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3月30日，在陈果-George的朋友圈看到他转发的关于“中台”的文章，一直以来我对中台的理解和很多人都不太一致，所以留言说也想写一篇。本文算是一个回应。 而最近阿里组织架构调整，又有人开始重新讨论中台，我还是写一下我的观点。
中台有价值，但可能用的方向不对 我对中台的态度是中立的： 1、一个概念能够热起来并广为流传，一定有原因。很多文章关于中台的讨论，都是从现象讨论，而没有找到问题的根本。为什么需要中台？【其实在我眼里中台本质上就是平台，不过平台概念太泛了，将平台中赋能特点抽出来，作为中台的主要特征】 2、中台概念的推动者没有掌握中台的精髓，这个概念被用偏了。 中台需要解决创新瓶颈 SuperCell通常是讲中台概念引用频率最高的案例，但我今天想讲的案例是网飞。在中台概念火的阶段，还有一家关注度很高的公司网飞；很多管理期刊都有文章研究这家公司。 网飞公司有一大特点：按市场最高价支付工资，鼓励休假且休假自己就可以审批，不搞绩效奖金。但这个特点只是其一，网飞一部分人是按市场最高价支付工资，鼓励休假；但另外一部分人不是使用这个制度的。 差别是：那些工作创造的价值与工作时间是指数形式的员工是可以享受好的待遇；但工作创造价值与工作时间是线性关系的员工，网飞也没有这个好的待遇。 从企业经营的角度讲，追求利润最大化的目标与最高的行业最高工资通常情况是矛盾的，但网飞能够实现行业最高工资，且能获得高额利润。那么行业内一定有一个巨大的瓶颈，而网飞用高工资的模式克服了这个瓶颈——创新的瓶颈。 一部优秀作品的价值可以比普通作品最多实现超过1万倍的价值。只要提高优秀作品比例，减少普通作品比例，就可以为企业创造价值。 但现在影视剧作品在创意方面还取决于个人能力，而无法形成规模化的创新能力。在这种背景下，通过高薪、多假期可以留出有能力创作优秀作品的人才。 中台本质上是为员工赋能，借助中台提供的通用能力，促进创新经验的共享，目标是实现规模化创新。 其实superCell也是一家创新公司。 中台概念的出现并能被广泛接受，一个重要原因是很多企业遇到了创新瓶颈，而创新不仅仅需要中台工具，还需要相应的组织变更，从机构、流程作变革，管理专家的介入助推了中台热。 中台应用于服装行业，是我眼中最大的笑话 2020年开年，就有人往热了一年的中台概念泼冷水。 而引用的观点是中台应用于服装行业的失败案例。 当年推动中台概念的一帮二吊子专家，居然把中台推给服装生产企业。服装生产企业的瓶颈是效率、效率、效率。服装企业使用中台，也应该是在设计部门使用，但如果是单一企业的设计，中台也没办法快速创造价值，因为没有丰富的数据积累，没有数据支持的中台，也是鸡肋。 而游戏公司、互联网公司、影视剧公司的瓶颈是创新、创新、创新。 用解决创新瓶颈的工具，去解决效率问题，这些人是不是傻? 中台是服务模式，而不是软件模式 从功能上看，软件主要是相似流程、相同逻辑复用的工具；但中台模式复用的不仅仅是流程和逻辑，还会复用数据，以及基于中台上生态提供的服务。 其实服务模式，从2000年流行Web Service技术的时候就开始关注，当时web service的最典型的例子包括天气预报服务，天气预报数据通过Web service实时获取。 可惜的是2000年时，技术还不成熟，不同架构搭建的软件之间的相互调用还存在技术瓶颈，web service的架构被用作了企业搭建软件构架，形成了SOA架构，而没有发展出服务。 随着工业互联网技术、微服务的成熟，当年web service的模式在工业互联网时代可以实现了。基于平台，提供数据+流程+生态的服务才是真正的赋能，中台不仅仅实现数据复用，还将生态的服务在更大范围复用。 阿里推出的中台概念，大致是数据+流程的赋能。而我认为中台的最高境界就是德国工程院曾经提出的智能服务的世界的模式，这个模式的第一个实践是CATENA-X。所有的业务以服务的形式可以被调用，而未来企业的创新者，是将所有已经验证的、可以提供服务的功能，用一种创新的流程串联起来而已。 中台模式的模式是：企业【中台用户】创新者通过流程创新、调用成熟的数据、功能、服务，实现业务创新；中台【中台平台服务上】整合创新的服务，可以是数据服务接口，也可以是具体的服务商、设备的服务接口，实现用户与供应商的整合，利用生态为中台用户赋能；而中台生态伙伴不断完善生态的能力，提供丰富的赋能服务。 对于企业而言，流程创新将是未来的主要瓶颈，企业创新还是需要方法。没有创新方法支撑，中台也很难普及。 （又到了广告时间，SAP数字化转型使用的就是Design Thinking，所以未来会在数字化转型企业推动Design Thinking的落地） |
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