伊克斯和农业部的亨利·华莱士都非常注重部门内的不同意见，从而尽力使自己和同事能够被各方理解。因此，即便当关于目标和优先事项的决策是由最高管理者自己单方面做出而不是通过民主的方式做出的时候，整个部门也都能够理解这些决策。而且最高管理者知道有哪些替代方案，以及他的下属对这些替代方案的看法。 类似地，日本的“共识决策”制度最近也经常被当作美国决策者应当与之看齐的榜样。不过，日本人并不是通过协商一致进行决策，而是通过协商一致来进行权衡。日本组织内部做出决策所需酝酿时间看似很长，但是实际上全部用来在组织内达到最大程度上的互相理解，也使得将要参与行动的人能够就待解决的问题直抒己见，并说出自己对问题的定义。这样做的结果是：员工会明白自己的同事与合作伙伴的立场、感受，也会更清楚自己的感受。这样一来，组织内部就能达成一个大家都能理解的一致意见，即便组织内部的某些群体并不同意这项抉择或者更偏好其他选项。也许日式决策方法的最大优点就是它真正能够设置优先事项，并且真正有效执行。 2.“依靠目标进行管理”的第二项管理成果就是在组织内部创造出责任心与做出奉献的自我承诺，让管理者与专业人士具有自我控制的能力变成可能。 MBO的拥护者很喜欢谈“参与”。这个名词具有误导性，或者至少是一个有缺陷的说法。理想的结果是：组织内部的个体甘愿为实现组织的目标而集中奉献自己的注意力与精力。这就是一种自我控制的能力：要让每个个人做出正确的贡献并且有能力进行自我评估，而不是靠外部评估与管理。理想的结果是每个人做出奉献的自我承诺，而不仅仅是参与。 正是出于这个原因，目前常见的为个人或管理部门设定目标的MBO做法都存在缺陷，甚至反而会造成伤害。常见的MBO做法中，上司一般会问下属：“这些就是机构的目标。为了推动目标达成，你必须做出哪些努力呢？”正确的问法是：“基于我们的使命，你认为我们的目标、优先事项和策略应该是哪些？未来的一两年内，要想为这些目标、优先项以及策略服务，这个机构应该对你和你负责的部门有怎样的责任要求？除此以外，你和你负责的部门还有哪些其他的目标、优先事项和策略？为了实现这些，你必须做出哪些贡献并且取得哪些成果？你看到了哪些重大机会能够帮助你为这个机构以及你的部门做出贡献并获取绩效？你发现了哪些重大问题？” 毋庸置疑，接下来就是由管理者来做决策。许多不切实际的管理者认为“下属总是知道的更多”，但事实并非如此。当然，“上司总是知道的更多”也不可靠。除非下属与上司都意识到彼此对该做的事与能做的事持有不同看法时，他们才能真正地沟通。而且，除非下属能够对其绩效表现和结果负责，并最终对其所在的组织负责，否则目标管理只是空谈。 3.下一个成果是人事决策。就像先前说的那样：应用MBO需要确定如何配置资源，以及朝何处集中发力。“依靠目标进行管理”永远应该带来精力分配、人员分配以及职位安排上的变化，也必然引起服务于目标达成的人力资源重组。即便只是下意识，管理者也会经常错误地认定每个人现在所做的工作不仅都是合理的，而且都为组织做出了相应的贡献。可是，事实恰恰相反：每一个存在的职位都有可能是错误的，需要重新组建，或者至少需要重新定位。实际上，工作内容需要随着组织的需要不断变化；为了实现预期的成果，工作任务的改变更加频繁。 职位描述可能在较长时间内不会发生变化，然而任务却应该是不断变化的。组织明确管理目标的基本目的就是迫使人们直视问题：在考虑我们此时的目标、优先顺序以及策略规划的条件下，完成哪些任务才能够做出最大贡献？ 除非这个问题被提到明面上加以认真对待，否则MBO就没有得到正确的应用。目标管理必须确定恰当的集中精力的方向以及人力资源配置的优先顺序，然而将这些考虑转化为实际的人事安排。除非能够做到这一点，否则就会出现有“目标”却无“管理”的现象。 4.同样重要并与上文息息相关的成果是组织结构。如果说过去40年间关于组织的研究对我们有任何启发的话，我想那就是“结构追随策略”。可供管理者使用的组织设计模式很少。如何将有限的组织设计模式组合在一起，在很大程度上取决于组织所采取的策略，而策略又取决于组织的具体目标。“依靠目标进行管理”应该使管理者能够对组织结构进行深入思考。组织结构本身不是政策，它是落实政策的工具。任何关于政策的决策，也就是任何关于目标、优先顺序以及策略的决策，都会对组织结构产生影响。 5.“依靠目标进行管理”的最终结果是做出决策，既涉及组织的具体目标和绩效标准，也涉及组织的结构和行为。如果MBO不能带来决策，那就等于没有取得任何成果，反倒是白费时间与精力。MBO的成败不取决于知识，而取决于有效的行动。这首先意味着要做出冒风险的决策。 结束语 现有的文献往往把MBO当作解决问题的工具。可是，其正确应用在于作为定义问题并识别问题的工具。也许更重要的是，它是一种预防问题的工具。 因此，MBO不是用来落实决策的程序，或者一套负责进行定义、斟酌并决策的系统性尝试。单纯地填写表格，即便表格设计得天衣无缝，也算不上是MBO。成果才是。 MBO经常被称作制订计划的工具。实际上，它和制订计划不是一回事，但它是制订计划的核心。MBO也经常被称作管理工具。同样地，它并不囊括管理的一切，但它是管理的核心。它不是一种执行和落实决策的方法；它是包含了一系列重大决策的过程——确定目标、确定优先事项与放弃事项、确定具体目标和策略、确定组织结构、确定人员配备等等。 此外，MBO还是人们融入组织并将自身引向组织目标与使命的过程。在公共服务机构中引入MBO，特别是过去几年将其引入政府机构中，可能算是提高公共服务机构效率的第一步。目前为止，它也只能算是第一步而已。目前引入的部分，大多只是程序。如果把程序错当成本质，那就容易带来损害。公共机构最需要的不是程序。大部分机构所需的程序已经应有尽有，它们缺少的是绩效。事实上，现代社会的核心需求可能就是公共服务机构的绩效。“依靠目标与自我控制进行管理”应该能够在很大程度上满足这一需求。 不过，其成败取决于管理者：在运用MBO的过程中，他们必须在目标与管理两方面都取得正确的成果。 |
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