中铁四城程〔2016〕380号
关于印发工程施工管理办法的通知
公司各单位：
公司自成立以来下发的各类工程施工管理文件发挥了重要作用。为便于项目部执行，现对各类工程施工管理办法整合为《工程施工管理办法》现印发给你们，请遵照执行。原《关于印发工程施工管理办法的通知》(中铁四城程〔2016〕98号)同时废止。
附件：工程施工管理办法附表 （附表1－附表32）
城市轨道交通工程分公司
2016年11月21日
工程施工管理办法
第一章 项目区域管理制度
第一条 项目区域责任分工
1.公司对所有在建项目和未销号的收尾、清算等项目，按照地理区域划分片区管理，根据片区内工程项目的实际情况，确定公司区域责任人和项目协管人。
2.公司项目区域责任人原则上由公司领导班子成员担任，公司各部门的相关管理人员，协助区域责任人进行管理，所属区域的项目经理为项目协管人。
3.项目实施过程中责任人发生变更的，公司及时进行区域责任变更。
4.具体区域责任分工依据公司领导班分工文件确定。
第二条 区域责任人的主要职责
1.对责任区域各工程项目的施工组织、安全文明生产、工程质量、工期进度、技术管理、劳务管理、成本控制、变更索赔等项目管理工作负有监督、检查、指导责任，确保项目的安全、质量、进度、效益等目标得以实现。
2.在公司总体安排下，可要求其主责或协助完成区域内的营销工作。
3.在公司主管生产的副总经理的统一协调下，主抓区域内项目的施工生产工作。
4.在公司主管生产的副总经理和总会计师的统一协调下，抓区域内项目的责任成本管理工作。
5.在所负责的区域项目上代表公司协调处理各方关系，妥善跟踪处理所管项目的业主或监理投诉来函。
6.在不影响公司统一安排的基础上，对区域内所配有的各类资源进行合理调配，或向公司提出调配建议，使区域内有限的资源发挥出最大的效益。
7.对区域项目的协作队伍选用、发包单价的确定、大宗材料采购等进行把关，避免出现重大失误。掌握区域项目的定期经济活动分析材料，加强责任成本督查。
8.完成公司、公司主要领导安排的其他工作。
第三条 项目区域责任管理要求
1.区域责任人对所管项目进行检查，检查内容以公司现行有效文件要求为准，填写《公司区域管理检查记录本》并签字。
2.对工程项目在施工进度、方案执行、安全、质量、成本等方面存在问题和隐患及检查中发现的其他各项问题要及时提出警示，分析原因，对检查存在的问题，提出书面整改要求并督促整改落实。
3.项目部针对区域责任人检查提出的问题及时整改落实，并形成书面材料，报公司工管中心及相关对口部门存档。
第二章 项目分级管理制度
第四条 项目管理状态等级定义
一、按局管理状态分级
项目状态分为1级、2级、3级、4级。
1.状态等级为1级：指工程在安全、质量、进度、劳务等管理方面出现了非常严重问题，直接影响了局或公司的声誉；或者责任成本控制、变更索赔等方面出现了非常严重问题，将给公司造成巨大经济损失的工程项目。
2.状态等级为2级：指工程在施工过程中出现了很严重问题，已引起局关注，急需公司重点监控关注的工程项目。
3.状态等级为3级：指工程在施工过程中出现了较严重问题，需要公司关注的工程项目。
4.状态等级为4级：指工程在安全、质量、进度、劳务等方面的管理有序，处于可控状态的工程项目。
二、按公司管理状态分级
项目状态分为A级、B级、C级。
1.状态等级为A级：指工程在安全、质量、进度、劳务等管理方面出现了很严重问题，直接影响到了局或公司的声誉；或者责任成本控制、变更索赔等方面出现了很严重问题，将给公司造成很严重经济损失（500万元及以上）的工程项目。或项目工期非常紧张（滞后超过3个月）需要大面积抢工、项目安全风险等级达到I级及以上、项目责任成本完成率低于30%的工程项目。
2.状态等级为B级：指工程在安全、质量、进度、劳务等管理方面出现了较严重问题；或者责任成本控制、变更索赔等方面出现了较严重问题，将给公司造成较大经济损失（300万元及以上）的工程项目。或项目工期紧张（滞后超过1个月）需要局部抢工、项目安全风险等级达到Ⅱ级及以上、项目责任成本完成率低于50%的工程项目。
3.状态等级为C级：指工程在安全、质量、进度、劳务、成本等方面的管理有序，处于可控状态的工程项目。
第五条 项目管理状态等级的挂牌管理
公司对项目状态等级实行挂牌管理。
1.项目状态等级为局1级，公司将对项目挂红色牌。
2.项目状态等级为局2级、公司A级，公司将对项目挂橙色牌。
3.项目状态等级为3级、公司B级，公司将对项目挂黄色牌。
4.项目状态等级为4级、公司C级，公司将对项目挂绿色牌。
第六条 各级项目状态的管理
1.对局1级项目状态的管理
公司主要领导、区域分管领导和相关部门人员在24小时内赶赴现场，实施全方位、全过程跟踪监控、加大检查、监督整改力度，直至该项目的状态降级；
公司调度随时掌握项目进展情况，每日将项目情况向局调度汇报一次；
进入新一阶段施工前，公司将组织对实施性施组或施工方案的重新评审、批复。
2.对局2级、公司A级项目状态的管理
公司主管生产的领导或区域分管领导带队组织相关人员及时到场解决具体问题，督促项目经理部整改，在人力资源、机械设备、资金保证等方面跟踪督促落实，要督促项目经理部针对存在问题采取有效措施，杜绝情况进一步恶化，防止项目不良状态升级，避免给公司以至局信誉造成不良影响，直至进入可控状态。
项目经理部每天将工作进展情况收集上报公司调度，公司每周将项目情况向局调度报告二次。
3.对局3级、公司B级项目状态的管理
公司区域分管领导每月不少于一次对该类项目进行检查，对存在的安全隐患、质量问题等发书面整改通知，并督促落实、按期整改；
项目经理部要每天将工作进展情况收集上报公司调度。
4.对局4级、公司C级项目状态的管理
公司区域分管领导及时了解工程进展情况，掌握工程在安全、质量、进度、成本、技术等管理方面存在的问题和不足，原则上对所管项目的现场检查指导每季度不少于一次。特殊情况下，区域责任人可委派公司业务部门相关人员代为检查，受委派人员就检查情况书面向委派人专题汇报。
第三章 施工调查管理
第七条 施工调查的原则
施工调查是工程施工前期的一项重要技术准备工作。在编制施工组织设计前通过实地调查，了解施工条件、施工过渡、施工干扰情况。进一步核对设计文件，为改善设计，合理布置施工力量，科学组织施工及时为制定项目责任成本提供基础资料。施工调查的方法以现场勘查为主，内外相结合。必要时，进行现场测绘、钻(挖)探取样并检(试)验，以取得数据。
第八条 施工调查分级管理
公司对施工调查实行分级管理，公司负责特大、重大项目的施工调查组织工作，牵头部门是工管中心，公司相关部门、项目部参加，但不免除项目部的主体责任。。项目部是施工调查的主责单位，牵头人是项目经理。
（一）公司施工调查管理机构
公司成立施工调查管理领导小组：
组 长：公司总经理
常务副组长：公司主管生产副总经理；
副 组 长：各片区分管领导、片区管控组组长；
主责部门：公司工管中心；
辅责部门：公司技术中心、公司试验室、公司安质部、公司工经部、公司物资部、公司盾构部；
督导检查：公司专业片区管控组、稽查大队、安全总监。
（二）项目部施工调查管理机构
各项目部成立施工调查管理领导小组：
组 长：项目经理
常务副组长：项目主管生产副经理；
副 组 长：区域副经理、项目总工、项目安质总监；
主责部门：项目工程部、安质部、试验室、工经部、物资部、机电部、队长（领工员）；
自我管控及验证：项目经理、生产副经理、区域副经理、项目总工、项目安质总监。
第九条 施工调查工作分工
一、重大型项目
非铁路项目造价在2亿以上的，由公司主管生产的副总经理、总工程师或区域分管副总经理牵头，公司工管中心负责组织，由公司工管中心、技术中心、工经部、安质部、物资部、盾构部、试验室、人力资源部、项目部及部门相关人员参加，进行施工调查。施工调查过程中，必要时邀请设计单位、相关专家等共同到现场协助调查。形成调查报告、提出建设性的建议，并编制管理交底。
二、大型项目
非铁路项目合同造价在1~2亿元的（无复杂工程的），由公司工管中心负责组织，由公司工管中心、技术中心、工经部、安质部、物资部、盾构部、试验室、项目部及部门相关人员参加，进行施工调查。施工调查过程中，必要时邀请设计单位相关负责人、相关专家等共同到现场协助调查。形成调查报告、提出建设性的建议，并编制管理交底。
三、其它项目
非铁路项目合同造价在1亿元以下的（无复杂工程的），在公司工管中心或技术中心派人参加的前提下，由项目部负责组织施工调查，施工调查完成后，形成书面报告报公司备案。
第十条 中标后开工前施工调查
一、开工前的施工调查主责为项目经理部。
参与开工前施工调查成员的职责
1.项目经理是开工前施工调查的组织者，负责对各部门的调查任务进行划分、调查需达到的目标进行确定，亲自负责对驻地选址进行调查；并组织会议对调查结果进行分析、对施工组织提出建议。
2.项目书记负责组织办公室人员对当地社会环境进行调查，同时组织物资人员进行物资调查。
3.项目副经理按项目经理的任务划分负责对施工环境、工点安排、三通一平的调查，组织机电人员进行机械设备的来源、价格调查。
4.项目总工负责组织工程技术人员进行施工技术调查，并负责形成最终的施工调查报告。
5.项目安质总监负责组织安质人员对施工危险源、环境因素、水保、当地安全质量的相关规定等内容的调查。
6.项目工经负责人负责对业主合同条件、变更索赔环境、劳务市场进行调查。
7.项目各职能部门配合分管领导所负责内容的调查工作。
三、开工前施工调查的内容
（一）施工技术调查
1.地形、地貌、地质资料：收集当地工程范围最新地貌、地形、地质图，现场勘探、了解地形、地貌、地质构造物质特征；岩土类别、滑坡、锚固体、溶洞、严重风化软土等不良地质位置及范围；地下水质、水量及其分布；了解地貌和地面、地下建筑物的变化情况。
2.气象、水文资料：收集工程范围详细的气象水文资料；必要时结合勘探和取样了解河流水域的分布、流量、流速、坡率、洪水期及水位变化；（地下水的水量、水质、污染程度、承压与否、可利用量；）气温、气候、降雪、雨量及分布，台风(含龙卷风、雷雨大风等突发性灾害)风向和速度；土壤冻结期及冻结深度等。
3.交通资料：既有道路等级及现状；道路与工程的衔接、联系；交通密度和流向。
4.用地和拆迁情况资料：工程范围和临时用地范围内占用土地的类别；管线位置和技术参数，拆迁建筑物数量及难易程度；当地征地拆迁政策规定等。
5.临时工程：大临工程(汽车运输便道、给水干管路、临电设置、材料加工厂、预制厂等)，小临工程的初步规划；选址和方案比较；可以利用的道路(含改建)、场地、房屋以及技术经济比较。
6.设计、建设、监理、工期、工程量情况：了解建设单位、设计单位、监理单位的名称、驻地、负责人及联系方式等；了解合同工期要求，建设单位对工期有无提前或延期要求，以及按合同工期要求有无要抢工期等信息；了解合同工程量、施工图算出的数量，并加以比较对照。
7.不同类型的工程应增加或着重突出的调查内容
（1）地铁、隧道、地下工程：预测隧道(或地下工程)施工对地表和地下已设构造物的影响；洞口位置是否合理(正洞、平导、斜井、竖井、横洞) ；洞口的地形地貌条件；进洞方案、地表加固；出碴、通风、防排水的条件和方案比选；施工场地布置与洞口相邻工程(桥涵、路基)施工配合及减少干扰的措施以及弃碴利用、征地等的关系；调查和测试水源、水质、水量；风、水、电引入条件和方案；隧道或地下工程施工中和营运后对自然环境、生活环境的影响及需要采取的保护措施；洞口、浅埋地段、隧道洞身可能穿过或通过的严重风化层、堆积层、台地、滑坡、沟谷、断层、褶皱、破碎带、岩溶地区、黄土层、盐地层、泥石流、含煤地层及有害气体瓦斯地带；地下水发育地区范围对隧道或地下工程施工的影响情况；洞口及洞身对相邻建筑物的影响及防护加固措施。地面构建物与地铁盾构隧道、车站之间的关系，这些构建筑物的地基、结构的设计情况。
（2）车站、建筑工程：工程范围内车站主体工程与相邻工程的位置、相互关系、工程衔接的干扰情况；减少干扰、优化资源配置、统筹安排的不同方案比选；外界环境对市政、房建工程的特殊要求；交通运输条件；安全防护、环境保护、文明施工的具体要求。
（3）既有道路改建（还建）过渡工程：既有道路和设计道路之间的线路、站场、交通道路的平立面关系；各工序、工种相互配合方案调研；换边位置；施工过渡步骤设计、方案比选；施工防护方案和措施等。
（4）给排水工程：地下水位情况；周边水源情况；地质情况，冰冻深度，地下障碍物；特殊地段(跨越河道、水域、站场、道路)的管道敷设的施工顺序和方案；环保对污水处理和排污位置的要求。
（5）铁路(公路)线路、路基：线路走向、位置与地形地貌地质相互关系；土石成份；取、弃土场地的运距、道路条件、土源数量和成分分析；高速铁路、高速公路等的基床和路面拌合场地的选择和布置。
（二）施工环境调查
1.项目驻地的建设地点及环境调查。施工队伍的建点位置及环境调查。
2.施工布点安排、重点工程的施工环境调查。
3.交通导改、改建道路和交叉道路的交通状况。
4.水、电、施工便道的接入和布置可行性情况，施工场地平整及工作难度调查。
5.大型临时设施的建点安排。
6.物资、机械的进出场道路。
（三）物资调查
1.甲供（控）物资供应情况资料：设计和建设单位规定的主要工程材料供应方式；工程地点物资来源渠道、品种规格、供货能力、品质、价格、运输条件。
2.对地材要作重点调查:产地、产量、材质、运距、价格；开采和供货条件，可否自行或联合开采，自行开采时需向当地交纳的矿产资源费用；运输条件；当地政策规定及取费标准等。地材应取样作试验，鉴定品质。
3.本项目涉及的其它自购材料的产地、规格型号、质量、运输、价格信息，
4.小型施工机具情况：结合地形、地质、交通条件、水电供应以及施工方法和质量标准要求，参照本单位既有设备和社会可以提供的资源选型。
5.燃料的供应及价格情况。
6.当地废旧物资买卖价格。
（四）机械设备调查
1.公司自有设备的适应性调查，进场时间是否满足本项目的工期要求。
2.当地及邻近地区常规设备的保有量、合同条件、租赁价格，可供选择的资源。
3.当地对特种设备的管理单位、要求等。
4.大型机械设备进出场的距离、道路状况、运输单价、需要进行协调和沟通的管理单位等。
5.大型机械设备在现场作用的安全条件。
（五）工经及劳务调查
1.业主合同条件，当地在建的兄弟单位在业主合同履行中发生过的问题或纠纷。
2.业主的变更索赔条件、管理办法及工作流程、各级管理单位的审批权限，当地在建的兄弟单位的变更索赔工作开展情况。
3.工程造价资料：部门和地方最新定额、费率、概预算编制规定；劳、材、机、运的信息(指导)价。
4.了解合同造价、暂订金以及按施工图算出的实际工程价值，并加以比较对照。
5.当地劳务市场、材料、机械设备、运输的实际采用价格。
6.根据本项目的施工内容对可供选择的劳务队伍的资质、规模、业绩、管理水平等进行调查。对于新引进的队伍，应组织对其施工能力进行综合调研，并将调研报告上报公司工经部，项目经理要对所选队伍的信誉、业绩、管理水平等指标负责。
（六）安全质量环水调查
1.当地政府及业主对安全、质量的相关管理规定。
2.施工对当地环保的影响，国家和工程所在地有关环保政策、法律法规等。
3.业主及当地政府安全、质量、环水管理单位（部门）及联系人信息。
4.本项目的施工危险源、环境因素。
5.根据本项目的地形、地貌、地质、气候、水文等情况，对这些情况对施工安全质量的影响进行评估。
（七）社会环境调查
1.风俗民情：民族状况和分布；生活习惯和民风民俗、宗教信仰；社会治安状况。
2.生活、卫生资料：物价、生活物资品种和数量、供应来源；施工期对当地生活条件影响的预测；医疗卫生条件；地方疫情。
四、开工前施工调查的流程及责任矩阵
表1 施工调查的工作流程图
项目经理部 上级单位 输出文档 调查人员 部门负责人 其他班子成员 项目总工 项目经理 公司 表2 施工调查责任矩阵
序号 工作名称 XXXX项目经理部 备注 项目
经理 项目
书记 项目
总工 副经理 安质
总监 总经 总会 工程部 安质部 机电部 物资部 工经部 财务部 办公室 一 调查前 1 召开施工调查任务分配会议 ★ ☆ ☆ 2 拟定施工调查提纲 ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ 二 施工调查实施 1 施工技术调查 ◎ ★ ☆ 2 施工环境调查 ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ 3 物资调查 ◎ ★ ☆ 4 机械设备调查 ◎ ★ ☆ 5 工经及劳务调查 ◎ ★ ☆ 6 安全质量环水调查 ◎ ☆ ★ 7 社会环境调查 ◎ ★ 三 调查完成后 1 调查结果分析会 ◎ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ 2 施工调查报告 ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ 说明：◎代表牵头，★代表主责，☆代表辅责。
五、开工前施工调查形成资料
（一）施工调查提纲
项目进场后7天内完成《施工调查提纲》，其主要内容有：
1.调查的目的。
2.施工调查的内容及人员分工表。
3.施工调查的要求。
（二）施工调查报告
项目进场后30天内完成《施工调查报告》，并报公司工管中心、技术中心审核备案，其主要内容有：
1.工程概况：工程位置；项目设计概况、设计标准；地形地貌地质、气象水文、工程地点、自然条件及社会经济、交通等情况；工程特点及难点；主要工程数量；工程规模造价；建设、设计、监理单位；工期等(附平面概图)。
2.各项调查的结果。
3.依据调查结果提出施工组织设计建议：
（1）全线施工组织原则意见、工期安排和分年度施工进度意见。
（2）施工任务划分，施工队伍分布及驻地位置意见，临时工程建设原则。
（3）控制工期的项目及重点工程施工方案、进度安排意见(附场地布置和进度简图)。
（4）施工干线便道修建意见，施工供水工程修建原则，施工供电干线路及变压器、发电机设置方案，施工通信方案。
（5）砖、瓦、石灰、砂、石等地方材料产地及采购、供应原则意见。主要工程材料采购、供应原则和设置材料厂、预制厂、轨节场（含存梁场）的地点、规模意见。
（6）主要施工机械设备配备原则意见。
（7）营业线改、扩建工程施工调查报告中，除上述内容外，尚应提出改进施工基本方案意见。
（8）环保措施。
（9）存在的主要问题及解决的初步意见，对施工生产工作的其他要求等。
4.对投标报价或中标合同价的初步处理意见；
5.对设计方案和改善设计的初步处理意见；
6.对安全、质量、环保、职业健康保障措施的建议；
7.其它有关事项。
第十一条 施工过程中施工调查
在施工过程中，当现场条件发生较大变化时，项目部应按中标后开工前施工调查规定对条件变化影响部分的施工内容进行施工过程中的调查，并形成施工过程中施工调查报告，作为修订施工组织设计的依据，并报公司工管中心、技术中心备案。
第四章 项目策划管理
第十二条 组织机构及职责
公司级项目策划由公司总经理任组长、公司总工程师和分管生产副总经理任副组长，公司工程部，安质部、工经部、营销部、物资部、盾构部、人力资源部、党群工作部、资金管理中心、财务部等部门及项目经理部班子成员、部门负责人组成项目前期策划组。
1.公司分管生产副总经理为项目策划的主导人。主导人负责审核项目策划书，各部门策划组成员拟定项目前期策划大纲，由公司工管中心收集汇总形成初步项目策划大纲，经公司集体讨论后，下发项目部。
2.公司技术中心对项目部的策划分为两个阶段：
（1）第一阶段为项目经理部成立至施工图下达阶段，策划的主要内容为：对项目部在熟悉招投标文件、合同、招标图的基础上，对项目部入图内容及数量进行策划。
（2）第二阶段为施工图下达后到项目正式开工阶段，策划的主要内容为：主要工程数量、主要设计变更、过渡工程方案、交通导改方案、主要施工方案比选以及优化、科研项目、新工艺、各工区的施工场地平面布置、确定节能减排目标及措施等内容。
3.公司工管中心负责组织公司各部门参加的施工调查和策划工作，负责确定项目工期目标及节点工期、关键线路的确定、项目的生产组织模式与工区划分、各工区的施工部署、根据工期配置各工区的设备、物资、劳动力的分阶段计划、施工风险管理及措施，以及项目出与偏差后进行调的措施等内容。
4.公司安质部负责确定职业健康、安全、质量、环保目标，进行项目危险源的辩识，编制重大危险源控制要点、关键工序及特殊过程质量控制要点及文明施工要点、职业健康及卫生防疫控制要点，分析项目施工安全（工程、人身、公共、财产等）及质量风险、对策。确定文明施工标准。
5.公司工经部负责研究招标清单、投标资料、招标文件，初步拟定工程盈亏点及项目变更重点方向，同时调查所在省（直辖市、自治区）劳务用工价格信息，编制项目成本预算，拟定项目成本的总体控制目标（定性）；根据临建规划设计，审批临时工程预算；根据项目生产组织方式，对劳务分包（含专业分包）进行策划，确定劳务队伍指导性单价，分析合同、成本管理（含二次经营）、劳务队伍的社会信誉等风险，并制定对策。
6.公司营销部负责将中标项目中标文件，投标资料及当地各种资源相关文件移交给公司各部门和项目经理部，并负责提供项目移交资料清单。
7.公司物资部负责调查并确定材料来源、材料价格、运输方式，并提出材料管理要求，初步确定相关的物资供应方式。
8.公司盾构设备部负责调查机械设备租赁市场供给能力、价格、租赁方式等，确定租赁方式和控制价格，明确机械设备组织形式，对含盾构施工项目，根据工管中心盾构优化方案明确盾构机配备方案。
9.公司人力资源部负责根据项目特点、各职能部门的职责分工对组建项目部人员进行调配，初步拟定项目定员；
10.公司党群工作部、宣传部负责对企业形象宣传、党建进行策划。
11.公司资金管理中心负责对项目资金运作、保险进行策划。
12.公司财务部对有外部审计的项目进行账务、债权、债务安排、税务等进行策划。
13.项目部负责在公司策划组到项目之前对以上内容进行初步的策划，在公司策划组到达现场后，配合公司各职能部门一起完成相关策划内容，提出项目策划建议，并严格按公司策划内容执行。
第十三条 前期策划工作流程
1.项目中标、项目部成立后，项目经理组织项目班子成员及各部门，在30天内完成项目部的初步策划书。
2.项目中标后30天内，公司根据项目实际情况，成立项目前期策划组。公司工管中心拟定项目策划工作计划及项目策划大纲，经分管施工生产的副总经理批准后，策划组成员按计划开展项目策划工作。
3.项目策划组在公司生产副总经理的领导下工作。策划组成员到达施工现场后，首先进行施工调查。施工调查的内容主要是核对设计文件，勘察施工现场，了解施工条件及工程环境、当地人文环境、公共安全及政策等。
4.策划组各成员根据部门职责、策划组分配的任务、施工调查资料及项目策划工作大纲，按本办法在到达现场7～10天内完成部门项目策划书（电子文档）。公司工管中心汇总策划组各位成员提供的策划资料，按照项目策划大纲要求进行编写，并在到达现场15天内完成项目初步策划书。
5.项目初步策划书完成后，经公司副总经理、公司总工程师审核，公司总经理批准后，以文件形式下发给项目部执行。
6.初步项目策划书完成后，由副总经理组织策划交底会议，项目部的领导班子成员、各职能部门全体人员参加，公司各职能部门对项目经理部及对口职能部门进行项目策划的讲解和交底，由项目部办公室形成会议纪要，并留下相关影像资料。
第三条 项目策划书内容
项目施工策划书一般由封面、说明、目录、正文、相关图表及附件等组成。根据项目特点内容不尽相同，其主要内容如下：
一、工程概况及边界条件
1.工程概况
2.工程所在地环境
3.水文地质条件
4.施工条件
5.业主、设计、咨询、监理单位情况
6.合同环境
（1）合同价款以及价款水平分析
（2）合同类型
（3）合同价款调整条款
（4）合同对承包商行为的限制条款
（5）有关承诺
（6）投标阶段设计文件的深度
（7）其他标段承包商情况
7.合同约定目标
（1）工期目标
（2）质量目标
（3）安全目标
（4）环保目标
二、项目评估
1.工程特点、重点、难点分析
2.风险评估
3.总体评估
三、项目管理目标
1.工期目标
2.质量目标
3.安全、环保目标
4.成本目标
5.信用评价目标
四、产品清单、责任矩阵
五、项目组织机构
六、项目总体布置策划
1.临建方案
2.施工场地总体布置
七、主要施工方案
1.总体施工思路及顺序策划
2.主要施工方案策划
3.重难点项目施工方法简述
八、工期策划
1.工区及施工任务划分
2.进度指标
3.节点工期策划
4.施工进度控制措施
九、项目管理模式及分包策划
十、施工资源配置
1.劳动力
2.工程物资（含周转料）
3.机械设备
十一、风险分析及对策
十二、安全控制要点及措施
十三、质量控制要点及措施
十四、变更索赔策划
十五、现金流分析及资金计划
十六、与工程建设有关方的沟通方式（建设单位、设计单位、监理单位、分包方、政府主管部门、局、子（分）公司相关部门）
十七、职业健康及节能减排措施
十八、项目文化建设与宣传策划
十九、业主信用评价策划
二十、员工绩效考核
二十一、施工管理应形成的记录
二十二、突发事件应急措施。
第五章 项目管理交底
第十四条 交底程序
项目管理交底在项目调查完成后进行。项目管理交底在公司生产副总经理或总工程师主持下以会议形式进行。公司各职能部门对项目部及对口部门进行交底，并留下书面交底资料，交底、接收双方签字后，由项目部和公司职能部门分别保存。项目办公室负责会议记录，并留下影像资料，在交底会后10日内报公司工管中心核备。
第十五条 交底内容
1.交底涉及到技术管理、工经管理、安全质量环保管理、财务管理、工程管理（包括产品清单和责任矩阵）、法律事务管理、业绩考核、协作队伍管理、员工管理及党群工作等对口部门内容。
2.各部门交底的主要内容为：部门的局、公司在行的管理文件、部门业务工作流程、业务工作重点、业务工作要求、管理工作的建议、其他需交底的事项。
第六章 施工进度管理
第一节 总 则
第十六条 目的
为加强各项目的精细化管理，进一步完善和规范在建工程项目施工进度的管理，全面完成公司各阶段施工生产计划，保证安全、质量管理，建立有效的激励约束机制和绩效管理制度，充分调动各项目的积极性，改进和提高我公司项目施工进度控制管理水平，促进企业持续、稳定、和谐发展，特制订本办法。
第十七条 内容
施工进度管理包括从施工进度产值计划、节点工期计划的编制、上报、下达、到计划的实施、检查与调整、跟踪和考核等全过程的管理。
第十八条 适用范围
本办法适用于公司所有项目。
第二节 施工进度管理体系
第十九条 施工进度管理体系
公司施工进度管理体系以公司为进度管理的管理控制层、项目经理部为主责层、作业队（工区、分包商）为实施层。
第二十条 施工进度管理组织机构
公司对施工进度管理实施分级管理，分为公司和项目两个层级进行管理。
一、公司施工进度管理组织机构
公司成立施工进度管理领导小组：
组 长：公司总经理 党委书记
常务副组长：公司主管生产副总经理
副 组 长：公司各区域分管领导
成 员 部门：公司三总师副职、各部门负责人
二、项目部施工进度管理组织机构
项目部成立施工进度管理小组：
组 长：项目经理
常务副组长：常务副经理（或主管生产副经理）
副 组 长：各区域副经理
组 员 部门：项目工程部、工经部、安质部、财务部
主 责 部门：项目工程部
第三节 施工进度管理组织机构职责
第二十一条 施工进度管理组织机构职责
一、公司施工进度管理组织机构职责
1.公司总经理：负责对公司施工进度管理工作进行指导，负责公司施工进度考核文件的审批和签发。
2.公司主管生产副总经理：负责全公司施工进度管理的实施组织工作，负责全公司施工进度考核的组织工作。
3.公司各区域分管理领导：负责所分管区域各项目施工进度管理工作的督导、跟踪和检查。
4.公司工管中心：是公司施工进度管理的主责部门，负责对各项目的施工进度管理进行策划，收集各项目部的建议计划，综合均衡后下达各项目施工进度计划，负责对公司各项目的施工进度管理的检查与调整、跟踪和考核的具体工作。
5.公司技术中心：负责对公司各项目工程数量的管理工作进行指导和检查，对各项目的施工进度管理考核提出意见。
6.公司工经部：负责公司各项目部施工进度产值计价工作的指导和检查，对各项目的施工进度管理考核提出意见。
7.公司安质部：负责对各项目工程的安全质量情况进行督导和检查，根据各项目的安全质量情况对施工进度管理考核提出意见。
8.公司财务部：负责公司各项目进度款管理工作的指导和检查，根据各项目进度款的收支情况对各项目施工进度管理考核提出意见。
二、项目施工进度管理组织机构职责
1.项目经理：是项目施工进度管理的第一责任人，负责项目施工进度的组织和落实，负责项目内部施工进度考核文件的审批和签发。
2.项目常务副经理（或主管生产副经理）：负责项目施工进度管理的实施组织工作，负责项目内部施工进度考核的组织工作。
3.项目区域副经理：负责所分管区域施工进度管理的组织和实施，督导、跟踪和检查本区域施工进度，对项目内部的施工进度考核提出意见。
4.项目工程部：是项目施工进度管理的主责部门，负责对项目的施工进度管理进行策划，按公司要求上报项目建议计划，收到公司下达的施工计划后，负责对其进行分解，负责编制和下达项目部内部的周施工计划，负责项目内部的施工进度管理的检查与调整、跟踪和考核的具体工作。
5.项目工经部：负责按项目部施工完成产值及时完成对业主的计量工作，按各作业队（工区、分包商）的施工进度完成产值进行计价，对项目内部的施工进度管理考核提出意见。
6.项目安质部：负责对项目内部工程的安全质量情况进行监督和检查，根据各作业队（工区、分包商）的安全质量情况对施工进度管理考核提出意见。
7.项目财务部：负责项目内部进度款管理工作，对各作业队（工区、分包商）施工进度管理考核提出意见。
第四节 施工进度产值及节点工期计划管理
第二十二条 施工进度产值及节点工期计划管理的原则
一、施工进度产值计划管理原则
根据局、公司制定的施工计划目标，按照合同工期及业主节点工期要求，保证合同工期按期或提前完成。
二、节点工期计划管理原则
根据业主、局、公司制定的施工工期目标和里程碑工期，细化策划项目各单位、分部、分项工程的工期节点，通过各工期节点的实现保证合同工期按期或提前完成。
第二十三条 施工进度产值及节点工期计划管理的责任人
一、公司施工进度产值及节点工期计划管理责任人：
公司施工进度产值及节点工期计划管理的主责人为公司工管中心施工计划工程师，工管中心主任负责复核和均衡，公司主管生产副总经理负责审核和批准。
二、项目施工进度产值及节点工期计划管理的责任人
项目经理部施工进度产值及节点工期计划管理工作由项目工程部部长主责，项目分管生产副经理、项目总工负责复核和均衡，项目经理负责审核和批准。
第二十四条 施工进度产值及节点工期计划体系
一、公司的施工进度产值及节点工期计划体系
1.策划或审批各项目总体施工进度产值计划及节点工期计划；
2.公司与项目部签订节点工期责任状；
3.下达公司年度施工进度产值计划及年度节点工期计划；
4.下达公司季度施工进度产值计划；
二、项目部的施工进度产值及节点工期计划体系
1.新项目开工前，项目部需根据合同工程量清单编制《项目形象清单》上报公司工管中心。施工过程中随着业主0号清单的清理、工程变更索赔的进展，每季度末上报一次更新的《项目形象清单》。
2.策划项目总体施工进度产值计划及节点工期计划，并上报公司审批；
3.项目每年底上报下一年度的进度产值及节点工期计划，详见附表“公司季度、年度产值计划表”、“年节点工期计划表”。公司与项目签订全年的节点工期责任状后，节点工期按责任状执行，各项目每季、月不需再上报节点工期计划。对公司下达的年度施工进度产值计划、项目形象清单进行分解到季度，并按分解后的计划实施；
4.上报项目季度施工进度产值建议计划(将季度计划分解到每个月)、项目形象清单，对公司下达的季度施工进度产值计划进行分解到月度，并按分解后的计划实施；
5.下达项目内部的周施工进度产值计划，并负责按计划组织实施。
第二十五条 项目节点工期的设置范围
项目节点工期分为重大节点、特殊节点和一般节点，重大节点为公司大施组中列入的节点，特殊节点是为满足公司大施组需要而设定的特殊节点，其它的全部为一般节点。
一般节点，在建项目于每年初以合同工期、业主的里程碑节点、公司的大施组为依据，上报公司，经公司审批后下达一般节点计划，每年下达当年范围内的节点。年度内新中标项目，在项目开工前，公司下达节点工期计划。
重大节点及特殊节点，公司可根据实际情况于年初或施工过程下达计划。
项目节点工期的设置范围：
（一）车站工程：根据车站的规模不同按座划分。
（二）盾构隧道：根据盾构区间的规模、施工风险大小、合同工期、公司盾构调配方案按区间单线划分。
（三）矿山法隧道：根据区间的规模、施工风险大小、合同工期按区间单线划分。
（四）管道施工：根据区间的规模、施工风险大小、合同工期、公司机械设备调配方案按区间单线划分。
（五）明挖区间：根据区间的规模、施工风险大小、合同工期按区间单线划分。
（六）其它类型工程：根据工程性质在签订责任状时确定。
第二十六条 施工进度产值计划编制的内容
施工计划应按照固定的格式内容进行编制，数据要准确、真实有效。
项目经理部在编制年、季度计划时，均要附计划的详细编制说明，主要内容应包括：总结分析上期计划执行情况；本期计划的基本情况和特点，如计划编制的原则和依据，形象进度和重点工程、节点工期安排等；完成计划的措施和要求及注意事项（包括安全质量措施）；现场存在的主要问题等。
第二十七条 施工进度产值计划的编制、上报和下达
1.项目经理部应在项目总体、年、季、月、周计划编制前，应由项目经理或主管生产的副经理组织召开施工生产计划会议，根据现场实际施工进度，结合项目进度目标、上期施工进度产值计划的完成情况，明确本期施工进度产值计划，包括人力、机械设备、材料和资金等施工资源保证计划及施工作业计划等内容。由工程部负责整理会议纪要并按会议内容编制施工进度计划。
2.项目总计划：在项目开工前由项目编制报公司审批，或由公司组织相关部门对项目总施工进度产值计划进行策划。项目编制并上报公司审批的，经公司审批后按审批意见实施；公司策划的，项目部按公司策划的项目总施工进度产值计划实施。
3.年度计划：项目经理部在每年12月15日之前，应将工程项目本年度预测完成、下一年度目标计划及在建工程的剩余工程量上报至公司工管中心。经公司审核后，通过总经理办公会确定下一年度施工进度产值目标，并在公司生产营销一体化会上发布。项目部收到公司下达的年度产值计划后，应在15日内将年度计划分解到各季度。详见附表。
4.季度计划：项目经理部应于12月15日、3月15日、6月15日、9月15日前向公司工管中心上报一季度、二季度、三季度、四季度建议计划，将季度计划分解到每个月。经公司审核平衡后，于下季度开始前将季度计划下达各项目经理部执行。详见附表。
5.周计划：项目经理部应根据月度计划分解后的周计划，于每周日这前对项目队下达周施工进度计划。
6.为了保证公司产值统计与工经、财务系统匹配一致，各项目在上报年、季、月进度产值计划时，须对项目合同可确认收入、业主的工期调整情况进行说明。合同可确认收入变化的，必须同时上报经公司技术中心、工经部确认的资料；业主对工期进行调整的，必须同时上报业主的书面证明材料。
7.项目部上报的进度计划，必须经过项目总工、生产副经理审核，项目经理审批并签字齐全，否则公司将根据时间消耗下达项目产值计划，后果由项目部承担。
第二十八条 节点工期完成的上报和确认
1.当项目部提前或按期完成公司下达的节点工期计划时，必须填写《节点工期完成确认单》，附完成后照片，经项目经理签字后，在完成后2天内上报公司工管中心施工计划管理工程师处。
2.当项目部节点完成滞后于公司下达的节点工期计划时，到了公司节点工期当天，项目部应上报《节点工期滞后说明》，说明滞后的原因、计划完成日期及采取的措施；当该节点实际完成时，项目部必须填写《节点工期完成确认单》附完成后照片，经项目经理签字后，在完成后2天内上报公司工管中心施工计划管理工程师处。
3.公司工管中心施工计划管理工程师收到项目上报的《节点工期完成确认单》后，2日内提交工管中心负责人复核，工管中心负责人应派人到现场核实或委托公司管控人员现场核实，经核实无误后，在《节点工期完成确认单》上签注确认意见。
4.公司工管中心施工计划管理工程师每周将经部门负责人确认后的《节点工期完成确认单》汇总，报公司主管生产副总经理审核并签注意见后，做为项目节点工期考核的依据。
第五节 项目施工进度产值及节点工期计划的实施
第二十九条 项目施工进度产值及节点工期计划的实施措施
当项目对上级下达的施工进度产值计划及节点工期计划进行分解后，应开展以下几个方面的工作，确保施工进度及节点工期计划的实现。
1.由项目经理负责组织召开项管会，制定实现进度产值目标的经济类奖罚措施；制定班、日计划保周计划、周计划保月计划、月计划保季计划、季计划保年度计划，年计划保施工合同计划的各类管理制度。
2.由项目主管生产副经理负责落实劳动力、物资机具、机械设备等资源的供应和调配；将进度产值和工期目标责任落实到部门、工区、作业队、分包商、班组和个人；强化现场指挥、组织协调，每日、周对施工生产的均衡性进行检查，发现问题及时制定赶工措施，并监督和验证措施的落实。
3.由项目总工负责根据分解的进度产值计划和节点工期计划，项目施工组织设计，编制施工方案、确保施工进度产值和节点的技术措施。
第六节 施工进度产值及节点工期的统计与跟踪检查
第三十条 公司施工进度产值及节点工期的统计与跟踪检查
一、公司层级施工进度产值、节点工期的统计
公司施工进度产值、节点工期的统计工作由公司工管中心调度工程师负责。并每周一至周五上午10：00前向公司领导、生产部门负责人发送前一天的进度日报，每周五18：00前向公司领导、生产部门负责人发送进度周报。每月28日前编制公司施工进度月报，经工管中心负责人复核、公司分管生产副总经理审核后下发。
二、公司层级施工进度产值、节点工期的跟踪与检查
1.公司施工进度产值、节点工期的跟踪工作，由公司主管生产副总经理、公司区域分管领导、公司工管中心负责。
2.公司工管中心：负责每周对公司各项目的施工进度产值、节点工期情况进行摸底，弄清各项目施工进度产值及节点工期完成情况，存在的主要问题及障碍；同时对公司各项目的周、月、季、年施工进度产值计划完成比例进行统计，找出各项目进度产值、节点工期超前、滞后的原因，并对各项目的施工进度产值、节点工期管理提出改进性要求。以上内容在公司每周一召开的交班会上进行通报。
3.公司片区管控组：负责每季度对所管辖片区各项目进行一轮管控，重点检查各项目部的施工进度产值、节点工期是否满足业主、局、公司的施工进度产值、节点工期计划要求，提出改进措施。同时应针对施工进度产值、节点工期的滞后情况，将改进责任划分到项目具体的领导个人，提交公司工管中心项目管控工程师，由公司工管中心登记项目管理控责任档案。
4.公司区域分管领导：负责每季度不少一次对分管项目进行施工进度产值、节点工期跟踪与检查，对于较业主、局、公司施工进度产值、节点工期计划滞后的，应蹲点进行指导。
5.公司主管生产副总经理：了解和掌握公司各项目的施工进度产值、节点工期计划完成情况，对于较业主、局、公司施工进度产值、节点工期计划严重滞后的项目，应组织公司相关部门对项目部时行帮扶和指导。每季度组织召开公司施工生产视频会议，分析施工进度产值、节点工期管理的当前形势，提出相关要求，并监督公司各职能部门对各项目部的落实情况进行验证。
第三十一条 项目部施工进度产值、节点工期的统计与跟踪检查
一、项目部施工进度产值、节点工期的统计
各项目施工进度产值、节点工期的统计工作由项目工程部调度工程师负责。并按以下规定上报调度报表：
1.日报：每日18点前必须把当日完成的工程数量、形象进度、产值及天气情况等内容上报公司工管中心调度工程师，因各种原因没有进度，也需注明原因上报，详见附表。
2.周报：每周五10点前把所属项目部一周内（上周五至本周四）完成的工程数量、施工形象进度、节点工期完成、产值、劳动力、物资机具、机械设备使用情况、施工中存在的问题及解决措施按照固定格式上报公司工管中心调度工程师，详见附表。
3.月报：每月的26日10点前以公司工管中心规定的固定格式上报本月完成的工程数量、施工形象进度、节点工期完成、产值、劳动力、物资机具、机械设备使用情况、偏差产生的原因及采取的整改措施、施工中存在的问题及解决措施，下月的施工计划及任务完成的措施等，上报公司工管中心调度工程师，详见附表。
二、项目施工进度产值、节点工期的跟踪与检查
1.项目部施工进度产值、节点工期的跟踪工作，由项目经理、项目主管生产副经理、项目区域副经理、项目总工、项目工程部、项目队长（领工员）负责。
2.项目队长（领工员）：负责按项目工程部下达的周施工进度产值、节点工期计划对现场每日完成工作量进行筹划，给施工班组下达工作量，并每天对完成量进行跟踪检查，发现偏差时，必须当时进行调整。
3.项目工程部：每天对项目各工点的施工进度产值、节点工期情况进行检查，看其是否与周施工进度产值、节点工期计划存在偏差，同时对各工点的人、料、机等资源配置情况是否满足施工进度要求进行检查，并在下周施工计划安排时，对施工任务的安排、资源配置作出调整，在项目周班会上提出相关要求。
4.项目区域副经理：每天检查所辖区域的施工进度产值、节点工期情况，重点检查区域内的施工作业流水是否顺畅、施工资源配置是否合理和均衡、区域内施工管理人员是否履行职责，当发现施工进度产值、节点工期与计划产生偏差时，分析产后偏差的原因，针对原因负责当天组织相关人员召天碰头会，对区域内的管理人员、劳动力、物资机具、机械设备等进行调配。在周交班会上，对区域下周的施工进度产值、节点工期管理提出针对性的要求，监督相关人员的落实，并对落实情况进行验证。
5.项目总工：每天检查整个项目的施工进度产值、节点工期情况，重点检查项目施工生产的作业流水、资源配置是否满足施工方案、施工组织设计的要求，当发现存在偏差时，应及时与副经理进行沟通改进。每周交班会上，对项目下周的施工进度产值、节点工期管理、施组方案的实施提出针对性的要求，监督相关人员的落实，并对落实情况进行验证。
6.项目主管生产副经理：每天检查整个项目的施工进度产值、节点工期情况，重点检查各工点的施工作业流水是否顺畅、施工资源配置是否合理和均衡、项目施工管理人员是否履行职责，当发现施工进度产值及工期与计划产生偏差时，分析产后偏差的原因，针对原因负责适时组织相关人员召天碰头会，对项目施工工序、施工资源等进行调配。每周组织对项目部各工点的施工生产、安全质量、成本管理进行一次平推检查，负责每周组织交班会的召开，对区域下周的施工进度产值、节点工期管理提出针对性的要求，监督相关人员的落实，并对落实情况进行验证。
7.项目经理：负责监督和检查各工点的施工进度产值、节点工期情况，重点对当前进度超前的经验进行总结、滞后的原因进行分析，找出下一步施工可能存在的障碍，并不定时组织项目班子成员召开碰头会议，统一思想、制定对策。每月组织对项目的施工生产、安全质量、成本管理进行一次大检查，结果及措施作业月度管理报告的一部分，上报公司工管中心。
第七节 施工进度产值及节点工期的分析与调整
第三十二条 公司的分析与调整
一、公司施工进度产值、节点工期完成情况分析
1.公司的施工进度产值及节点工期按周、季、年进行分析。
2.周分析：公司工管中心负责每周根据调度统计信息对各项目周施工进度产值计划完成率、周节点工期完成情况进行分析，分析周施工进度产值计划完成率低于85%的原因，以及周节点工期未完成的原因，提出加快施工进度的要求，并在每周一公司交班会上进行通报。
3.季度分析：每季度末月25日，公司工管中心负责对各项目季度施工进度产值计划完成率、节点工期计划完成率进行统计，并对季度施工进度产值计划完成率低于85%的、节点工期未完成计划的原因进行分析，并提出下一步如何加快施工进度、确保节点工期的措施，报公司主管生产副总经理审核后，在公司每季度召开的施工生产管控视频会上进行通报和安排，项目部按公司要求负责现场落实。
4.年度分析：每年12月31日，公司工管中心负责根据年施工进度产值计划、节点工期计划完成率统计情况，对施工进度产值计划、节点工期完成率低于100%的原因进行分析，并提出下一年度如何加快施工进度、确保节点工期的措施，报公司主管生产副总经理复核、公司主要领导审核后，在公司年度生产会上进行通报和安排，各项目部按公司要求组织安排落实。
二、公司施工进度产值、节点工期计划的调整
（一）公司产值计划调整的范围
1.年度产值目标的调整
除以下情况外，各项目年度产值计划一经下达，不得以任何理由调整。
（1）不可抗力影响：造成项目工程全面停工累计超过30天，年内可施工内容超过50%的局部停工累计超过60天，且均造成原计划跨年度施工。
（2）因业主或地方政府原因明令停工：造成项目工程全面停工累计超过30天，年内可施工内容超过50%的局部停工累计超过60天（必须提供业主或地方政府下发的正式文件或电子函件），且均造成原计划跨年度施工。
（3）受提供施工条件单位施工滞后的原因，或受公司大型设备调配的原因，造成项目工程施工按年初制定的进度计划被迫跨年度施工的内容，允许调整。
（4）重大设计变更影响：造成项目工程全面延误累计超过30天，年内可施工内容超过50%的局部延误累计超过60天，且均造成原计划跨年度施工。
（5）征地拆迁影响，归属于业主方的原因，造成项目整体停工超过60天，，且造成原计划跨年度施工的，允许调整。其它情况需经公司项管会认定后方可调整。
（6）公司项管会认定为允许调整的其它情况。
2.节点工期调整的范围
节点责任状按年度进行签订，节点工期责任状签订后，除以下情况外，本年度内不再调整任何节点计划。
（1）不可抗力影响工程施工或停工超过30天及以上；
（2）因业主或地方政府原因明令停工或工期顺延超过30天（必须提供业主或地方政府下发的正式文件）；
（3）受提供施工条件的单位影响，导致工程不能按期开工的。或因上个项目盾构接收滞后造成本项目始发滞后，允许本项目始发节点相应延后。
（4）受公司盾构机调配、盾构机维保滞后影响，造成盾构机始发节点工期滞后。
（5）重大变更影响造成节点滞后。
（6）公司允许调整年度计划相关的节点。
（7）节点关连影响
如某节点受以上（1）～（6）原因导至延误，后续与该延误节点有直接被影响关系的节点可以调整顺延，但产值计划不作调整。
（8）公司项管会认定为可以调整的其它情形。
（二）计划调整时间
年度产值目标的调整，每年年底执行。
节点工期计划调整期限为季度。
（三）计划调整的程序
1.当项目现场发生满足调整范围规定的情况时，应向公司上报正式报告，并附相关证明材料。
2.公司工管中心对项目上报的报告进行初审后，报公司主管生产副总经理审核，并经公司总经理批准后，方可实施调整。重新下达施工进度产值、节点工期计划。
3.项目进度产值计划调整：经公司领导批准后，在年度考核时进行调整。
4.项目节点工期计划调整：经公司领导批准后，公司与项目部重新签订节点工期责任状。每个节点只允许调整一次。
第三十三条 项目部的分析与调整
项目部无权对公司下达的施工进度产值及节点工期计划进行调整，但有权对项目部在计划实施过程中发生的偏差进行分析和调整。
1.项目部的施工进度产值及节点工期按日、周、月、季进行分析和调整。
2.日分析与调整：当项目进度出现重大偏差时需进行日分析，项目部区域副经理必须每天对本区域内当天施工任务的完成情况进行统计和分析，要分析当天未完成施工任务的原因，要细化到劳动力、物资机具、机械设备、生产协调、外部环境等方面存在哪些问题，并组织本区域生产管理人员、作业班组负责人召开日碰头会，提出解决存在问题的措施，对第二天的施工生产任务按抢工原则进行调整，落实到责任人、完成时间，并对相关责任人的落实情况进行验证。
3.周分析与调整：项目主管生产副经理负责每周四根据调度统计信息对项目周施工进度产值计划完成率、周节点工期完成情况进行分析，要分析当周未完成计划的原因，要细化到劳动力、物资机具、机械设备、生产协调、外部环境等方面存在哪些问题，并组织项目部生产管理人员、作业班组负责人、供应商召开周交班会，提出解决存在问题的措施，对下周的施工生产计划按抢工原则进行调整安排，并指定责任人、完成时间、完成的标准，安排项目调度工程师对所安排事项进行督办，同时负责对相关责任人的落实情况进行验证。
3.月分析与调整：项目经理负责每月25日前根据调度统计信息对项目月施工进度产值计划完成率、月节点工期完成情况进行分析，要分析当月未完成计划的原因，要细化到施工组织安排、施工条件的提供、劳动力、物资机具、机械设备、生产指挥协调、外部环境等方面存在哪些问题，并组织项目部生产管理人员召开月度生产例会，提出解决存在问题的措施，对下月的施工生产计划按抢工原则进行调整安排，并指定责任人、完成时间、完成的标准，安排项目主管生产副经理对所安排事项进行督办，同时负责对相关责任人的落实情况进行验证。相关情况写进项目月度管理报告，当月28日前上报公司工管中心。
4.季度分析与调整：项目经理负责每季度末月25日前根据调度统计信息对项目季度施工进度产值计划完成率、月节点工期完成情况进行分析，要分析当季度未完成计划的原因，要细化到施工组织安排、施工条件的提供、劳动力、物资机具、机械设备、生产指挥协调、外部环境等方面存在哪些问题，并组织项目部生产管理人员召开季度生产例会，提出解决存在问题的措施，对下季度的施工生产计划按抢工原则进行调整安排，并指定责任人、完成时间、完成的标准，亲自对所安排事项进行督办，同时负责对相关责任人的落实情况进行验证。相关情况写进项目季度管理报告，于季末28日前上报公司工管中心。
第七章 首件工程评估管理
第一节 总 则
第三十四条 目的
为了进一步提高公司工程项目施工质量安全管理水平，推进工程项目标准化、规范化、精细化管理，发挥样板引路和示范作用，特制定本管理办法。
第三十五条 定义
首件工程是指最先开工且满足质量验收标准要求、施工工艺具有推广价值，能够对后续同类工程起到示范作用的工程。
第三十六条 基本要求
各项目部要明确本单位首件工程评估范围和评估组织机构，并将工程首件制纳入项目安全质量进度管理体系，并认真开展首件工程评估工作。
第三十七条 适用范围
本管理办法适用于公司所有项目。
第二节 首件工程评估范围及内容
第三十八条 车站、竖井工程首件制评估范围
包括：围护结构（含桩、墙板、锚喷等类型）、基坑开挖、底板、边墙及中板（一次性浇注作为一项，分开浇注的列为两项）、中板、顶板、防水、回填等。
第三十九条 盾构工程首件评估范围
包括：端头井加固、盾构始发、盾构掘进、盾构过重要建构筑物、盾构过特殊地质段、盾构开仓换刀、盾构空推、盾构接收、联络通道加固、联络通道开挖、联络通道二衬等。
第四十条 桥涵工程首件评估范围
包括：涵洞工程、桥梁桩基、承台、桥梁 墩（台）身、支架现浇连续梁、悬臂浇筑连续梁、箱梁预制和运架、桥梁相关工程等。
第四十一条 矿山隧道工程首件评估范围
包括：明洞（洞口）、洞身开挖、初期支护、二次衬砌、防水板、沟槽等。
第四十二条 路面工程首件评估范围
包括：底基层施工、基层施工、面层摊铺等。
第四十三条 有轨电车工程首件评估范围
路基工程首件评估范围包括：地基处理、填料生产、路基填筑、过渡段、路基支挡结构、路基边坡防护、路基防排水、路基相关工程等。
桥涵工程参见第七条。
第四十四条 水务工程首件评估范围
包括：地基处理、底板、池壁、柱、梁顶板施工、顶管施工、管道安装、设备安装等。
第三节 首件工程选取与分级
第四十五条 选取工作要求
公司技术部门对工程项目进行管理交底时，要对首件工程的选取提出建议和要求，项目经理部结合建设管理单位要求，在实施性施工组织设计中明确各工程专业首件工程的件名和评估实施计划，项目部每季度末向公司上报下季度首件工程实施计划。(见附表)
第四十六条 首件工程的选取
首件工程规模大小应满足评估的需要，工序连接紧密的不同分部分项工程可以合并成一个首件工程申请评估。工程量较小的工程可不选取，但必须经过公司的批准。
（一）车站、竖井首件工程规模选取
车站、竖井按表3按标段选取首件工程。附属结构施工内容与车站主体相同，不再要求首件评估，但独立的附属施工需按车站选取。
表3 车站、竖井首件工程选取要求
单位工程 分部工程 首件内容 选取数量 备注 地铁车站 围护结构 桩 首次3根 地连墙 首次2幅 明挖锚喷支护 首次双侧长度不小于20m 基坑开挖 开挖及支撑 第1段 车站结构 底板（含接地、防水、垫层 第1段 下边墙及中板
（含防水） 第1段（分开浇注也作为一个首件） 上边墙及顶板
（含防水） 第1段（分开浇注也作为一个首件） 顶板回填 土方回填 首次长度不小于50m 竖风井（断面S≥60m2 围护结构 参照车站划分 参照车站选取 基坑开挖 人工、机械开挖及支撑 参照车站选取 爆破开挖及初支 首次3个循环 竖风井结构 参照车站划分 参照车站选取 竖风井（断面S＜60m2 围护结构 参照车站划分 为标段首次施工则按车站选取，否则不选 基坑开挖 按S≥60m2划分 1、非爆破开挖，为标准首次则按车站选取，否则不选；
2、爆破开挖按S≥60m2选取。 竖风井结构 底板、边墙、中（顶）板作为一项 为标段首次施工则按车站选取，否则不选 （二）盾构隧道首件工程规模选取
盾构隧道按表4要求按每个区间选取首件工程。
表4 盾构隧道首件工程选取要求
单位工程 分部工程 首件内容 选取数量 备注 盾构隧道 端头井加固 旋喷（搅拌）桩 首次3根 注浆 第一个端头井注浆完成30% 地连墙+加固+降水 第一个端井加固桩前3根+第1口降水井 管棚 首次3根 冷冻 首次积极冷冻交圈 盾构始发 盾构始发 1、首次盾构始发；
2、非首次始发但存在I级风险的。 盾构隧道 盾构掘进 盾构试掘进 始发后前100m 盾构过高风险建构筑物 1、I级以上风险每次；
2、II级风险第1次； 开仓换刀 1、I级以上风险每次；
2、II级风险第1次； 盾构空推 前30环，或空推总环数的20%。 盾构接收 盾构接收 1、首次盾构接收；
2、非首次接收但存在I级风险的。 联络通道 通道加固 第1座加固完成准备进入开挖 开挖及初支 第1座开挖及初支完成准备进入二衬施工 （三）桥涵首件工程规模选取
桥涵按表5要求按标段分桥梁、涵群选取首件工程。
表5 桥涵首件工程选取要求
单位工程 分部工程 首件内容 选取数量 备注 涵洞工程 涵洞 涵洞 每种设计类型的第1座 桥梁工程 水中墩 围囹 围囹完成并准备开始桩基施工 栈桥 栈桥前3跨 基础 各类桩基 前10根，或3个桥墩（台）桩基完成 沉井 3个墩（台）完成 深基坑 第1个深基坑 下部结构 承台、墩台身、盖梁（台帽）、拱座 前3个墩台
第1个拱座 桥梁工程 上部结构 桥梁预制 每种梁型前3片 支架法连续梁 第1联 悬灌悬拼连续梁 0号块及两个1号节 钢梁加工 第1片梁 叠合梁现浇 第1孔 拱圈 第1道拱圈或拱的前2个对称节段 梁部架设 预制梁前2孔 钢梁（顶推）拖拉、现拼 第1孔 桥面及附属 桥面及附属 第1联或前5孔 （四）矿山隧道首件工程规模选取
矿山隧道按表6要求按标段分区间选取首件工程。
表6 矿山隧道首件工程选取要求
单位工程 分部工程 首件内容 选取数量 备注 矿山隧道 洞口工程 明洞 第1处 洞口 第1处 开挖及初支 开挖 前20m 隧道过高风险建构筑物 1、I级以上风险每次；
2、II级风险第1次； 初支 每种初支类型前20m 二衬 防水板、钢筋、仰拱、沟槽、衬砌 第1个工作循环 （五）路面首件工程规模选取
路面工程按表7要求按标段选取首件工程。
表7 路面工程首件工程选取要求
单位工程 分部工程 首件内容 选取数量 备注 路面工程 底基层 底基层 前100m 基层 基层 前100m 面层 沥青面层 前200m 砼面层 前50m （六）有轨电车首件工程规模选取
有轨电车工程按表8要求按标段选取首件工程。
表8 有轨电车工程首件工程选取要求
单位工程 分部工程 首件内容 选取数量 备注 路基工程 路堤 清表、地其处理、土体改良、填筑碾压 前200m，一个完整工作循环 路堑 机械开挖、边坡修整及防护、排水 第一段深度5m，完整工作循环 爆破开挖、边坡修整及防护、排水 前3层完整工作循环 桥涵工程 按表3选取 U型槽 按表1车站选取 车站 地下车站 按表1车站选取 地面车站 地基处理、防水、结构施工 第1个节段完整工作循环 高架车站 高架桥梁、车站结构 1、桥梁为标段首次施工时按表3选取，否则不选；
2、车站按地面车站选取。 （七）水务首件工程规模选取
水务工程按表9要求按标段选取首件工程。
表9 水务工程首件工程选取要求
单位工程 分部工程 首件内容 选取数量 备注 井体结构 按表1选取 区间结构 盾构隧道 按表2选取 管道安装 基槽开挖、管基、管道安装、接头处理、回填 前100m，一个完整的工作循环 顶管施工 设备下井、始发、顶管、润滑泥浆置换及注浆 前100m，一个完整的工作循环 设备安装 阀井安装 排气阀、排空阀 第1组安装 第四十七条 首件工程的分级
根据首件工程施工难度以及承建公司施工能力，分为A级、B级、C级。
（一）符合下列条件之一的首件工程界定为A级首件工程：
1.项目施工存在I级高风险（包括技术、安全、质量和工期等风险），且其难度超出公司施工能力的；
2.对局营销和区域滚动发展具有重大影响且局尚无类似施工经验的“高、新、尖”项目；
3.业主要求局组织评估的项目及局认定的其它工程项目。
（二）符合下列条件之一的首件工程界定为B级首件工程：
1.项目施工存在I级高风险（包括技术、安全、质量和工期等风险），但其难度在公司施工能力可以达到可控的；
2.项目施工存在Ⅱ级高风险（包括技术、安全、质量和工期等风险）；
3.项目施工存在Ⅲ级及以下风险，但公司认为项目施工能力不足的；
4.业主要求公司进行组织评估的首件工程。
（三）符合下列条件之一的首件工程界定为C级首件工程：
1.项目施工存在Ⅲ级及以下风险（包括技术、安全、质量和工期等风险），但其难度在项目施工能力可以达到可控的；
2.A、B级以外的首件工程。
第四节 首件工程的施工及总结
第四十八条 首件工程的施工
首件工程施工前，项目经理部要编制首件工程施工方案，并按照有关要求报局、公司或建设管理单位审批，项目经理部根据批准的施工方案组织首件工程施工。
1.项目经理部要对管理人员和作业人员进行培训，熟悉、掌握施工工艺、作业标准和质量控制要点。
2.项目经理部要加强对首件工程施工质量控制，严格按照设计文件和规范施工，旋喷桩、搅拌桩等首件工程施工前应先进行线外工艺试验。
3.项目部在首件工程施工前，必须对首件制施工组织安排进行细化，从技术准备工作、劳动力准备工作、物资准备工作、机械设备准备工作等几个方面列出准备工作内容、实施时间等，并进行督办落实，具体参见附表“首件工程施工准备工作（样表）”。
4.首件工程施工过程中，项目经理部应严格执行工程“三检制”和旁站、领导带班管理制度。测量、试验和质检人员要对关键工序进行全过程检测，并记录有关数据，留存影像资料，以便验证施工工艺的可行性和方案的技术、经济比选。
5.首件工程施工过程中，针对施工工艺不妥之处及存在的问题，项目经理部要及时会同有关单位进行分析、研究、改进，并留下记录。
第四十九条 首件工程的总结
首件工程施工完毕后，项目经理部要认真进行总结。
（一）总结应包括的内容：
1.首件工程概况
概述首件工程的结构形式、地质水文（简要）、周边环境（简要）等。
2.首件工程实施的内容及目的
3.首件施工的人员及职责分工
4.首件施工的计划方案
包括资源配置情况、主要施工方法及施工工艺流程、各项技术参数指标、应达到的安全质量标准等。
5.首件工程的实施
（1）施工准备情况
包括现场、技术、资源、安全质量措施等实施情况，及与计划方案的对比偏差；
（2）施工过程情况
包括实际施工、相关工序的相关情况（要有现场施工的照片），实际施工方法参数、过程中发生的质量技术问题及针对性改进措施、得到的施工结论。
6.首件工程施工分析总结
（1）成功之处
（2）需改进之处
（3）批量施工时的方案修订
（二）总结的时间跨度及完成时间要求
表10 总结完成时间表
序号 单位工程 总结项目 首件制工作时间跨度 总结完成时间 1 车站 围护结构第一次施工 首期准备~声测验收合格 声测验收合格后15天 底板第一次施工 开挖见底~砼28天抗压强度验收合格 28天抗压强度报告出来后15天 边墙、中板第一次施工 底板砼完工后~边墙、中板砼28天抗压强度验收合格 28天抗压强度报告出来后15天 2 盾构区间 盾构试掘进 盾构始发~试掘进段完成 试掘进完成后15天 盾构第一次过重要建筑物 盾构到距第一次建筑物前20m~完全通过建筑物 通过后15天 3 矿山区间 前20m掘进 开洞门完成~前20m初支完成后28天 前20m初支喷射砼强度报告后15天 二衬首次施工 铺防水开始~首板二衬砼28天强度验收合格 28天抗压强度报告出来后15天 4 竖风井 同车站 5 其它 强度报告后15天
第五节 首件工程评估
第五十条 评估组织机构
成立公司和项目部两级首件工程评估机构。
（一）公司评估小组
组 长：主管生产副总经理
成员部门：工管中心、技术中心、安质部、试验室、安全质量管控大队
办 公 室：工管中心
（二）项目部评估小组
组 长：项目经理
副 组 长：主管生产副经理、项目总工、安全总监
成员部门：工程部、安质部、物资部、机电部、试验室
办 公 室：工程部
现场监督：公司安全质量管控大队
第五十一条 评估分工职责
公司根据首件工程的分级，实行三级评估。
（一）A级首件工程申请局进行评估。
（二）公司评估小组职责
1.负责对申请局评估的A级首件工程进行初验评估，并向局工管中心申请局级评估。
2.负责组织全公司所有B级首件工程进行评估。
3.负责对项目部C级首件工程的自评估工作进行监督和指导。
（三）项目部评估小组职责
1.负责指挥项目首件工程的施工和总结；
2.负责向公司、局按分级申请评估，并对A级、B级首件工程进行初验评估。
3.负责对C级首件工程组织自评估，并报公司备案。
第五十二条 评估申请程序
（一）C级首件工程评估程序
1.项目部完成首件工程的初验评估，形成《项目自评估检查记录》、《项目自评估报告》（见附表）。
2.首件评估完成后一周内，项目部将自评估资料经公司安全质量管控大队签字后，上报公司工管中心备案。
（二）B级首件工程评估申请程序
1.项目部完成首件工程的初验评估，形成《项目自评估检查记录》、《项目自评估报告》。
2.项目部填写《首件工程评估申请表》（见附表），连同《自评估报告》上报公司首件工程评估小组，申请公司由安全质量管控大队评估。
（三）A级首件工程评估申请程序
1.项目部完成首件工程的初验评估，形成《项目自评估检查记录》《项目自评估报告》。
2.项目部填写《首件工程评估申请表》，并根据以下几种情况向上级申请评估：
（1）独立项目：项目经理部向公司上报首件工程初评申请，公司初评通过后，由公司向局申请首件工程评估。
（2）代局指项目：分部向公司上报首件工程初评申请，公司评估通过后，项目部将项目自评报告、公司评估报告一并提交代局指，由代局指向局申请首件工程评估。
（3）局指项目：分部向公司上报首件工程初评申请，公司初评通过后，项目部将项目自评报告、公司评估报告一并提交局指，申请局经理部评估，局经理部评估通过后，由局经理部向局申请首件工程评估。
第五十三条 现场评估检查内容
现场评估分外业检查和内业资料检查，现场评估检查具体内容见《首件工程检查记录表》（见附表）。
（一）外业评估检查
现场外业评估时要对首件工程各道工序施工情况进行检查，检查项目主要包括首件工程外形尺寸、外观质量、工程实体质量情况，执行施工规范强制性条款及严格要求条款情况，物资、工装设备配备情况，现场标准化管理等情况。
（二）内业评估检查
主要检查首件工程技术、安全质量管理体系运转情况，质量证明文件记录情况，首件工程施工总结、项目自评等情况。
第五十四条 评估结论及处理
1.各级评估小组根据内外业检查结果，形成《首件工程评估报告》（见附表）。对不完善的地方提出处理意见，是要求项目重新开展首件工程施工、评估流程，还是同意进行批量生产提出明确的评估结论。
2.未通过评估的处理
工程质量、外观质量较差或工程质量实体检测不合格的首件工程评估不通过。项目经理部应根据评估结论和意见，认真分析原因，重新选取首件工程并办理评估申请。
第五十五条 推广应用
1.对于通过评估的首件工程，项目经理部应按照评估意见修改完善施工工艺、施工参数、作业指导书和管理措施，指导后期工程大规模生产的施工。
2.公司首件工程评估小组选取通过评估、具有代表性的首件工程，组织其它项目部进行现场观摩，以推广其主要做法、相关工艺及管理措施，做到样板引路，统一公司内同类工程施工标准。
第六节 相关工作要求
第五十六条 首件评估相关工作要求
1.项目经理部要结合局、公司和建设管理单位相关要求，认真组织首件工程施工和自评工作，并积极配合好局、公司对首件工程评估工作。
2.首件工程通过评估后，方可组织同类工程大规模生产，并做到后续工程施工质量标准不低于首件工程质量标准。
3.公司管控组、安全质量管控大队要加强对首件工程施工过程中质量监控和技术指导。
4.两级首件工程评估小组要客观、公正评价首件工程好的做法和不足之处，并提出下阶段施工指导性意见，项目经理部要进行持续改进和提升。
5.对于采用四新技术施工和“高、新、尖”项目的首件工程，可以邀请专家一起对首件工程进行评估。
6.各项目部要认真开展首件工程评估工作，每季度末向公司工管中心报送首件工程总结、评估工作总结。
7.对于被业主指定要进行验收的首件工程，项目经理部要按照业主规定的评估程序和细则，精心做好首件工程施工，公司安全质量管控大队、相关部门要加强过程监控和指导，协助项目经理部做好迎检的准备工作，确保一次性通过。
第八章 施工旁站及验证管理
第五十七条 总则
1.为进一步规范全公司工程项目施工旁站、分管领导验证等管理工作，加强工程实体质量控制，并使工程质量具备可追溯性，确保工程项目质量处于受控状态，特制定本办法。
2.本办法所指旁站工作主要针对关键、特殊工序及其他需要旁站的工序，分为地铁车站施工、盾构隧道施工、矿山法隧道施工、明挖区间施工四个大类，旁站工序主要包括钢筋加工绑扎、混凝土浇注、预应力张拉、压浆、地基加固处理、桩体成型、支撑架设及拆除、盾构始发掘进和接收、矿山开挖、钢架支立、锚杆施工、混凝土喷射施工、隧道二衬施工等施工工序，各施工工序现场旁站记录表详见《工程项目各现场旁站记录表》（见附表），在执行旁站时，可不再填写“三检制”表格（业主有特殊要求者除外），但各工序仍需严格执行三检制度。
3.本办法严格坚持“尊重事实、公平公正、严肃问责、惩前毖后”的问责原则，落实层级管理卡控，实施分级对落实情况进行验证管理，保障执行到位。
4.本办法适用于公司所有在建、收尾工程项目。
第五十八条 旁站管理机构
公司工程项目施工旁站工作管理体系由公司、工程项目经理部两级管理机构组成，负责工程项目施工过程旁站管理工作。
1.公司旁站管理机构
公司成立施工旁站管理领导小组：
组 长：公司总经理
常务副组长：公司主管生产副总经理；
副 组 长：各片区分管领导、片区管控组组长；
主责部门：公司工管中心、公司安质部；
辅责部门：公司技术中心、公司试验室；
督导检查：公司专业片区管控组、片区安全质量管控大队、安全总监。
2.项目旁站管理机构
各项目部成立施工旁站及验证管理领导小组：
组 长：项目经理
常务副组长：项目主管生产副经理；
副 组 长：区域副经理、项目总工、项目安质总监；
旁站主责部门：项目工程部、安质部、试验室、队长（领工员）；
旁站验证检查：项目生产副经理、区域副经理、项目总工、项目安质总监。
第五十九条 旁站人员组成
工程项目经理部旁站人员组成主要有：旁站管理工作负责人、旁站安排人、旁站（值班）人、旁站验证人。
1.项目经理部旁站工作负责人为项目生产副经理或项目部指定的班子成员。对项目部的旁站工作负责。
2.项目经理部旁站安排人，为旁站管理主责部门负责人。
3.项目经理部旁站人员以工程项目的工程部、安质部、试验室等部门人员以及项目队长（领工员）为主，需旁站工点较多时，也可安排其他部门人员参与旁站；原则上旁站（值班）人员只安排一人（特殊位置要求试验人员全程旁站监控混凝土质量、同时有吊装作业及大型机械作业时要求安质人员监控除外），旁站（值班）人员旁站时必须按照要求完成旁站记录。
4.工程项目经理部旁站工作验证人为项目生产副经理、项目区域副经理、项目总工、项目安质总监，按领导带班带作业安排，对旁站记录的真实性、准确性和完整性进行验证。
第六十条 旁站管理机构的职责和权利
一、公司旁站管理领导小组职责和权利：
1.公司总经理：负责对全公司的旁站工作进行指导。
2.公司主管生产副总经理：负责对全公司旁站工作管理进行安排，负责相关管理制度的签发、对相关责任人进行考核。
3.公司片区分管领导：负责对管辖片区内各项目的旁站工作进行指导和监督，每季度对所辖各项目部旁站及验证管理的实施情况进行检查。
4.公司片区管控组组长：负责每季度对管控区域内各项目部的旁站工作进行管控，并提出整改意见。
5.公司工管中心：负责起草、修订公司旁站管理办法，负责督导各项目部旁站及验证工作的开展，对旁站检查结果进行汇总。
6.公司安质部：负责指导项目部安全质量旁站工作的开展，负责对各项目部的旁站工作进行监督。
7.公司技术中心、试验室：负责指导项目部对口部门旁站工作的开展，负责对项目旁站重点内容的制定工作进行指导，并监督其实施。
8.片区安全质量管控大队：负责对各项目部的旁站工作开展情况及实施效果进行验证监督。
二、项目旁站及验证管理领导小组职责和权利：
1.项目经理：负责对项目的旁站管理全面负责，定期或不定期对项目的旁站工作进行抽查验证。
2.项目主管生产副经理：对项目部的旁站工作的开展全面落实，负责对项目部各区域的旁站记录中的重点内容定期抽查验证，对项目旁站记录的真实性、准确性和完整性负总责。负责对项目部旁站工作相关责任人进行考核。
3.项目区域副经理：负责督导管辖区域内旁站工作的开展，负责制定队长（领工员）的旁站计划，并安排队长（领工员）旁站工作的开展，负责对本区域内的旁站记录的真实性、准确性和完整性进行现场验证，并当天在旁站记录上签字确认，确认后对旁站工作产生的后果负责。负责对本区域内的旁站工作相关责任人的考核提出意见。
4.项目总工：负责项目部旁站计划、旁站工作重点内容的制定，负责指导项目工程部、试验室旁站工作的开展。对项目旁站工作相关责任人的考核提出意见。
5.项目安质总监：负责项目部安质旁站计划、旁站工作重点内容的制定，负责指导项目安质部旁站工作的开展。负责对因旁站工作失误造成的安全质量责任事故进行调查分析，并对相关责任人提出处理意见。
6.项目工程部：由工程部长负责按总工编制的旁站计划、重点内容安排人员实施旁站；及时处理旁站过程中发现的问题；收集和保存项目部的旁站记录。
7.项目安质部：由安质部长负责按安质总监编制的旁站计划、重点内容安排人员实施旁站；及时处理旁站过程中发现的问题；旁站记录当天报送项目工程部保存。
8.项目试验室：由试验室负责人按总工编制的旁站计划、重点内容安排人员实施旁站（当项目未单独设立试验室时由工程部长负责安排）；及时处理旁站过程中发现的问题；旁站记录当天报送项目工程部保存。
9.队长（领工员）：负责按区域副经理制定的旁站计划、重点内容实施旁站；及时处理旁站过程中发现的问题；旁站记录当天报送项目工程部保存。
第六十一条 在建项目旁站工作流程
1.工程项目进场一个月内并于工程正式施工前，工程项目经理部应根据本办法要求，建立完整的旁站工作管理体系，制定本工程项目《现场旁站实施细则及考核办法》，具体包括项目需旁站的工序、旁站人员安排、旁站计划、培训计划、旁站记录填写要求、奖罚等内容。
2.在工程施工前，项目经理部旁站管理工作负责人应组织全体旁站人员，对旁站工序进行专门培训学习，提高旁站人员对施工质量的控制能力及现场施工问题处理能力，切实履行自身安全质量职责，强化旁站工作成效。
3.在工程正式开始施工后，项目经理部旁站人员按要求实施旁站，并完成旁站记录。
4.项目各部门负责人（旁站安排人）必须每天检查旁站记录，并签字确认。
5.项目区域副经理、项目总工、项目安质总监，按领导带班带作业安排，每天对旁站记录的真实性、准确性和完整性进行验证，发现问题及时处理，当天验证情况写入领导带班日志中。
6.项目旁站工作负责人每周不少于2次对项目部各区域的旁站工作的开展进行抽查验证，发现问题及时处理，验证情况写入领导带班日志中。
7.项目经理定期或不定期对项目旁站及验证工作进行抽查验证，原则上每周至少一次。
8.公司片区管控组定期对各项目部的旁站工作的开展情况、实施效果进行管控检查，对存在的问题提出整改意见，检查情况填入管控单中，项目部负责及时整改。
第六十二条 收尾工程项目旁站工作流程
1.当项目经公司确认进入收尾阶段后，项目部需重新梳理剩余工程内容、数量、工序等，人员调动的，可另行指定项目旁站负责人，并根据项目《现场旁站实施细则及考核办法》，重新编制项目需旁站的工序、旁站人员安排、旁站计划、培训计划等内容。
2.按第九条规定流程实施项目旁站。
3.收尾项目的旁站工作直至缺陷责任期满后，方可向公司工管中心、安质部申请旁站消号。详见附表“收尾项目旁站消号申请表”。
第六十三条 旁站工作管理要求
1.旁站管理工作负责人应结合施工计划安排在每周生产例会上公布现场旁站计划和人员分工。
2.旁站人员应按旁站工作细则要求认真做好记录，记录应详实，具有可追溯性，对重大问题的处置应如实记录，不得回避问题或做虚假记录。旁站记录必须由旁站人现场填写，不得事后补填。旁站安排人必须当日检查旁站记录并签字确认，不得代签。区域副经理必须当日对旁人员的旁站检查数据进行验证，并在旁站记录上签署验证意见。旁站管理工作负责人必须对旁站工作进行不定期抽查，检查项目旁站工作规范性，并在旁站记录上签署抽查意见。
3.旁站人员在旁站时，如发现现场有不按规范、规程、方案、交底进行施工的情况时，应当场要求其改正，不得等问题既成事实后再进行返工处理。现场拒不按要求整改的，有权要求暂时停工，并立即向部门负责人、分管领导汇报，甚至下达《整改通知书》。
4.旁站工作结束后，旁站安排人应负责将签认完毕的旁站记录于当天交到项目工程部。
5.项目总工程师、安全总监、工程部长、安质部长应督促旁站人员落实现场旁站制度，工程项目工程部应做好旁站记录台帐的登记、更新及上报工作。台帐应记录旁站工序的名称、时间、旁站（值班）人及带班领导等相关内容。
6.项目工程部应将旁站记录资料扫描成电子文档，并按照工程项目分部分项工程划分，以单个分项工程为单元建立文件夹（文件以日期先后排列），以备查阅。
7.在工程竣工时，项目工程部应将旁站记录资料包括项目旁站实施细则、各单位工程汇编成册的旁站记录，单位工程汇编成册资料应包含分部分项工程旁站台账和旁站记录，装订成册，并编制目录、页码以便查阅。工程竣工验交后项目旁站管理工作负责人应组织将内部旁站资料汇编成册、电子版刻录成光盘，与竣工文件一并移交至公司档案室。
8.旁站记录为内部质量监控记录，项目经理部应注意保密，不得向外部单位或人员泄露。
第九章 专业、片区管控组管理
第六十四条 总则
为充分发挥公司施工生产管控在项目规范化、标准化、精细化管理中的作用，规范管理层级的管控行为，提高工作效率和管控质量，特制定本办法。
第六十五条 公司管控模式
（一）公司管控组的成立
公司按2+1+2管控模式成立2个专职片区管控组、1个征拆协调组、2个专业管控组，各管控组均为公司的派出机构。
2个专职片区管控组及1个征拆协调组在公司分管生产副总经理、分管盾构副总经理领导下开展工作，对公司负责。在行政上隶属于公司工管中心，在业务上接受公司工管中心、技术中心、安质部的指导。其中：第一、二管控组为专职片区管控组，分片区负责对各项目的施工管理、技术管理、安全质量管理进行全面管控；征拆协调组负责对全公司各项目的征拆协调、紧急情况处理进行指导和管控。
2个专业管控组在公司总工程师领导下开展工作，对公司总工程师负责。在行政上隶属于公司技术中心，在业务上接受公司工管中心、技术中心、安质部的指导。测量监测专业管控组（由精测大队兼职），负责对全公司各项目的测量监测工作进行管控。试验检测专业管控组（由公司试验室兼职），负责对全公司各项目的试验检测工作进行管控。
（二）公司管控组成员组成
1.第一、二专职片区管控组：
组长：由公司指定人员担任，兼管工程管理管控工作。
组员：1名技术专业人员，负责技术管理的管控工作；1名安全质量管控大队长，负责安全质量管理的管控工作，根据公司安质部指定的区域划分，管控组到哪个区域，对应片区的安全质量管控大队长参加管控。
2.征拆协调组：
组长：公司指定的人员担任。
组员：多名有对外协调工作经验的人员组成。
3.测量监测专业管控组：
组长：由公司精测大队长担任。
组员：由公司精测大队成员组成。
4.试验检测专业管控组：
组长：由公司试验室主任担任。
组员：由公司试验室成员组成。
（三）项目部实行自我管控
项目部每周由项目分管生产的副经理组织，总工程师、安全总监及生产部门人员参加，对项目管理进行自我管控检查。每月由项目经理组织，项目班子及部门人员参加，对项目管理进行自我管控检查。
第六十六条 管控组的职能定位
5个管控组均实行组长负责制。
（一）第一、二专职片区管控组的工作原则
1.管控组的职责
专职片区管控组对公司负责。发现各项目在施工管理过程中进度、安全、质量等方面存在的问题、提出整改措施、监督项目整改。将管控结果发送公司区域分管领导，同时请求其对较为严重的问题予以协调处理。发现重大问题时，管控组应蹲点帮扶，需要协助时，可直接向公司分管生产副总经理、分管盾构的副总经理汇报，请求安排公司区域分管领导、相关职能部门蹲点、帮扶。
2.管控组的工作分工
公司管控组为组长负责制。管控组长，负责组织和安排管控组的工作安排和分工，兼管工程管理管控工作。管控组成员，原则上按专业分工，但同时接受管控组长的安排，在管控工作中务必做到相互补位，确保管控工作覆盖的完整性。
3.管控组的业务范围
工程管理工作方面：负责对项目的整体管理情况进行评价，对项目生产管理体系运行、进度控制、资源配置、安全质量管理、
公司生产制度的落实、施工方案的执行、信用评价、应急管理、公司推广的先进工艺应用、问题的整改等方面进行检查、提出要求、督导整改、验证闭合，并向公司汇报。在必要情况下对产值进度滞后的项目蹲点帮扶。
技术管理工作方面：负责对项目的技术管理整体情况进行评价，对项目技术管理体系的运行、公司技术管理制度的落实、管线及地质补勘、设计文件审核、施工组织设计、专项方案、技术交底的管理、施工过程的技术服务和管理、资源计划的管理、工程数量的管理、技术资料的管理、安全质量管理、问题的整改等方面进行检查。按照技术中心的方案评审计划，参与评审。
安全质量管理工作方面：负责对项目的安全质量管理整体情况进行评价，对项目安全质量管理体系的运行、安全质量制度的建立和执行、安全质量组织设计的执行、重大危险源的管理控制、安全费用的投入和使用的合规性、安全质量的教育培训、特殊工种及特种机械设备的管理、应急准备和演练、事故的上报和处理、现场安全质量文明施工的问题及整改等方面进行检查；同时按片区安全质量管控办法中职责开展工作。
（二）专业管控组的工作原则
专业管控组对公司总工程师负责。发现各项目在施工管理过程中测量、监测、试验检测等方面的问题、提出整改措施、监督或协助项目整改完成。将管控结果向公司总工程师汇报，遇较为复杂问题时，可向公司总工程师请求调配人员进行帮扶。当发现项目部进度、安全、质量等方面存在的问题时，应向公司专职片区管控组、工管中心、公司主管生产和盾构的领导汇报，同时向分管领导汇报。
测量监测专业管控组：负责对项目的测量监测工作进行整体评价，对项目测量制度的建立和执行、测量方案的编制和执行、测量仪器的管理、测量数据和现场实施的复核、监测工作的实施、监测数据的应用和处理、测量人员的培训、问题的整改等方面进行检查。
试验检测专业管控组：负责对项目的试验检测工作进行整体评价，对项目试验检测制度的建立和执行、试验方案的编制和执行、试验仪器的管理、原材料检测、砼配合比管理、半成品及构件检测、现场实体检测、实体缺陷的整治、试验检测数据的管理、拌合站的抽检、试验人员的培训、问题的整改等方面进行检查。
（三）征拆协调组的工作原则
征拆协调组对公司负责。代表公司行使管理、组织、帮扶和协调职能。
当新项目前期征地拆迁工作遇到困难、施工过程中征地拆迁对施工生产造成了障碍、或项目现场发生了紧急情况时，赶赴现场给予协调和帮扶，将帮扶计划上报公司区域分管领导及公司分管生产副总经理，并报工管中心备案，及时将处理的措施及进展向公司领导汇报，或申请公司职能部门给予业务帮扶。
第六十七条 公司管控组、征拆协调组的权力、义务和责任
（一）公司管控组、征拆协调组的权力
1.公司管控组的权力
（1）对施工过程中的违规、违法行为，对项目部人员有按《城轨分公司安全质量环保奖惩办法》进行处罚的权力，对公司相关职能部门有处罚的建议权。有权对安全、质量、进度管理做出突出成绩或防止事故发生及扩大的有功人员向公司提出表彰和奖励建议。
（2）对有可能造成严重安全、质量、环保问题或事故的隐患，有权要求项目部停工整改。对现场违法、违规行为有权予以制止，必要时有权下达隐患整改、严重隐患告知书，甚至要求立即停工整改。
（3）怀疑工程实体存在安全、质量问题时，有权要求公司相关部门进行专业检测、检验，并提出措施，要求项目部及时整改完成。
（4）发现项目生产进度存在滞后时，有权要求项目部调整资源配置、调整施工工序安排，或采取其它措施纠偏。
（5）当问题处理时间较长、或难度较大时，有建议公司区域分管领导、公司职能部门到现场蹲点帮扶的权力；
（6）有权调阅、复制项目部及公司部门相关资料，有权通过问询、现场检测、拍照及摄像等方式收集相关证据，记录相关事项。
（7）对现场不作为人员、履职能力达不到本岗位要求的人员，有向公司建议撤换、免职的建议权，对现场相关人员的升职、调转有提出质疑的权力。
2.公司征拆协调组的权力
（1）有对项目部相关人员进行调配和指挥的权力。
（2）对在征拆、协调、事故处理过程中态度消极、处置程序不当、或有违纪违法行为的人员，有对其进行处罚的建议权。
（3）经公司领导同意，有要求公司职能部门到现场指导帮扶、测量检测的权力。
（4）有对项目部相关资料调取查阅的权力。
（5）有要求公司区域分管领导到现场蹲点帮扶的建议权。
（6）有对现场相关人员的升职、调转提出质疑的权力。
（二）公司管控组、征拆协调组的义务
1.公司管控组的义务
（1）履行对项目进度、安全、质量管理进行管控，发现存在的问题、提出整改措施、监督项目整改或进行帮扶等管控工作。
（2）管控过程中，对现场进行隐患排查，并及时上传微信群。
（3）填写管控记录，并及时上传公司工管中心。
（4）每半月参加公司交班会。
（5）与上级管控组、督导组进行工作对接和沟通。
（6）参与事故分析。
（7）参加公司组织的观摩会。
（8）按公司领导要求参与项目危险性较大专项方案评审。
（9）验证项目部问题是否得到真正整改。
2.公司征拆协调组的义务
（1）履行帮助项目部解决征拆过程中遇到的困难；
（2）当项目协调力度不足时，有直接参与项目协调指挥；
（3）每周将现场帮扶工作进展情况及存在的问题上报工管中心。
（4）涉及到项目部需出资、垫资的情况时，有事先向公司领导请示，获批后方可实施；
（5）参与事故分析；
（6）当项目遇到的问题较为复杂、处理时间较长时，蹲点进行帮扶。
（三）公司管控组、征拆协调组的责任
1.公司管控组的责任
（1）对管控的结果负责，重大问题或隐患未发现，发生安全质量事故，承担检查不力的责任。
（2）按《关于印发城市轨道交通工程分公司安全、质量、环保奖惩办法 2016年11月21日印发
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调查内容复核
实施调查
汇总调查结果
人员分工
结束
修订报告
调查分析会
明确调查内容
施工调查任务划分会议
检查
发起
不合格的提出整改
施工调查报告正式文件
施工调查报告初稿
施工调查提纲
施工调查任务分工表
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