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战略打开了增长的天花板，企业上下共识了战略，但是战略不能落地，目标完不成，这是摆在很多企业面前的问题，究其原因，一分战略，九分执行，虽然战略达成了共识，但是执行环节出了问题，战略就成了镜中花、水中月。 战略从规划到落地，我们称之为DSTE流程（Develop Strategy to Execute），包含了： 1、战略的规划与制定环节：标杆企业使用BLM模型制定战略规划，规划的内容包括战略目标以及达成战略目标的路径； 2、战略的执行与落地环节：①战略解码至年度业务计划；②年度业务计划驱动全面预算；③管控预算执行、实现目标与战略的经营分析会。 战略落地是层层递进的关系，战略规划依靠年度业务计划与预算落地，年度业务计划与预算依靠经营分析会落地。 3、战略落地的基础，是需要有科学且协同的经营责任体系，无论做什么事项，责任先行，先确立每个主体应承担什么经营责任，管什么指标，收入还是利润，即经营责任定位。 所以，我们称为战略落地“3+1”，“3”即上述3个执行的环节，“1”即经营责任体系。3+1的组合形式，一个完成不好，就会影响战略落地结果。企业可以自检一下，如果战略不能落地，是哪块出了问题。
战略规划指导业务计划，业务计划驱动全面预算。 战略落地第一个环节，是进行战略解码，把洞察到的机会点，战略想达成的目标，想怎么干，解码到每一年有什么机会，要达成什么目标，要干什么，由年度业务计划承接，并制定年度业务计划。 年度业务计划如何承接战略规划？基于BEM解码模型，解码战略规划，年度业务计划承接解码结果。 1、 承接战略规划的市场洞察结果：市场洞察是战略规划的重要输入，市场洞察有“五看”，看宏观，看行业，看客户，看对手，看自身，形成机会清单，我们的客户在哪里，我们的市场在哪里，我们的优势与劣势是什么，我们的机会在哪里，年度业务计划承接这些机会清单，这是计划与预算的源头； 2、承接战略规划的关键任务和举措：战略举措是中长期的举措，通常是3-5年，需要将其解码至每一年，每一年需要做什么，有什么样的里程碑，达到什么样的结果，年度业务计划承接解码后第一年的关键任务，作为年度重要工作的输入； 3、承接战略规划目标：将3-5年的战略业务目标分解到每一年，比如，2023年-2027年，每一年需要达到什么样的目标，承接第一年的业务目标作为牵引； 承接战略规划的年度业务计划，通过三大输出进行第一步转换落地： 输出1：输出物的规划，基于市场洞察得出的机会点清单，形成下一年度订货计划、发货计划、采购计划、生产计划等物的规划，指导业务具体执行； 输出2：输出年度重点工作，年度重点工作与战略解码解出来的关键举措是一脉相承的，同时也要考虑到基于历史经营问题，要做哪些改进，综合下来形成每个部门的年度重点工作，年度重点工作要落实到相应责任人，即各主管的PBC中去 输出3：输出资源配置情况，基于需要达到的年度目标，需要配置多少人，需要投入多少物，驱动预算承接。
战略落地第二个环节，配置资源。所有的想法，要干什么，干成怎样，要达到什么样的目标，如何去干，最终都要回归到资源，没有资源，一切的想法和计划都是虚无缥缈，不切实际不可落地，预算就是要解决资源配置的问题，需要多少资源，资源往哪投，投多少，以及鉴别企业实际是否能承受能获取这么多资源。 如何通过预算进一步落地战略呢？为了更好的支撑战略，我们将预算分为两类： 第一类预算：战略预算，直接来自于战略。战略规划时要确定战略控制点，战略控制点关系着战略的成败，无疑是非常重要的，通常这部分投入较大，短时间内也看不到产出，需要重点保护，避免夭折不能落地，对这类的投入我们称之为战略预算，需要专款专用，企业”再穷不能穷战略“； 第二类预算：经营预算，承接年度业务计划，基于年度业务计划转换而来，能量化的计划，计划是多少数量，预算就是对应的金额；计划要做多少事，预算就是要投多少钱，实现人、财、物三者之间的集成，所以，拍脑袋拍出来的预算，一定不能支撑战略落地。 战略预算要保障，经营预算要弹性投入，弹性的目的，是为了更好的管控但不管死业务，缺乏弹性的管控，要么业务被管死，要么企业被拖累。 预算如何弹性管控？在制定战略规划时，要界定各业务的成熟度，按成熟度分为成熟业务，成长业务、孵化期业务，基于不同成熟度，对成熟业务、成长业务、孵化期的业务，制定不同的经营要求与不同的弹性规则，灵活支撑业务。
战略规划靠年度业务计划预算落地，年度业务计划预算靠经营分析会落地，战略落地的第三个环节，就是经营分析会。 通过例行有效的经营分析，及时暴露企业在落地战略，在达成年度预算目标的过程中有什么问题，有什么风险，这些问题背后的原因和根因是什么，应该怎样去解决，并且通过经营分析会议去落实问题解决的责任人，去跟进问题的解决进展，从而最终达成年度经营目标，实现企业战略。 相应地，如果企业没有经营分析，或者经营分析没有做好，不能及时识别暴露问题，不能分析问题根因找出解决措施，经营分析会议不能落实问题的解决，当过程没有有效的管控，能不能达成想要的结果，能不能达成目标，能不能落地战略，全凭运气了，所以我们说”一分战略，九分执行“。 经营分析要想充分发挥抓手的作用，解决目标达成过程的经营问题，需要有一套科学的经营分析体系做保障，见文章，链接如下：《如何搭建高效的经营分析体系》，讲述了经营分析体系的四个要素，要素1：科学的经营责任体系+要素2：科学的分析方法+要素3：科学的协同解决问题的经营分析会议机制+要素4：建立KPI考核机制，以及如何搭建，此处不重复讲解。 很多企业在实际操作经营分析时，会出现各种现象，或者经营分析报告陷入了典型误区，不能暴露问题和识别根因，或者经营分析会议陷入了典型误区，不能落实问题的解决，让经营分析不能发挥达成目标和落地战略的抓手的作用，见之前文章链接：1、《月月都做经营分析报告，您的报告踩坑了吗？》 2、《月月都开经营分析会，您开对了吗？》3、《经营分析报告诊断案例节选1-制造业经营分析报告》 《 如何搭建高效的经营分析体系》，让我们清楚了经营分析体系如何搭建，从实操上来讲，经营分析应该怎样开展，经营分析报告应该怎样编制更利于发现问题解决问题，见之前文章链接：《实战干货总结：做好企业经营分析，实战操作指导以及需注意事项》、《操作指导：企业如何做好经营分析，发挥经营分析的价值？》、《实操：经营分析报告模板》 如果企业底子比较弱，能力较弱，不能通过经营分析管好过程达成目标，可以参考华为的基本作战单元-区域，如何从0到1落地经营分析，并实现规模和利润的逆势增长，见之前文章链接：《华为怎样落地经营分析机制 “一报一会” 的？》
与企业的交流中，我们发现一个现象，在企业里，各组织认为自己干的不错，达成目标，但是公司整体的目标却没有达成，究其原因，一是责任划分不科学，公司的经营责任没有全部分解到各组织，二是不协同，各自为战，而不是集成作战。 无论计划，预算，还是经营分析，有效开展的前提就是先界定各组织的经营责任，企业的经营责任应无遗漏的分解到各责任组织，建立科学且协同的经营责任体系，科学的责任体系，见上篇文章《如何搭建高效的经营分析体系》里提到的，如何建立企业的经营责任体系，此处不重复，哪些组织可以设置为利润中心，承担利润的责任，见文章《利润中心：哪些组织可以设定为利润中心？》。协同的责任体系，可以对各组织设置合理的KPI指标，比如，对同一流程里的组织，承担部分相同的KPI指标，通过KPI考核牵引这些组织进行协同，共同这个流程上的经营指标，从而最终落地企业战略。 |
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