我的78条工作思考（3/5）

下面的78条所思所感，是从我最近两年的工作记录中摘取的，碎碎念吧，有的是几句话，有的是小短文。是一种思考，也是一种回顾，一种生活方式。

31、

认真=想把事情做好，并去做了

激情=永远想把事情做好，并一直在做

认真和激情是天生的，后天很难养成。

认真和激情给我带来巨大的收获，也带来不少麻烦和不被理解。

但总的来说，收获远大于麻烦。

32、用5why直击灵魂

比如出现一个质量问题，可从三个维度展开5why：

·为什么发生？（继续why）

·为什么流出？（继续why）

·为什么系统允许？（继续why）

我以为，在我接触过的管理工具中，没有一个不可以用在生活中，用在教育上，用在人生选择中，5why当然可以。

任何你感到纠结的问题都可以尝试问自己5why，问一次不行就问n次，直到真因浮现。

这些问题你为什么感到纠结，是因为我们常常停留在表层思考和表层徘徊，需要击穿它。

当问到一定程度，并非还一直猛劲儿问why，当然可以结合5w2h继续追问自己。

工具是死的，人是活的。

这是一次直击灵魂的过程，就是敢于面对真实的自己，从而有可能成为更好的自己。

 

33、磨刀、砍柴与认知

什么是砍柴？

砍柴就是解决具体问题，开展具体事务，只要这把刀砍下去了，总得溅出一两个火星儿吧。

什么是磨刀？

刀就是工具，磨刀就是打磨管理手段，梳理方法论，提升效率，让这把刀落下去的时候刀刀见血。

如果把磨刀和砍柴进行排序，相信没有人会答错。但现实情况中，更大的可能是我们只喜欢砍柴不喜欢磨刀，再钝的刀我都愿意砍下去。如果喊我磨刀，我磨了两下砍下去不见血，我们就很怀疑甚至不care磨刀这件事情。

这就要说到愿力了，如果他不愿意，不愿意相信再难的事情总有前人解决过，总有更好的磨刀石，认知跟不上，再好的工具or方法论也是白搭。

这就不得不说到招聘了。

找到合适的人，就是去找有愿力的人，愿意磨刀、愿意对磨刀持开放态度的人，愿意在认知上不断升级的人。

就是要找到这样的人：我不会，但我可以学。

34、活用

上人：持开放的思维和心态，学习转化能力强，能够从善如流。

对应：加担子。

中人：在某方面可以独当一面，在另一些方面基本不care。

对应：放对位置尽其才，才尽自弃。

次人：思维固化，希望用老本钱打天下，总是在解释。

对应：位置越高危害越大，快速淘汰。

活用，是一项非常重要的技能。甚至，带有天赋的成分。

变，是一种活用；不变，仍然是一种活用。

活用的本质是：如何结合当下不拘一格的实现有效产出的利用。

故，用其神，是一种活用；用其形，也是一种活用。

35、一个优秀的管理者应该具备这样的能力

·能够将复杂的任务、看似不可能完成的任务进行细分再细分，变成一些具体的可见的可触及的子任务，从而能够为最终解决问题铺路；

·能够将看似不可量化的任务进行量化再量化，变成达成最终目标的具体的可见的可触及的阶梯。

36、企业需要政委

我在想，一个企业里面需要一个政委的角色，好比《亮剑》中赵刚那样的。但他不必是一个专职的，而是一个主观自愿相当于兼职的，隐性的。

他能化解冲突、统一认识，能够纠正一些定位，引导一些方向，创造一些局面。

我想他应该具备这样一些素质：

正直善良、小我、能与人建立信任、善于沟通，润物细无声。

我觉得企业很需要这样的角色，能够胜任这一角色的人，很牛掰。

37、澄清KPI

说到公司采用何种目标考核体系，似乎大概好像目前有这样一种潜心理：KPI很low，OKR就很洋气。

谷歌说话了：OKR本质上就是KPI啊！

刘润同志也说话了：很多人对OKR不明觉厉，觉得OKR好而KPI不好。殊不知，它俩其实是一回事，都叫“目标管理”。

在英特尔，它叫做MBO；

在微软，它叫做CBI；

在谷歌，它叫做OKR；

在索尼，它叫做KPI。

刘润同志还说了很多。

他最后说，今天很多人学习谷歌，把谷歌的OKR当作唯一正确的灵丹妙药，一吃下去百病全消。但其实，它只是普通的维生素而已。

So，关键词：都是维生素。

38、一个培训能够落地的进化过程

·首先是不排斥（open心态）

·通过培训了解（知识点+案例）

·运用中去理解

·再培训再运用、优秀案例分解分享

·真正理解和认可

·主动运用、主动分享、主动推广

·成为习惯

·活用

39、什么叫做PPT做得好？

恐怕没有哪个公司不召开中层月度会、半年总结会等等。这里面最主要的汇报形式是PPT。

那么，什么样的PPT是一个好的汇报？

不仅仅是图文并茂，

不仅仅是排版漂亮，

不仅仅是通俗易懂，

也不仅仅是有没有暴露问题，

甚至善不善于表达都不重要。

我以为是最重要的是：

—跟你岗位的匹配度！

就算是暴露问题，也要暴露跟你岗位匹配的问题，而不仅仅是低阶的问题。

它一定包括管理问题。

比如，系统/体系的问题、人的问题、资源的问题、方法论的问题、前瞻性的问题等等。

本质上，这就是一个能不能透过现象看本质的问题。很多点上的问题其实反映了背后系统的问题、人的问题等。毫无疑问，这个，非常重要！

如果一个中层不能思考和梳理管理问题，那么他的内容做得再引人入胜再擅长表达，在我看来，他最多做到了及格水平。

拔高推导。

前段时间，有一个新能源汽车高峰论坛，各知名车企领导发表了讲话。拜读之后，我发现有个别人讲话的level跟他的地位严重不匹配，假如长期这样，是否也能说明一些问题呢？

40、力度=颗粒度*频度*刚度

我告诉我们的生产经理，总体来讲，你干事儿的力度不够，接下来我做了解释：

颗粒度：分解细化的程度

频  度：Make it happen的频次

刚  度：直击要害的能力，刚柔并济的态度

好好体会一下这三个词儿，分别去改善它们，力度就出来了，好结果可期。

如果发现始终力度不够，

表面上看，会归结为认不认真、重不重视、有没有时间...

本质上其实是心力不够。

心力不够，也是能力不够。

为什么有些人就是能同时做几件有难度的事情，而且还能做好，就是心力强大。

所以，针对现象，要找准问题再下手。

能力不够，需要耐心、需要浇灌和等待成长。

如果简单归结为不认真、不重视、没时间，那么一年后，他还会是这个状态，因为，没有找准问题，没有给予定向辅导。

41、关键动作

前一段时间，我们一起梳理了流程、升级了流程，明确了关键动作、里程碑等。

我发现，在实施过程中，仍然有问题。

问题在于，没有深入人心。

宣贯不够是个原因，怎么样让大家care这些关键点，如何在大家心中建立起红线意识，这是个长期的课题。

我最近的想法是，明确和贯彻流程中的关键动作。

关键动作就是项目进展到某一阶段，大家必须完成的动作or任务。

给出明确标准、不讲条件、必须认真完成的、保证输出质量何时间节点的任务，叫做关键任务。

比如，项目启动会有哪几个关键动作？项目周会有哪几个关键动作？每个节点，应该发生哪些关键动作？等等。

执行好关键动作才有可期的结果。

42、三年后

早会，提到当前存在的一些问题。

我问大家：你希望自己的部门三年后是个什么状态？

我进一步说明，三年后的状态要具像化，越具体越好，并结合公司愿景，比如：

·大家的工作状态是怎样的？

·各个业务板块有没有hold得住的能人？

·人才梯度是怎样的？

·体系怎样支撑业务的发展？

·项目的交付状态？质量状态？客户口中的公司形象有何提升？

·你自己每天典型的工作状态/时间分配是怎样的？

...

不断的去想，想清楚这些问题以后实施以下步骤：

Step1、如果按当前的状态发展三年，会达到你要的状态吗？

Step2、如果达不到，为什么？为什么？为什么？5why

Step3、那么现在，我们应该做什么？列出计划

Step4、跟关联部门和领导充分协商、达成共识

先按计划干半年，要求是必须达标或超标，给自己给团队给领导以信心。

这样想和这样做有三个好处：

·有目标，就有进取的动力，且目标匹配公司发展；

·遇到困难，会从长远看当下会看到希望，从而不被一时的困难乱了阵脚，只采取短视行为；

·过程中，你和团队会获得巨大成长，成长无价。

43、复盘重不重要？

可能没有人会说不重要。

但我相信多数人是顺口打哇哇，因为他们并没有在做这件事情。

这是谁的事情？

是项目推动的事情。

更是每个业务部门自己的事情，是每个人的事情，是我们工作的日常，日常，日常。

我今天将近两年的工作记录摘出78条分享给大家，同时，我自己又认认真真读了一遍，又有启发有反省，这是不是在复盘？

Yes，sir！

44、长期解决主义

一个长期存在的坎儿（问题），要想一招致命快速解决掉的可能性并不大。

就是要在一系列的小措施上下功夫、执行好，才有可能在一段时间后见效。

这就需要力度，需要频度颗粒度刚度的持续结合。

还有：

念念不忘，必有回响。

过不去的坎儿，就要不断的去琢磨..琢磨...没有其他更好的办法了。

45、

这个世界上没有笨人，有的只是还没有开窍的人。

我选择这样相信。