面对人生和职场，如何做出更好的决定

今天聊点职场和个人成长相关的话题。

我曾经聊过，你要成为一个好的产品经理，要逆风而行，而非一直顺风而行。公司在起飞，也就是顺风而行时，你的决策就算错误，公司还是会成长。如此一来你无法验证自己的决策，你就永远不知道你是对或错。不知道你是对或错，你就没有学习成长。

为什么要谈做决定？

我们不断在做决定。不管你是什么职业、在任何地方，你一定会遇到大大小小的决定。小至是否要换工作，大到是否要投入所有财产投资某个项目。每次决定都在考验你的决策能力。

产品经理握有很高的决策权。比方说，下一季我们要继续推进某个历史项目，还是要投资一半人力开发一个未知但潜力高的新产品？这件事无比重要，因为决策成本很高。一个错误的商业决定可以导致个人失业或公司倒闭。

怎么做决定呢？

那问题来了，你要怎么做决定？我知道在不同行业，每个决定都多少有各自的思考框架可以套用。做产品决定的思考框架有市场分析、成本分析、设计思考等。买股票决定的思考框架有技术分析与基本面分析。

但这些分析的目的是协助你处理海量信息，构建一个衡量体系，输出一些有价值的见解。即便在分析之后，你仍不会得到一个简单明了的答案。因为我们在决定的事物通常带有许多未知与不确定性。所以决策最后还是需要你的主观判断。

精进主观判断，我认为有两个方法：

一是缩小主观判断的范围。当你可以减少未知，增加已知，你就减少了犯错的机会。像是去收集更多信息、访问更多人或做更多分析，做假设驱动的实验 就是一个将未知转换成假设，并以实验验证假设，最终增加已知的过程。

二是了解人常犯的错误是什么，进而有意识地避免常见决策错误。很不幸，人有许多认知偏差，导致我们的决策错误。我们可以透过辨认过去人常犯的决策错误，来避免未来的错误。

这篇文章专注在讨论我们常犯的决策错误是什么，以帮助你有意识地避免常见决策错误。

1.什么是好的决定？

好的决定是从多数选项中选择一个，最大化可以达成你的目标的机会。我认为好的决定有以下几个特征：

目的性：这是最重要的。好的决定是为了达成目标，没有目标是无法判断决定好坏。

从明天的视角来看今天的问题：想想未来的你会不会感谢今天的你做的这个决定？

客观与理性：不受到自身情绪或认知偏差影响。

平衡于已知与未知：知道你知道的很重要，但知道你所不知道的也很重要。了解未知的事物对于未来会有很大的影响，不要过于优化已知，而忽略未知的影响。

考量拖延决定的时间成本：有很多人为了减少主观判断的范围，而花过长的时间收集信息。但有时拖延决定的时间成本反而更高，因此适时加速做决定的过程很重要。

2.我们容易犯同样的决策错误

我们之所以容易犯同样的错误的原因有几种不同解释。从心理学角度，压力让我们大脑暂时退化到婴幼儿的阶段，特别对情绪反应，失去理性思考。

另外我们社会化的过程，也接受了一些社会普遍偏差的想法，迫使我们做出不理想的决定。

我们虽然都知道独立思考的重要，但人类作为群居动物的本能，是跟随群体做的决定。所以我们常常不假思索地接受了社会上常见的偏差想法。

下面介绍一些常见的决策错误、认知偏差与思考决策原则。这些绝对不是所有的例子，这只是一个开端，让你了解到我们的心智多么容易犯错。如果你在做决定时，可以在心中演练这些例子，你就有机会可以看到自己的盲点。这种自我审视的过程，也很适合用在审视别人的决定。谁都不希望做错决定，你若能够指正错误，是帮助别人最大的帮助！

让我们来看看两个常见的决策错误：

常见决策错误一：「保有选项」

「保有选项」最经典的案例就是升学主义。我小时候，常被灌输一个观念：「先上了好大学就可以做你想做的事。」

有本书叫做 ”Excellent Sheep”，很深入讨论在美国精英教育也出现了同样的现象。不是所有升学都是「保有选项」的心态，但为了「保有选项」而选择升学是很大的问题。

为什么这不是好的决定？因为保有选项是在拖延做出「职业选择」的决定。如同前述，拖延决定会有时间成本。事实是「保有选项」让我们失去宝贵的黄金时间，去摸索自己真正想要什么。所以拖延「职业选择」这个决定的时间成本太大了，「保有选项」的好处微乎其微，所以很不值得。

人生成功最大的关键不是获得更多的选项，而是找到真正喜欢的事情。选择不去解决成功的最大关键问题，反而操心未来选项不够多，完全是一个错误的决定。

同样错误也常发生在产品经理上。许多产品经理无法快速做出决定，所以一直要求更多资料证据、做更多实验等。他们就是典型忽略拖延决定的时间成本的例子：这些产品经理害怕犯错，专业领域经验不足。

为了缩小主观判断的范围，当下选择「保有选项」，花费过长的时间收集信息。这造成产品失去市场时机，或者团队士气因为没有进展而低落等。

另外一个常见的产品经理的错误是所谓「通吃」的产品策略，这就是缺乏主见与武断决策的结果。当一个产品经理优柔寡断、缺乏主见时，他的产品就会朝太多方向发展，造成四不像的产品，多数以失败收场。我们在制定产品策略时，一定要有主见地决定方向。在接受新信息时，也要适时地转换方向。

常见决策错误二：使用「利弊分析」

利弊分析大多时候都不适合拿来做决定。原因是利弊分析把所有好坏都放在同个基准上衡量，他没有一个决策视角，所以失去了焦点。

举个例子，我看到很多人在选择工作时，使用利弊分析。举例甲乙两工作比较。

甲工作：工时少、离家较远、薪水稍低、福利较好等

乙工作：风险高、更有趣、与原本所学差距较大、同事好相处等

这样一比之下，你还是得不到任何结论。为什么？因为利弊分析不利于以目的作为出发点思考。你工作的初衷可能是为了学习更快速，你对技术的热诚可能是为什么你开始找工作的原因。但当你把所有优缺都放在一个清单上比较时，你就已经忘记初衷了。

在这类工作选择中，比较好的思考框架会先理清目标，根据目标排定各个评估要素的优先顺序，像是工作内容比工时重要、或者产业比薪水重要等。这样才可以明确选出一个符合目标的工作。

3.什么是认知偏差？

认知偏差是指人类心理系统性错误，偏离理性，导致我们做错误的决定或判断。人类有许多认知模型，这些认知模型在多数状况下帮助我们以更少的资源做出对的判断。但这些认知模型在一些状况下就会失灵，造成我们判断错误而不自觉。也就是所谓的认知偏差。

我觉得许多人在面对选择时，只分析了外在环境，忽略了对自己内心或他人内心的分析。毕竟这个世界是人治的，了解人心的运作与其认知偏差很重要。

我们就来看看几个认知偏差的例子：

认知偏差一：人偏向边际思考

边际思考是人最基本的思考模型，这概念是如果每多一块钱的投资（边际成本），我就可以多赚超过一块钱（边际收益），这就是对的决定。但他却可能导致我们失败。

许多固步自封的公司陷入边际思考，所以被淘汰。著名的哈佛商学院教授 Clayton Christensen 举过一个边际思考的例子：百视达 (Blockbuster)。当初百视达内部也有人提议要做 Netflix 邮递DVD的服务，但当初百视达实体租出店正风光，他们宁愿继续优化实体租出店的营收，也不愿意投资小到看不上眼的邮递DVD服务。就算有远见的主管想到，也会因为要冲营收而打消念头。没想到后来 Netflix 的产业随着互联网兴起，急速成长，很快就追过百事达了。

在职场上我也看到很多错误的边际思考。许多人即使不爱现在的工作，仍不愿意放弃金手铐，宁愿继续优化既有的优渥薪水。他们不愿意暂时牺牲，短期减薪，去寻找自己真正有热情的工作。换句话说，他们都被金手铐绑住了。

我2015年在一家国企做研发，发现薪水不低但对研发始终提不起兴趣。我逐渐对产品经理这个岗位产生热情，果断降薪去了美团，不到一年的时间，我的薪水就和之前做研发持平了。之后几年，每年薪水都有高度成长，3年翻了4倍。

我觉得幸运，可以成功在财务上拿到丰厚的薪水。如果当初仅做边际思考，我就无法找到自己的热情以及更高的薪水待遇。

认知偏差二：确认偏差

确认偏差是指人会偏向认同以前有的承诺或习惯，或认同既有的印象，即使现实的证据显示是相反的。例如，你若已经公开说过甲是对的，后来证据显示甲对或错都有可能，或者证明甲就是错的，你会选择相信甲是对的。

比如在阅读上，许多人认为读书要从第一页读到最后一页，不然怎么叫做读完书呢？你已经对自己或朋友承诺说要读这本书，就特别会执着于要把书读完，也就是确认偏差。但事实上，你只会记得书中最主要的概念，以及少数几个印象鲜明的例子。耗费心力每一页都读，是忽略了你所读的会怎么被记忆下来。而且，照顺序从第一页到最后一页读，对于非小说类来讲，并不一定合理。书章节排列与你的思考方式不一定相同。

最好的方式应该是你在每一次读完一小段，都想想下一段应该要读哪？然后有意识地跳到适合的下一段读。第一次阅读只略读重点与大纲，如果真的有必要，再深入读下去。

这种主动式阅读，才可以促进思考，而非为了读书而读书。书是参考知识库，我们不可能期望背诵所有内容。所以阅读是为了找到灵感，为了受启发，还有在脑中建立一个目录，知道如果需要时，去哪本书找哪些领域的知识。理清这个目的之后，生硬的从头到尾阅读每一页就不合理。

认知偏差三：误把机率当作因果关系

著名心理学与经济学家 Daniel Kahneman 曾经说过一个训练以色列飞官的例子。Kahneman 当时想要传输以鼓励为主的训练概念。有一个训练官就很生气地站起来反对，他说：「这完全与我的经验相反。我每次在一个学生表现很好的飞行之后称赞他，他下次表现就会变差。相反地，我每次在一个学生表现很差的飞行后斥责他，他下次表现就会比较好。」

训练官是根据他的经验据实回答，但你觉得这训练官说的有没有道理？Kahneman 不这么觉得。这是一个经典的误会机率的例子。纯概率而言，一次表现非凡的飞行后，本来就容易接着一次较差的飞行。相反地，一次表现跌到谷底的飞行后，本来就容易接着一次较好的飞行。这位训练官错以为他的斥责教育有用，其实只是概率在作祟。

我们常常过分解读身边的随机事件为因果关系，以为自己学到了一课。将这些错误的学习套用在做决定，只会导致更多的错误。

认知偏差四：沉没成本谬误

沉没成本在讲的是人们在决定是否去做一件事情时，不仅会看这件事的好处，也会沉溺在过去已投入且不能回收的成本中，而做出不理性的选择。

举个例子，许多科技公司用股票支付员工薪水，每一季发放一次，每次领取一笔不小的钱，占薪水比重颇高。

我们领到股票时，心中常想的是：「明天、下周或下个月公司股票会不会涨？」因为薪水是以股票形式，导致我们看到增值的可能，不愿意放手。正确的问题应该是：「如果你拿到现金薪水，你会全数拿来买公司股票吗？」这就可以激起我们分散风险的理性思考，就不会继续持有全数的股票。

4.如何思考决策？

精进思考决策的一个有效方法，是储备很多「思考模型」，然后练习在对的时候用对的模型。我们就来举三个思考模型，让大家练习一下吧。

思考模型一：五个为什么？

第一性原理是现在当红的概念，将事物抽丝剥茧到它的核心问题。这模型打破我们一般误以类比做逻辑判断的思考方式。

举例而言，有人说：「在车站咖啡店的咖啡比较贵，因为租金高。」但为什么租金会高？「因为车站店面少，所以租金高。」但为什么店面少，租金就会高？「因为车站人潮很多，店面少，所以租金高。」但为什么人潮多租金就高？「因为有很多咖啡店想要有车站人潮，所以租金高。」

但为什么咖啡店就特别偏好车站的人潮？最后的答桉是：「因为车站的上下班人潮在赶车。他们需要咖啡提神，又没有时间去更远的地方买，所以愿意付更高价钱。咖啡店因为可以收更高价钱，所以愿意付更高租金。」这就是为什么租金价钱更高。租金高是因为咖啡价钱高，而非租金带动咖啡价钱。

思考模型二：逆向思考

好的决定来自逆向思考，「大家都如此，我也如此」的思考只能达到平均的市场表现。「大家都如此，我也如此」这类思考的正式名称是演绎式思考，也就是从一般原理推演到特殊情况的思考过程。

比方说，人人都说去大公司如腾讯与字节工作比较好，所以我应该也去那工作比较好。又例如，做医生或工程师普遍来讲出路比较好，所以我应该也该如此。根据市场法则，这样的思考可以保证你获得平均的表现，但不会是惊为天人的结果。不要误会，平均的市场表现有时已经很好，像是一个成功的名校出生的医生可以获得丰厚收入。

但真正最成功的，一定是在某个时刻选择了较少人走的路，承担风险。因为要拿到高于市场的表现，你必须持有相反的意见，找到价值被低估的出路。换句话说，你需要逆向思考 ，而且又是对的，就像 Peter Thiel 在 Zero to One 提到的核心概念：”What is your most unpopular opinion?”

真正好的策略走在未知的边缘，因为那才是机会所在。未知代表尚未验证，还没有太多人知道，市场才有可能尚未反映其价值。当然这就带来风险，唯有风险才有报酬。

另外一个逆向思考的例子。我在美团的前领导跟我讲过一句话：「你要成为一个好的产品经理，要逆风而行，而非一直顺风而行。公司在起飞，也就是顺风而行时，你的决策就算错误，公司还是会成长。如此一来你无法验证自己的决策，你就永远不知道你是对或错。不知道你是对或错，你就没有学习成长。」

这句话对我来讲影响深远，从我过去经历来看，我的确加入许多非快速成长期的新创业务，逆风而行。这些学习非常珍贵。

思考模型三：速度、资源与风险

这是来自于我从电脑科学上学到的概念，但它可以套用在许多其他领域。多数的演算法都在取舍三个方面：速度、资源与风险。投资学会涉及很多这类型的取舍，在商业上也是。

作为产品经理，你可以选择投入大量资源打造一个新的功能，这会提升效率。你也可以选择投入少量资源，照样要求一样的速度。这样功能就会品质较差，使用经验不完美等等。然后你立刻测试不完美的功能，你可以得到初期的市场反应，判断这功能是否有希望。但有时你不能确定是因为功能品质不够好，所以市场反应不佳？还是这个功能根本没有解决用户痛点？

这就是要求速度，又不投入更多资源时，你的风险就会增加。值得一提是，这正是精益创业的精髓（我们之前组织的读书会读过这本书），但精益创业更深入教你的是怎么优化你的 MVP ，确保你可以测试到底这功能是否解决真正的用户痛点。

在思考一个决定的优缺时，你可以从速度、资源与风险的面向来看，决定是否愿意接受这三者的取舍。

5.结语

前面所述只是冰山一角，人如何思考和做主观判断是一个很复杂的议题。有时他甚至违反直觉的。举例而言，太过于积极思考反而有时会得出一些容易合理化的决定，但不一定是最好的。这就是过于仰赖已知，透过已知去合理化一个决定，但忽略未知的常常远多于已知。但许多人都没有足够多的耐心等待更多已知，或者被迫要做出一个决定。

前面讲到误把概率看作因果关系，另外一个例子是在 NBA 大家都相信的手感火热现象：一个球员会有一段时间手感非常好，所以命中率特别高。有人就透过统计证明过手感火热不存在。即便如此，但是很多人还是认为它存在，这就是认知偏差。

问题来了，为什么我们会有认知偏差？为什么我们会特别挑选对我们观点有利的证据，忽略其他？有人就认为根本上我们思考是为了辩论，而非找到事实。人类是群居动物，所以辩论跟说服其他人是生存技能。拼凑证据支持自己的观点，就变成是演化上的生物本能了。

如果说人是为了辩论而思考，我们就应该慎选对象学习思考，因为有些人虽然口若悬河，很能辩论，但不代表他们思考最严谨，最能做出正确的判断。

投资是一个找到有判断实力的人的地方。所以我喜欢参考著名投资人的思考方式。上述的许多认知偏差来自于人类历史上最成功的投资公司共同创办人 Charlie Munger ，他是巴菲特伙伴，共同创办 Berkshire Hathaway。

回到产品经理一职，我们的职责有一部分是找到对的方向，找到下一个明星产品。另外一部分职责是说服团队，往同一个目标迈进。所以要怎么避免自己掉入认知偏差，又要能够说服别人，是我们最大的内心挑战。产品经理每天都有大大小小的决定要做，而且所有问题都是跨领域的，要从设计、工程、商业、行销等多角度思考。这一定需要很多主观判断。

对于资历较浅的产品经理，我觉得有导师很重要。因为有效的学习需要两件事：1) 学习机会、2) 即时正确的回馈。很多人知道如何找到学习机会，却忘记要有即时正确的回馈。导师正是可以给你回馈的人。当然，遇到一个优秀的导师是件可遇而不可求的幸事。

就说这么多。