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当公司达到一定规模之后，流程架构设计质量成为企业运营效率的关键，企业首先要解决的是设计先进的架构，在此之下才是操作层面单个流程的设计。 ①分权——美的公司的案例 美的电器何老板以机制狂人著称，非常敢于并擅于分权，美的提出在非关键路径上放权管理，美的的分权手册备受业界推崇。 企业有相当一部分流程是管控类的，管控类流程的本质是审批流。由于美的采取高度分权的管理模式，它的业务流程简洁、快速、高效。 分权在相当大的程度上支撑了美的的狼文化，支撑了美的的快速成长。一个毕业生在美的成长起来需要多久？答案是半年到一年。背后的原因何在？相当一部分要归功于分权为员工提供的工作机会，分权为员工带来的责任与压力，分权把员工团队激活了。 另外，美的高度重视跨部门之间流程接口的简化及流程处理过程的高效。由于美的分权结构是高效的，管理决策点低，决策点贴近业务一线，跨部门之间流程接口简洁，流程效率要求高，所以它的流程设计也是高效的，加上美的务实进取的企业文化，这样的流程支撑了美的的快速反应与高效率。 与其他大多数企业对比，美的的人员配备是非常精简的，人均效率处于较高的水平上，其背后是由流程的结构（分权结构+部门接口结构）决定的。 如果分权结构上不做优化，企业的流程肯定是沿着组织架构阶梯逐层爬到总经理去决策，流程效率一定是低下的。要提升管控流程效率，首要解决的是分权结构的优化，即如何在保证可控的前提下，将决策点前移，让“听得到炮声的人呼唤炮火”。无疑美的集团是这方面的标杆。 ②架构——华为公司的案例 华为在众多国际级咨询公司的帮助下，在借鉴业界领先实践的基础上，结合自身实际情况，完成了流程架构的整体设计与持续优化，从而保证了流程体系在结构上处于领先水平。
由于华为在流程架构设计上的先进性，从结构上保证了华为公司整体的卓越运营，从格局上已经与绝大多数国内企业拉开了差距：在某个点上，你看不出华为的优势，但在整体链条上，在公司整体运营上，华为的优势非常明显。 另外，由于华为采取全球统一流程的策略，对于近200个国家和地区原则上采用同一套流程标准，推行全球统一流程（少数国家允许做本地化设计）。这种流程管控结构，做到了一次设计，全领域共享，并且共享的是全球最佳业务实践。同时，由于高度标准，带来了组织运作效率的大幅提升。 华为真正实现了流程驱动组织，是一个典型的流程型组织，流程不是挂在墙上的标准，也不是锁在抽屉里的文档，而是真实地体现在业务运作过程中，因此华为必须追求操作级流程设计的精准与精细。 从局部的点上来看，华为在流程设计过程中显得效率会低一些，但从整体来看，恰恰是复杂的流程设计过程，保证了全球统一流程设计的质量，保证了数万名流程用户对流程的正确理解，降低了面向数万名用户流程推行过程中的难度与成本，保证了面向数万名流程用户的执行力，极大地提升了业务流程运作的效率。 ③美的公司与华为公司的对比 对比美的与华为可以看到，二者之间各有所长。 华为在分权管理方面应当向美的学习，高度集权管理为华为带来了巨大的管理成本，同时也降低了面向市场快速响应的能力。 美的应当学习华为端到端流程的管理能力，变部门导向流程管理为战略导向端到端流程管理。美的在低阶流程设计上（三、四级）与华为公司差距不大（精细度不如华为），但在一、二级流程，甚至是公司总体架构设计上，存在较大的差距，具体如下：
④小结 美的的分权结构决定了其业务流程简洁、响应快速；华为端到端流程模式、集中共享流程模式，决定了其流程高效协同与共享能力。所以当公司达到一定规模之后，流程架构设计质量成为企业运营效率的关键，企业首先要解决的是设计先进的架构，在此之下才是操作层面单个流程的设计。
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