管理者必须完成的“四类任务”——上篇

无论是研究管理还是领导力，最终都要落地到这个核心问题“我要做什么，具体怎么做？”

四级管理角色关键任务

从前几篇文章定义的角度，团队管理者有四级角色，并为此承担四重责任。那么管理者有与之对应的四类任务，并且，这四类任务在不同层级的管理重心也迥然不同。

绩效达成三级任务

第一类任务，达成组织绩效。

在绩效达成方面，组织不同层级，即“头部、腰部和腿部”有各自的相关重点。

1. 战略策划层要对“从组织的使命愿景到战略结果”的过程负责。核心团队在使命愿景上达成共识，并以具体执行的战略来进行落地。在战略与使命愿景之间构建连接，确保执行层真正理解和接受，进而激发战略意愿、愿景感和使命感。

2. 战略执行层要带领团队理解战略，并在团队内部对职能战略形成共识，并将职能战略转化为具体清晰的目标和策略。确保各自具体职能战略与公司有效连接，并为之贡献价值，明确各自团队在公司战略版图上的定位以及相互影响关系。

3. 具体实施层要理解职能战略和目标，将目标和策略转化为可以具体的行动计划，并付诸实施。

这样三个层面的管理者均要在自己的层面进行必要的过程管理、跟进，并注意向上反馈，确保拿到相应的结果。同时更要关注自己之外的“内外部环境变化”，以适时地进行调整和迭代。

经验沉淀三级任务

第二类任务，沉淀组织经验。

在机制规范方面，管理者要做的工作也可以分为三个方面：

1. 战略策划层要确保在使命愿景战略的制定落实方面的经验和方法论得以规范和沉淀。

• 确保组织结构、核心流程、相应机制得以建立和落实，并得到有效调整，以保障使命、愿景、战略等长期思考得到具体落实。

• 比如使命愿景共识机制、战略研讨和拆解的会议方法论和流程、组织结构搭建和调整的基本原则、核心流程的建立以及可视化、核心班子成员的会议机制等。

1. 战略执行层要确保从战略到职能战略、直至目标厘清方面的机制和方法得以规范和沉淀。

• 调整各自职能的结构、分工、流程，规范会议流程和核心项目跨部门协同方式，以保障职能战略等中期实施得到有效地落地和执行。

• 比如职能战略落实到目标的拆解流程和方法，战略跟进的关键会议和机制、核心项目管理规范和流程、结构分工调整的工具和方法等。

1. 具体实施层要确保从目标到结果的短期操作方法和工具层面得以规范和沉淀。

• 目标拆解、挑战分析、行动计划、实施跟进方面要形成方法和工具化，并不断进行迭代和优化。

• 比如此过程中的常规会议、项目管理、问题解决、工具表格要能得到规范。所有管理者不得不完成的“四类任务”——上篇