  莲花味精的衰落： 表面在味精，根本在战略 1. 莲花味精过去的成功 莲花味精成功抓住味精行业增长趋势，享受国家改革开放相关政策红利，成为中国味精调料的开创者和领导者。到1997年时，莲花味精销量跃居全国第一；单厂味精产量居世界第一，企业产值、利税更是连续6年位居全国同行业之首。  2. 莲花味精如今的衰落 随着“味精加热致癌”等口号的出现，味精被打上了“不健康”的标签，特别是伴随着鸡精等复合调料的兴起，味精在餐饮和家庭消费端市场逐渐开始没落。 2011年开始，莲花味精的产销量开始在逐年下滑，2011年至2020年，莲花味精的营收分别为27.62亿、25.43亿、21.57亿、20.05亿、17.76亿、17.67亿、18.53亿、17.29亿、17.03亿、16.55亿。除2017年有所上升外，其他时间一直呈下滑趋势。 2021年，莲花健康的味精销量是11.86万吨，占公司总营业收入的62.96%，销售额为11.4亿元。虽然味精还是莲花的核心收入，但是曾经的市场地位已成历史。市场份额也由曾经40%下滑到如今只剩下4.9%，变得已经微不足道。  3. 基于市场机会扩张，缺乏战略引导 我们认为莲花味精没落的根本原因在于：固守味精单一品类，缺少跨品类战略布局；基于市场机会扩张，缺乏战略引导。 固守味精单一品类，缺少跨品类战略布局 品牌创建之初，往往通过一个特性或聚焦一点能够获取阶段性竞争优势，但是随着竞争迭代和发展，固守局部竞争优势的思想就会制约品牌发展。 在味精行业的快速发展期，莲花健康聚焦味精是正确的，取得了阶段性的成功。但随着竞争环境的变化，固守局部优势，忽略潜在的行业机会就会制约品牌发展。作为当年味精行业的标志性品牌，莲花味精也是中国最早研发鸡精的企业之一，然而莲花味精缺少对趋势产品的重视，没有抓住以鸡精为主的新型复合调味品这一增量市场，仍然固守味精领域，最后被太太乐抓住机会，成为鸡精行业市场第一。 没有从主品牌优势出发，盲目多元化扩张 在莲花味精的鼎盛时期，为了完成成为国际性集团的目标，莲花健康可谓是一次又一次做出错误外线选择，多次进行盲目的多元化扩张。莲花味精大手笔投资了很多和内线味精行业不相关的产业，例如服装厂、医疗器械厂、而且还创办过矿泉水厂，甚至踏足农业、化肥等行业。 这些缺少战略思考，和内线没有产生协同的外线业务，最后的结局就是：所有新业务都没有任何起色，投资资金全部打了水漂。与此同时，因为被集团占用好几亿资金，导致莲花味精的资金链开始紧张，让莲花味精雪上加霜，影响了莲花健康的长久发展。 决定一个企业发展或滞后的 决定因素在于战略 1. 许战海矩阵介绍 什么是许战海矩阵？ “许战海矩阵”是业务与产品组合竞争工具，这一模型将增长战略、竞争战略、品牌势能三方面完整的综合在一起考虑。企业在实践过程中，不可能以单纯财务模型决策产品和业务组合，更要考虑品牌竞争方向和整体竞争优势。  许战海矩阵明确指出过：内线不稳之时不考虑外线竞争，内线竞争巩固后考虑外线竞争。正确的外线战略基于两个基本原则：一是开外线选择一个长期增量市场，二是做到与内线竞争产品“五大协同”（竞争协同/趋势协同/渠道协同/技术协同/资源协同）。 2. 通过优势展开竞争 安琪酵母在国内市场占比61%，安琪品牌是基于市场需求和技术壁垒建立起来的，安琪酵母的优势主要是：主品牌强大、酵母的技术壁垒、规模成本优势。 虽然在酵母的传统应用领域和主导应用领域，如面食发酵、烘焙、酿造等行业市场相对成熟，市场增量有限，但是在安琪酵母充分利用其优势，在酵母新兴应用领域，如YE食品调味，如饲料养殖、生物发酵等行业展开竞争，而这些市场潜力巨大，安琪的增长前景可观。  3. 通过竞争扩大优势 海天作为中国的调味行业龙头，已经完成了从单品类发展到跨品类发展的阶段。从早期的海天酱油，到之后海天黄豆酱，再到中期的海天蚝油，现在都已经成为各细分品类的销量第一，把多个调味品细分品类都成功的发展成内线。如今海天火锅底料、海天料酒、海天的醋，又开始了全线出击。    通过上面的图片我们可以看到，海天的跨品类发展都是在内线已经取得竞争优势的情况下，通过正确的外线战略展开竞争（基于两个基本原则：一是在外线选择一个长期增量市场，二是外线做到与内线竞争产品五大协同：竞争协同/趋势协同/渠道协同/技术协同/资源协同）。 比如海天耗油：首先，在2000年左右，耗油是一个增量市场；其次，海天耗油是做到了与内线竞争产品的“五大协同”。 海天味业抓住行业发展趋势，利用自身竞争优势和五大协同，跨品类打造5个10亿大单品。海天通过跨品类竞争，扩大其在调味品这个行业的竞争优势，从而成为行业第一。 莲花味精的战略建议 1. 味精规模并没有减少，外线战略是关键 大多数人将莲花味精的下滑归结于味精行业的没落，味精已经被时代淘汰，被鸡精所取代，然而实际情况并非如此。“味精不健康”理念的确是影响味精行业很长一段时间，但是随着味精需求和价格变化，近年来我国味精行业市场规模呈稳定增长态势。2021年我国味精市场规模达180.61亿元，较2020年同比增长19.97%。  如今味精行业的前三甲阜丰集团、梅花生物、宁夏伊品，看似都是都是抓住了味精最大的应用场景-食品加工业，以大宗商品形式为食品加工业提供原料，从而获得现在的行业地位，实际都是利用自身的技术优势和产业链优势形成规模效应，从而降低了成本，带来了TOB业务。  梅花生物是一家以合成生物学等学科为基础的公司，它的优势是生物制造技术，主要从事氨基酸系列产品研发。从梅花生物2022年前三季度经营数据可以看到，味精等鲜味剂的销售额只占到整体营收的三分一左右，而氨基酸为原料的其他领域应用产品以及氨基酸制造原料的副产品销售额占到了约60%。同样的情况出现在阜丰集团，氨基酸为原料的其他领域应用产品以及氨基酸制造原料的副产品是集团产品矩阵的重要组成。 我们再看下莲花味精的产品矩阵，内线是以味精作为主打产品的调味品，外线是以面粉和谷朊粉为主的健康调味食品。 莲花味精同样是粮食酿造的氨基酸调味品，但是在以氨基酸为原料的其他领域应用产品以及氨基酸制造原料的副产品没有共性做足，没有形成规模优势和成本优势，所以只能围绕“家庭厨房”、“餐饮厨房”两个消费场景，很难进入味精最大的应用场景-食品加工业！ 莲花味精竞争方向选择上，最重要的就是和阜丰集团以及梅花生物共性做足。 2. 通过外线竞争取得突破需要战略体系 今麦郎外线竞争基于许战海矩阵的“五大协同”。 竞争协同：竞争对手康师傅和统一企业都包括饮品和面品，而且饮品的营业额高过面品。康师傅和统一历年财报显示，饮品营收超过面品，而且有进一步上升的趋势，而白象饮品业务缺乏竞争战略，外线产品无法带动内线产品，也无法提升品牌势能。 趋势协同：软饮料行业处于高速增长期 渠道协同：今麦郎四合一渠道 技术协同：今麦郎饮品初期阶段与统一企业（中国）投资有限公司共同出资设立 资源协同：物力、财力、人力等各种物质协同。 3. 通过外线竞争，打造莲花味精第二招牌 消费者对于莲花健康的认知就是味精，要想摆脱“莲花等于味精”的认知，莲花健康要在明确外线竞争方向，打造出自己的第二招牌。 什么是第二招牌？外线竞争最高原则就是培养“第二招牌”，这是衡量外线竞争是否成功的标志。一般而言，如果品牌能够成功在外线竞争中打造出第二招牌，不仅会带动品牌进入下一个大规模增长阶段，还会拓展品牌的原有认知，提升品牌势能。 洽洽打造第二招牌小黄袋每日坚果，摆脱“洽洽等于瓜子”的原有认知。 瓜子本来就从属于坚果类别，坚果健康消费趋势增量明显，洽洽本身拥有强大的技术和资源协同，在渠道和竞争协同上洽洽也同时具备。洽洽瓜子基于技术协同、资源协同和趋势协同成功打造第二招牌洽洽“小黄袋”，4年拉动瓜子超60%增长。摆脱“洽洽等于瓜子”的原有认知，推动一个相对老化的品牌再登一个新级别。 从相邻业务出发，日本味之素打造第二招牌，成为顶级食品品牌。 日本味之素公司是全球十大食品企业之一，业务涉及调味品、加工食品、医药/工业用/饲料氨基酸等。自1909年 以AJI-NO-MOTO®味精为第一招牌起，味之素集团迅速实现了跨品类经营，通过打造多个第二招牌提升了主品牌竞争优势。味之素进入日本咖啡业务，发展了本大士®和ChukaAji调味料和CookDo®预调料，还通过利用其在调味料业务中培育的技术于1972年开始冷冻食品业务，抓住了消费者的需求，并立即成长为顶级冷冻食品品牌。 要想成为下一个味之素，莲花味精需要借鉴味之素的成功经验，从相邻业务出发，打造第二招牌。 莲花味精可以遵循以下四大步骤，成功打造第二招牌： 第一步：确定核心业务 首先需要明确企业当前的核心业务领域，以及企业在该领域所拥有的竞争优势。在此基础上，设定跨周期的发展目标，并为核心业务制定长期竞争策略。 第二步：识别相邻业务机会 分析与核心业务具有关联性的市场、客户群体、产品或服务类型，确定具有发展潜力的相邻业务领域，识别相邻业务机会。此外，还需评估企业现有的市场、渠道、资源和技术等方面的优势能否在新的业务领域中发挥作用。 第三步：制定相邻业务扩张策略 根据相邻业务领域的特点和企业现有优势，制定相应的市场进入策略、产品或服务开发策略、渠道拓展策略等。同时，确保相邻业务扩张与核心业务之间的协同效应，以实现整体业务的优化。 第四步：监测与调整 在相邻业务扩张过程中，持续关注行业趋势变化，根据市场情况对策略进行调整。同时，密切关注核心业务的发展，确保相邻业务扩张不会对核心业务产生负面影响。 莲花味精若能认识到第二招牌重要性，从相邻业务出发，有序跨品类竞争，或许可以重新焕发生机，重回市场竞争的前列。然而，这需要莲花味精在战略层面进行深入思考，将资源和精力集中在与核心业务相关的领域，以逐步打造第二招牌，提升主品牌竞争优势。只有这样，莲花味精才有可能成为下一个味之素，重塑辉煌。 关于作者 | 消费品战略研究组 |
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