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人类已进入竞争新时代！ 几千年以来，人类生存环境总体变化相当缓慢，然而进入新世纪以来，随着技术进步和数字化革命的加速，人类已经进入了竞争新时代的“快”车道。  在过去的100年中，全球经济周期的时间长度明显缩短，周期内的波动也更为剧烈。联合国教科文组织曾经做过一项研究表明，18世纪知识更新周期为80~90年，而到了21世纪知识更新的周期只需要2~3年。多元化的资讯也在推动着人们观念的流动，具备独立思想的个体越来越多。竞争环境的骤变，对商业的冲击不言而喻。 产品生命周期也在快速迭代的竞争环境中缩短，根据快消品行业的大数据表明，新产品上市的成功率在5%以下，也就是95%的产品推出市场后是失败的，新产品的平均寿命只有九个月。 在当今快速变化的市场环境中，单一的产品生命周期模型已经不能满足复杂多元的用户需求和竞争格局。越来越多的企业开始采用跨周期竞争的方式，即通过更新迭代或进入新领域来延续或提升自己的竞争优势。例如，IBM从打字机到电脑到人工智能；苹果从电脑到手机到智能手表；英特尔从CPU到芯片到物联网等等，跨周期竞争已成为常态！  跨周期竞争有什么特点？ 1. 竞争对手更加多元化。由于产品更新换代速度加快，企业不仅要面对同行业、同类别、同阶段的竞争者，还要面对来自其他行业、其他类别、其他阶段的竞争者。 例如，智能手机不仅要与其他品牌的智能手机竞争，还要与平板电脑、笔记本电脑、智能手表等多种设备竞争； 京东作为一个电商平台，在面对阿里巴巴、拼多多等同行业竞争者的同时，还要应对来自腾讯、百度等其他行业竞争者的挑战； 微软作为一个软件和信息技术服务企业，在面对苹果、谷歌等同类别竞争者的同时，还要防范来自Facebook、Amazon等其他类别竞争者的侵蚀； 海尔作为一个家电制造商，在面对美的、格力等同类别竞争者的同时，还要注意来自小米、苹果等其他类别竞争者的入侵。  2. 竞争内容更加复杂化。由于消费者需求和喜好多样化，面对消费者的既要又要还要，企业不仅要在产品功能、性能、价格等方面进行竞争，还要在品牌形象、服务质量、社会责任等方面进行竞争。例如，汽车不仅要满足消费者的出行需求，还要提供舒适性、安全性、节能性等附加价值，并且符合环保标准和社会期待。  3. 竞争结果更加不确定化。由于市场变化快速，消费者行为难以预测，企业很难准确判断自己和对手的优势和劣势，并且及时调整策略和行动。例如，在疫情期间，线上教育、远程办公等新兴领域迎来了爆发式增长，而传统领域如旅游、餐饮等则受到了重创。  跨周期竞争最大的障碍是什么？ 跨周期竞争的背后是对竞争环境变化的把握，而对单一产品生命周期的坚持是企业实现跨周期转型升级最大的战略盲点。品类战略只适用于单一纬度的竞争，而对于跨维度、多维度的竞争，则需要更加复杂和全面的战略规划。在跨周期竞争已成为常态的今天， 品类战略阻碍了企业实现跨周期竞争。 品类战略作为老定位理论的核心思想，是里斯与特劳特分家之后，在中国市场提出的新概念。但值得警惕和思考的是，在今天，可口可乐、苹果、亚马逊、3M、雀巢、路易威登等欧美大品牌，没有任何一家使用品类战略，只有中国企业还深陷其中。当当网图书、九阳豆浆机、格力空调、王老吉凉茶、简一大理石瓷砖……无一不是受到品类战略的影响，从而在跨周期转型升级的过程中遇到了严重的认知障碍。  当竞争环境稳定时，“心智资源”理论对一些初创型公司或许管用，但竞争环境变化极快时，“心智资源”就不是一种战略，而是获取竞争优势的一种战术手段。越是动荡不安的竞争环境，人们心智偏好的游移速度越快，人们越会跟随社会变化而拥抱众多新事物。固守心智资源这种思维，本质就是盲人摸象、刻舟求剑。 1. 品类战略难以实现多产品/品牌竞争协同 为了应对增长，企业“一个品牌专注一个品类”，导致大型集团企业缺乏主品牌，过多的品类子品牌分散了大型企业的整体竞争优势。 “达利园蛋黄派，家家都喜爱”，曾几何时，达利园蛋黄派成为了一代人的童年记忆。但殊不知，达利园只是达利集团旗下的一个专注于糕点的独立子品牌，其他并行的子品牌还有 “好吃点”饼干、“可比克”薯片、“和其正”凉茶、“达利园”花生牛奶、“乐虎”功能饮料，“豆本豆”豆奶、“美焙辰”短保面包。正是这种“一个品牌专注一个品类”，让消费者只记住了单一的子品牌名，主品牌认知势能难提高，各产品/品牌之间也无法形成竞争协同，造成了极大的认知损耗和资源浪费。  2. 品类战略难以推动竞争优势的转化和迭代 品牌创建之初，往往通过一个特性或聚焦一点能够获取阶段性竞争优势，但是随着竞争迭代和发展，固守局部竞争优势的思想就会制约品牌发展。品牌应及时将局部优势转化为全局优势，将阶段优势转化为长期优势。 当当网没有及时将局部优势转化为全局优势，无法成为中国亚马逊；京东在竞争过程中及时将阶段性优势转化为全局性优势，成为中国电商巨头。  3. 品类战略有被竞争边缘化的风险，例如香飘飘、朵唯女性手机、劲霸男装、柒牌立领等品牌很容易被竞争边缘化。当品类衰退后，坚持品类战略的品牌有可能像柯达一样被时代抛弃。尤其是受制于周期影响明显的行业，比如VCD、MP3随身听、口罩、胶卷、数码相机等等。 企业如何实现跨周期竞争？ 面对竞争对手多元化、竞争内容复杂化、竞争结果不确定化，企业想要在跨周期竞争中胜出，需要具备两个条件：战略级企业家和一套更适用于跨周期竞争的方法论。 吉姆·柯林斯团队曾经针对美国1965-1995年之间，出现在《财富》500强排行榜上的公司进行系统的搜索和筛选，最终确定了11家实现周期跨越的公司作为研究对象，试图找出这些企业成功的关键要素。其中“5级经理人”，也就是我们所说的战略级企业家是最关键的影响要素之一。  对于战略级企业家来说，全局观和重点观至关重要。 1971年，达尔文·E·史密斯（Darwin.E.Smith）成为金佰利-克拉克公司的首席执行官，并连任了20年。在此前的20年中，这家墨守成规的纸品公司的股票已跌至低于市场36％的水平。而史密斯的上任创造了令人震惊的转变，将金佰利-克拉克转变为世界一流的纸制品生产公司。在他的任期内，金佰利-克拉克的累积股票收益率是市场平均的4.1倍，一举击败其直接竞争对手斯科特纸业和宝洁公司，并取得了比诸如可口可乐、惠普、3M和通用电气这样令人尊敬的公司还要骄人的业绩。 史密斯重塑了一个金佰利-克拉克，其中最为关键的战略性选择，是他做了该公司历史上一个最不寻常的决定：卖掉所有的造纸厂。他和他的研究小组得出战略性判断：传统的核心业务——铜版纸——注定会走向平庸，因为这一行业经济不景气，竞争也不激烈。如果金佰利-克拉克投身到纸制消费品这一行中来，世界级的竞争对手如宝洁会迫使金佰利-克拉克要么走向辉煌，要么走向毁灭。 当史密斯决定破釜沉舟，宣布卖掉所有造纸厂的时候，一位董事会成员称，这是他所见过的首席执行官作出的最有魄力的决定。所有的工厂，甚至包括在威斯康星州与公司同名的金佰利工厂也被卖掉了。所得的收益全部注入消费品行业，投资到像好奇（Huggies）和舒洁（Kleenex）这样的品牌上。商业媒体称这一举措愚蠢之极，华尔街的金融分析师们也给他们的股票降了级。但史密斯毫不动摇。25年后，金佰利-克拉克收购了斯科特纸业，并在8个产品系列中有6个超越了宝洁公司。  战略驱动型企业家比生意驱动型企业家，更具前瞻性。2006年，隆基绿能决策者经过竞争研判，放弃起家的硅料处理及半导体业务，专注太阳能光伏业务。隆基绿能锁定“单晶”技术路线，让其成为行业技术变革重要推手，也让单晶硅片成为隆基绿能最大竞争优势，成为全球“单晶硅之王”。在当时的竞争环境下，多晶技术路线凭借门槛低、成本低优势，成为大多数企业首选。而隆基绿能认为：随着太阳能电池效率不断提升，行业对基础材料要求必然越来越高，低端材料无法支撑高性能产品，在“赚快钱”和“坚守技术”之间，隆基绿能选择后者并践行至今。隆基绿能也成为《2022年胡润中国500强》榜单中排名最高的光伏企业。 除了战略级企业家，还需要有科学的、先进的方法论进行跨周期竞争指导。 许战海矩阵是企业发展到高级阶段的竞争战略工具，这一模型立足于“一个主品牌竞争战略”，将增长战略、竞争战略、品牌势能三方面综合在一起考虑。随着长城汽车、今麦郎、达利集团等大批集团企业学习和实践，许战海矩阵正引发中国企业界的关注，被高层领导誉为“史诗级竞争战略工具，值得中国所有大型集团一把手亲自学习”。 要具备跨周期竞争能力，必须建立相对长期的竞争优势，真正强大的企业，都是围绕一个主品牌，强化自己的主品牌战略。只有主品牌强大，才能建立相对长期的竞争优势，才能具备跨周期竞争能力，3M、雀巢、可口可乐、苹果、丰田等国际一流大品牌，无一不是通过主品牌强大从而走的更远，天花板更高。 作为一个史诗级竞争战略工具，许战海矩阵有四大战略价值：迅速走出集团品牌战略误区、确立“产品与业务组合战略框架”、打造集团可持续的增长战略、梳理集团主品牌竞争架构。帮助集团企业将旗下业务和产品组合一起面对竞争，实现增长，从而在跨周期竞争中长期保持集团品牌竞争优势。 关于作者 | 增长战略事业部 |
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