1. 从输入（需要导入的资源）来说，我们需要给客户提供更加专业的匹配客户需求的产品解决方案，我们需要在一线有专业服务拓展人员到位，这就是可以形成关键考核指标：客户需求包的满足率以及专家到位率。
2. 从过程来看，我们需要提升规范项目运作的效率，同时改善客户关系，这也可以形成考核指标：销售流程的合规遵从性以及客户满意度。
3. 从结果即输出来看，我们需要获得客户的价值合同以及取得关键性竞争项目的胜利，这又可以形成签单率以及关键客户突破的指标。
4. 最后从收益来看，我们的市场份额增加，合同额增加，利润改善，这些又可以形成对应的考核指标项。
这样，一个关键的战略举措就可以分解成若干关键要素，分别对应不同的部门，形成联动性的考核指标。
有了实现路径，还要把激励管理做到全域拉通，让每一个环节成为利益链条上精密相关的一个环节。我们经常会看到这样一个现实情况：销售人员很起劲，但是其他协同部门积极性却不高，原因很简单，大家都认为销售是有提成的，而自己干多和干好都差不多，那为什么拼了命帮别人挣钱呢。不要小看这个问题，自古以来都是“不患寡而患不均，不患贫而患不安”，所以价值分配的链条要考虑到直接和间接接触客户的全链条，让所有的人都知道，公司的收入和利润的增加会带来个人利益的变化，这样才能有可能从底层逻辑上保持大家在目标一致的情况下，动作也可以一致。当然，我说的全域奖惩拉通不是吃大锅饭，这里面直接面向客户创造价值和不直接接触客户的支撑体系贡献是显著不一样的。内部人员可以用拉车与坐车的进行大类区分，即成本中心与利润中心，让拉车人比坐车人拿得多，拉车人在拉车时比不拉车的时候要拿得多。获取分享制是真理，但是需要解决几个前提问题：和谁比，怎么比；多少人分，怎么分？收入对于员工是一个天大的事情，公司觉得给员工的薪资很合理与员工的自我感觉差异是很大的，我们需要建立“员工能力+公司经营水平”与员工薪资收入结构的对应基线，目标管理就必须要与这个进行强关联与联动。目标是公司愿景、使命和核心价值观实现的载体，愿景和使命可以高度很高，设计很理想，目标必须要能承接它们的具体落地，如果目标也是在空中飘，这说明一个公司是没有明确发展策略的，只能说明公司的核心经营层还没有想清楚，这对统一公司的管理是没有益处的。目标体系我们可以分成三个层面：战略目标+市场目标+年度目标，都是由关键经营指标加重点事项构成的。1、战略可以从三个方面去设计（我们希望得到的结果）- 对未来3~5年市场格局有重大影响，具有标志性、示范性效应，得到产业和客户认可的经营指标和对品牌、产品有着重大阶段性影响力的事件；
- 商业模式的持久性可以经受外部不确定性的考验，公司的核心竞争力不断得到强化以及验证，产品和服务质量得到重大提升，逐步拉开与竞争对手的差异；
2、战略不是空洞的理想，而是挑战的目标加务实的策略构成的，战略输出可以参考以下的纲要：
- 所在行业或者产业的价值链转移趋势，这是战略的基础，涉及到了公司的投资优先排序、 战略关键问题、目标假定及需破题深入研究的理念等的初步优先排序；
- 公司目前的竞争地位，客户眼中的公司价值是什么，能否持久，以及公司相对竞争对手的差距和追赶目标；
- 回答公司的新的机会和增长点在哪里，销售端和产研端必须思考如何破局，并进行相关路径设计，明确资源需求与配置，设定好关键任务 ，职能部门在此基础设计支撑策略；
- 根据以上环节中设计的业务设计点启动公司内部业务变革和组织管理变革；
3、战略实施效果的评估可以从业务指标、财务指标、能力指标三个维度去衡量评估。企业容易忽视能力指标这个维度，比如组织架构调整的有效性，专业人才的专业支撑度，跟战略执行有关的IT系统和流程的顺畅性等，短期我们要审视关键战略举措执行与目标达成情况，评估战略执行进度与计划进度的差距，识别执行中的关键问题、障碍与风险，提出建议措施，审视结果作为下一轮战略规划输入；长期要看战略的健康度，审视战略是否带来预期结果，识别行业/竞争/市场需求变化带来的机会或威胁、对现有战略的影响，识别更新或调整现有战略的问题、 战略性挑战与环境风险，审视结果作为下一轮战略指引输入。4、与战略目标一脉相承的就是市场目标，也可以称之为山头头目标，这个层面涉及到了公司对于核心客户的规划和公关，核心产品的研发和迭代、核心区域的突破和加深。市场目标是战略目标落在3~5年内具体的战略实现关键点，它从客户、产品、区域三个维度可以进行纵向组合，又可以在突破、做宽、做深三个横向维度做拉伸，比如价值产品在价值客户和价值区域首次突破，价值客户和价值区域的多产品覆盖，价值区域或者价值客户的价值产品份额提升。市场目标充分体现了销售端与产研端的统一和拉通。也体现了战略实现的分步路径。5、有了以上的战略目标和市场目标，才到设定我们的年度目标，涉及到了业务规划、财务预算和人力规划等具体在年度要聚焦的任务和目标。这个阶段是内部目标运营，动态监控预算，调整季度阶段性策略，不断向年度目标靠拢和冲刺，可以围绕以下的方式展开各个体系内部周例会（部门内）：围绕部门季度目标以及员工的月度/季度的目标完成情况进行指标复盘；项目分析会（部门内/跨部门）：跨部门的项目/部门内部项目的质量、进度、成本复盘1、对整个经营数据解析：主要从关键费用项、成本项以及对于利润、现金流的影响进行分析，可以重点以影响较大的区域、项目进行论述，提示以及部署经营要求；2、针对年度目标完成情况，看总量，找差距，想办法，避风险，关注实际经营结果与预测、目标之间的差距，积极寻找应对方案；月度经营分析会的组织与运作效率是可以看出一个公司经营目标的管理成熟度，我用一个具体的经营分析会的议题设置的案例和相关模板给大家提供一些思路(以典型TOB行业举例)
议题二：财务体系进行最新的财务报告解读（聚焦公司年度经营目标完成情况、聚集经营问题），年度关键经营指标回顾以及预算使用异常预警，收入异常项以及改进分析，成本异常项（含人力成本的专项分析）以及改进分析,对于利润提升的分析以及改进建议；
议题三：各个业务体系的经营回顾（客户、区域、产品维度）1、关键指标完成情况回顾（年度目标、当季度/月目标的完成情况），可以参考以下模板；2、业务目标差距分析以及改善对策（需要按照产品、渠道、区域、商务政策等进行展开，遵循三讲三不讲原则，讲主观不讲客观，讲内因不讲外因，讲自己不讲别人）1）根据目前已有的销售线索、业务发展情况，对于当月和当季度目标、以及年度累计完成差距做出深刻的分析，按照客户、区域和产品多维度进行组合分析；2)对于下月、本季度、下季度、年度目标完成情况做出预测（客户预算、项目群的支撑），重点展示针对目标缺口的对策和具体举措3)提出目标完成需要的资源支持以及协作事宜，供公司决策参议题四：各个职能支撑体系的关键事项进展通报以及信息发布
年度目标制定完毕，就需要按照月度经营分析的管理方式来推动目标的完成！！！1、反思关键业务举措的工作进展和状态（借鉴交通信号灯预警），并确定下一步策略；2、 对风险进行决策，确定应对方案，协调资源，并落实下一个阶段的工作任务；1、审视年度规划执行中存在的问题或偏差，及时调整策略2、分析市场环境变化（宏观、客户、竞争对手及关键技术等），及时调整策略3、阶段性复盘，提炼经验和教训，包括组织、流程、激励机制以上就是一个公司的管理的基础，即目标管理体系的全部内容。--------------------------------------------------------------------
