企业运营管理之经营分析

经营分析之于运营管理人员来说是一项综合能力要求很高的工作，不仅要有相当的财务知识，还要对公司业务的熟悉和理解，更需要有经营的思维和全局的视角。今天，我们就来聊一聊经营分析。

一、什么是经营分析

我们通常所说的经营分析，是指通过获取财务、业务、市场、管理等多方面的信息，对企业资源配置、使用和经济效益的分析评价，以达到企业资源最优配置。简单来说，就是的经营活动的复盘归因。什么意思呢？就是通过分析找到企业过去一定周期内经营活动中存在的问题，并进行原因分析，为决策层提供后续经营方针、持续改进等决策依据，追求企业资源配置最优化。

二、经营分析使用对象

经营分析使用者通常分为内部和外部使用者，我们运营管理部门输出的经营分析多用于内部经营管理，使用者主要包括上级集团、公司高管及各部门负责人。

三、经营分析周期及分类

经营分析最主要的使用场景就是经营会议，而不同的经营会议，其关注重点也不尽相同，因此经营分析报告会随会议场景而有所区分。

1.月度运营会议。用于月度会议的经营分析主要侧重于目标进度、计划达成、业务问题和跨职能/部门协调需求，相对简单，分析深度较浅，一般也叫《月度运营分析报告》。

2.季度经营会议。季度分析在月度分析的基础上拓展至阶段性目标纠偏和资源配置，深度进一步加深。

3．半年度经营会议。在季度分析的基础上增加目标调整、资源重新配置、全局性分析等，分析的系统性和完整性更高，分析深度更深。

4．年度经营会议。全面分析年度经营业绩、经营质量、风险控制，为公司制定下一年度经营目标提供依据。同时可以还用于上级集团对公司经营决策的的绩效评价。

四、分析工具

在经营分析中，我们通常是财务结合业务的分析，因此，我们可以从财务结果的维度运用一些分析模型和工具，再就财务数据延展到业务分析，从而实现财务目标导向的经营分析。

1.杜邦分析。这是一种以一个综合性财务指标（ROE：净资产收益率）评价企业业绩的经典方法。

通过对ROE的分解找到其核心影响因素即获利能力（销售净利润率）、资产使用效率（总资产周转率）和财务结构（权益乘数）。在逐层分解分析，找到每一个环节上的问题，逻辑性强、重点突出，利于报告使用者快速了解企业经营状况。但侧重于标准财务数据分析，难以全面动态的反映过程问题，同时导向性太重，容易导致经营者过分追求短期业绩而忽视长期价值（如房地产规模扩张，以高周转和高杠杆换取规模收益，一旦收入端发生问题，将快速引发债务风险问题）。因此我们在运用的时候应该和公司中长期目标（战略规划）联合使用。

         

2.经济增加值法。经济增加值（EVA）在我国主要用于央企的经营业绩评价，其核心思想是考虑了资本成本（机会成本）后的企业创益能力。即企业只有获得高于其资本成本的盈利才是为股东创造价值的。举个简单粗暴例子：假定公司总资产收益率为10%，资本成本（包含股权资本和债券资本，为了便于理解定义可先看成是总资产，实际运用中会有很多调整项）使用率为8%（这句话简单可简单理解成，公司的资本不用于经营，而是全部存在银行每年就有8%的收益），那么收益率与使用率的差值2%才能视为公司为股东和债权人创造了正向的价值。简单理解就是高于机会成本的回报率。

根据国务院国资委颁布的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，EVA的计算细则为经济增加值+税后经营业利润-调整后资本×平均资本成本率。相关指标调整范围可百度，在此不多赘述。

3.多指标综合分析法。个人认为，这是实际工作中运用的最多的一种分析工具。这个多指标，通常基于公司实际经营和管控需要设立指标体系，再结合业务进行分析，这样的分析体系就更符合公司实际，价值更高。这其中除了公司自己设计的指标体系外，在我国被广泛参考借鉴的有国资委对央企的综合业绩评价指标体系如下表。

同时，国资委还会在每年上半年（印象里是上半年，具体时间忘了）发布各行业标准值。

为了便于大家快速了解综合指标评价分析维度及指标，本人摘录了一份综合指标体系如下表。

我们可以参照下表的指标体系，结合公司经营管理实际需求，建立起适用于本公司的综合指标体系，并就指标定义、计算公式、取数范围等进行个性化调整和设计。

五、分析思路

经营分析常用的分析思路有自下而上的归纳法和自上而下的推演法。

1.归纳法。找到业务中的所有（尽可能多）的问题，对问题进行梳理判断后合“并同类项”，发现共同的问题导向。

2.推演法。通过关键问题层层分级，最终找到问题的根源，从而提出解决问题的有效方案。

六、分析技术

有了数据和信息，也有了基本的分析思路，但如何对原始数据进行处理，才能更好的将数据背后的信息含义解读出来？这种解读数据的手段，我们就称之为分析技术。

1.对比分析。就是将实际数据与一定的标准进行对比得出结论。一般包括内部和外部对比。

1.1内部对比分析。内部对比分析主要包括历史分析、平行对比分析和目标对比分析。

历史对比分析就是将历史上不同时期的数据进行对比分析。如同比、环比分析，或与历史上某一特殊时期对比分析。如：2020年因疫情导致很多企业数据异常，在进行2021年目标制定时有可能就会对比2019年的数据进行分析。

平行分析主要运用于内部横向分析，如有多个相同或相近业务的业务单元、子公司间的对比分析，以及同一公司内部不同销售组的业绩对比分析等，也可以叫做内部标杆分析。

目标/预算对比分析。顾名思义就是对照目标/预算的分析。

1.2外部对比分析。主要分为标准分析和标杆分析。

标准分析应用最广泛的就是对企业业绩诊断分析（既可以是投资者对投资标的的分析，也可以是股东/集团对下属公司的评价分析，如前文提到的国资委对央企的绩效评价）。

标杆分析主要运用是竞争标杆分析，通过与竞争对手的数据对比分析，可以快速找到自身差距，并明确追赶方向和目标。

2.趋势分析。又称水平分析，是指将某一指标的连续数期实际值串联起来，揭示该指标反映的业绩增减变动方向、数值和幅度。如：某一新产品上市后持续一年里每个月的销量走势。该方法既可以用于增长能力分析，也可以用于变化分析。

3.结构分析。又叫垂直分析，是指将某个指标值与同类型指标在同一期的值比较，并用百分比的形式进行统计，如费用中各类费用的占比情况。和趋势分析一样属于同型分析，即强调同类型项目的比较，在分析的时候要注意指标绝对值较小的时候，子项结构中数值变化会导致很大的百分比变化。

4.因素分析。用于分析总变化中各个因素的影响程度，实际分析中通常与对分析连用。如：收入环比波动，可能会受价格、销量、产品结构、促销、新品上市等因素影响。

七、如何做好经营分析

通过前文叙述，我们基本了解了经营分析相关理论性知识，那么，我们该如何才能做好经营分析呢？在日常经营分析工作中，我们该关注哪些重点呢？接下来我们再简单聊一聊经营分析的职责分工、工作流程、分析重点以及相关注意事项等。

1.职责分工。通过经营分析的定义，我们知道经营分析以财务信息为导向，业务信息为基础，因此谈到分工，首先得明确该有谁执笔完成经营分析。

就目前而言，大部分公司的经营分析报告都是由运营管理部门完成，财务提供财务数据，其余部门提供业务数据，当然也有公司的经营分析报告是由财务人员完成，运营部门承担组织、协调职责。无论哪种模式都各有优劣（如财务更了解数据，运营更熟悉业务），主要取决于公司管理模式。在此以运营主笔、财务支持为例展开说明职责分工。

1.1运营管理部门职责。负责建立类经营分析报告框架（如年度经营分析报告和月度运营分析报告是有明显不同的），会同财务部门梳理财务分析指标体系并明确指标定义、口径、报数周期等内容，组织各业务部们梳理业务/管理指标体系并明确指标定义、口径、报数周期等，协调人力资源部门完成指标填报培训，定期收集数据，完成报告编写并报各级使用者。

1.2财务部门职责。会同运营管理部门完成财务类指标体系搭建，配合完成指标填报培训，定期提供财务数据，协助完成经营分析。

1.3 其他部门职责。协助运营/财务部门完成归口指标体系建立，明确指标定义、口径、报数周期等，定期完成归口数据填报，配合完成经营分析。

2.分析体系搭建。结合前文提及的分析工具，确定各类经营分析框架，这是整个经营分析工作的前提，因为分析维度基本决定了分析结果，因此在这一阶段要特别注意结合公司所处行业、业务、管理诉求、战略、经营目标等内容。如：制造业与房地产开发行业，关于存货分析，制造业除了产成品，还会分析半成品、零部件的存货；而房地产行业通常不会重点分析在建（未达预售）存货。一句话，经营分析指标体系、分析维度一定要符合企业实际情况。

本人供职于某控股集团期间，对下属产业公司的月度例行分析体系（部分）截图如下。而年度的经营健康分析则参考国资委对央企的绩效评价体系。

通常在分析体系搭建尤其是指标搭建阶段，一定要越完善越详尽越好，一来可以避免后期报告编写阶段数据不够，二来还可以根据不同的报告使用者（应用场景）进行调整。

3.抓住关键问题。这和分析体系搭建一脉相承，都是强调重点，一方面要围绕公司重点领域、重点产品、重点环节、重大事项等进行分析。同时要注意同一指标应多维度分析，重点呈现。如质量分析，某一产品或多型号产品下线合格率没问题，但产生大量的三包甚至的召回数据，我们就要从下线检测控制（法）环节、工艺环节、设计环节以及材料环节多维度进行分析，找到问题导向（如最终发现的下料问题）后重点呈现。

4.关键环节分析。同一指标，分析维度、分析深度不同，有时候分析结果也会大相径庭。因此我们在一些关键环节的分析一定要全面且深入。尤其是非财务出身人员在进行财务指标分析时一定要多结合业务情况，多分析一线操作带来的不同维度组合，这样才能达到全面且深入的效果，也更能发现问题的本质。当然，除了个人的思考和学习外，需要得到财务的大力支持和配合。

4.1 收入分析。我们知道，收入是驱动企业盈利和成长的“引擎”，但要是深入了解收入增减动因，就必须多维度深入业务单元分析。

通常我们分析收入都会一产品和业务为分析维度，其实除此之外，我们还可以选择地理区域、细分市场、客户、销售渠道、销售主体（不同的销售公司或销售组）等维度分析。

4.2 订单分析。订单预示着公司接下来的销售机会，是对未来的前瞻性分析。同时，做好订单分析，还可以有针对性的做好生产系统准备。如：制造业的订单储备分析，房地产开发行业的认购分析。

4.3 成本及毛利分析。通常，毛利率是反映企业盈利能力的最直观的指标，因此在按产品类别进行分析的基础上，我们还可以分客户、渠道、市场、区域做多维度分析，这对于公司后期有针对性的策略调整有非常重的参考价值。

4.4 期间费用分析。在这一分析环节，我们除了常规的费率分析、科目分析外，还可以根据资源消费属性进行分析。如打通管理费用和销售费用进行人力成本分析、办公运营资源分析、车辆分析等；还可以根据消耗资源的目的进行分析，如：销售费用下的市场营销费用（广告、促销、招待费）、仓储物流（仓库管理费、运输费、装卸搬运费）、渠道管理费用（委托代销佣金、经销商佣金、门店装修）等分析；以及区分变动与固定费用成本的属性分析和专项费用分析等。

4.5 应收账款分析。除了常规的周转率、账龄、客户结构等维度，我们还可以引入“应收账款变现天数”指标进行辅助分析，以关注其趋势，并重点关注“逾期应收账款变现天数”。

4.6 现金流分析。除了常规的分类、对比分析，我们还可以关注经营性现金的“现金周转期”。

除此之外，我们在负债分析环节要关注有息负债，利润分析时考虑非付现成本（如：折旧费、该期摊销费等）加回后的利润还原分析；成本分析环节时的标准成本与实际成本法的差异/还原分析；存货分析时计算周转率应注意分季度/月度滚动平均取值（如按季度计算周转率，分母应取本季度末与过去四个季度共五个季度末的平均值）以及前文提到的呆滞/残次存货分析和呆滞品存货的跌价风险分析等。

一句话，数据是果，业务/行为是因。站在这个角度，一定要多维度深入业务分析。同时也回答另外一个问题：到底是财务还是运营完成分析工作。个人理解是具备财务知识的运营部门人员为最佳——充分结合财务于业务。

最后再强调一次，经营分析一定要从企业实际出发，要从目标导向出发，要从业务实际出发，要从管理及决策需求出发，要从应用场景出发。