集团治理

内容

概述

作为一种制度安排和利益协调机制，集团治理的难点是母子公司之间的关系。制度安排主要指由法律规定、政治体制、经济体制、文化传统等形成的结构关系，其中包括集团母公司通过各级股东大会对子公司进行控制；集团内关联企业之间相互协作的关系；集团内各当事人通过内部与外部控制机制来监督、激励和约束企业经营者行为等。集团治理从一般单体公司治理理论延伸而来，但比一般单体公司治理内容更复杂，除了解决多层次委托代理问题和利益相关者的问题外，还需要解决各个子公司的协调问题。

企业集团是以资产为纽带的多个平等法人的联合体，这些法人实体首先是一个独立的企业。因此，对企业集团的治理首先要求企业集团的每一个成员企业解决好自身内部的代理问题，协调好出资者与经营者之间的关系。集团母公司既要通过股东大会、董事会、监事会和经理层等权力机构的设置，以及其他控制和激励机制的设计，解决企业集团内部各个企业面临的代理问题，处理好出资人与经营者之间的关系；还要通过资本、人事、组织及契约等联结纽带以及多种控制和协调手段的运用，控制和协调好集团内部成员企业之间的关系特别是母子公司关系。其中，母公司居于控制地位，母公司凭借其控制权对子公司进行治理，子公司的行为要体现母公司的决策意志，这既可能对子公司带来利益也可能损害子公司的利益，而子公司的其他利害相关者也同样享有对子公司的治理权，从而需要构建新的利益平衡机制。因此，企业集团治理的目标就是在企业集团中建立起合理的平衡机制，这个机制一方面要能够保证母公司对子公司实现有效控制，防止子公司的行为背离母公司的意志；另一方面要能够充分保护子公司的其他利益相关主体的利益，以减少和消除母公司出于自身利益的考虑侵害子公司其他利益相关者的利益，从而达到各利害相关者的“共赢”，发挥集团的整体优势，实现整体利益最大化、协同运作、关联交易公平等三大治理目标。

根据中国企业集团的实际情况，集团治理结构与其母公司治理结构重合，集团董事会既是母公司的经营决策机构，也是整个集团的战略管理机构。以集团公司董事会为主与高级经理人员一起研究确定全资子公司的治理结构；以集团公司董事会为主与其他参股股东一起研究确定控股子公司的治理结构。根据中国证监会2002年1月发布的《上市公司治理准则》第二十条至第二十三条规定，控股公司要通过向子公司股东大会派出股东代表行使股东权利，严格遵循法律、行政法规、公司章程规定的程序向子公司提名董事、监事候选人，控股子公司治理结构中各个治理机关的主要成员由集团母公司派出，相应治理主体上有一定的人员交叉，控股公司的董事可以兼任全资或者控股子公司的监事会主席，或者执行人员（包括总经理、副总经理、财务负责人、营销负责人、董事会秘书等）；在参股公司的治理结构中，集团母公司要根据参股的多少，派员加入股东大会，甚至进入董事会。这样，在集团公司（母公司）、全资子公司、控股子公司和参股公司之间形成了一个复合的公司治理结构（链条治理），其治理结构的核心仍然是集团公司（母公司）董事会。这个董事会的工作业绩、董事的行为规范直接影响到集团公司的治理业绩、治理效率，影响到集团公司治理能力的高低和集团公司竞争力的大小。

特征

集团治理的特征来源于“有组织的市场”。“有市场的组织”这种复杂企业间关系产生的复杂交易形式，是在单体公司治理基础之上形成的，旨在协调企业间关系、更好实现企业间交易的制度安排。因此，集团治理的边界已经超越了法人边界，母公司的意志不仅可以在子公司的行为中得到体现，同时还可以对关联公司施以影响，是在不同治理主体之间的权利、责任的配置。因此，在集团治理中的主体、客体都是“法人”，承担的是一种“法人”间的“说明责任”，而非单体公司治理中的自然人意义上的主体与客体。

治理方式

集团治理的手段相较单个公司治理更为复杂多样。处于一元中心地位的母公司不仅要解决子公司的代理问题，同时还面临对各成员企业的控制和利益协调。因此，在集团治理的方式中，除了激励和监督机制外，还应包括控制与协调。其中，控制以股权为基础，由于在集团内部各成员企业之间呈一个层级体系，因而其董事会的构成也表现出一个层级关系。母公司的董事会位于顶层，是集团的战略管理中心；而子公司的董事会则是集团的战略实施单位，母公司通过向子公司派遣董事，实现对子公司的战略控制，这也是母子公司之间关系协调的一个重要手段。同时，母公司向子公司派遣监督人员以加强资本、人事和财务的控制。

代理层次

集团内部的代理链条被进一步拉长。由于母子公司的股东随股权结构表现出一种层级性，即母公司的经营者要将其所有者委托的一部分经营权再委托给子公司的经营者，从而使子公司的经营者与其母公司的所有者之间的代理链条拉长，形成一种多重委托下的代理问题。由此导致的信息不对称、责任不对等和利益不一致的问题比较突出，这就使得企业集团的最高经营决策层有更多的机会从其自身利益出发，加大了道德风险的可能性。企业集团内部的多重委托代理问题客观上要求集团母公司一方面要将子公司建成独立的法人企业，从而充分发挥市场对子公司经理层的外部控制与激励；另一方面还要通过集团的组织体制实现对经理层的层层监控，从而使子公司经理层的产生和运作不仅受市场监控，而且能够最终实现集团整体决策的意志。

激励方式

集团董事会对经理层的激励手段相较单个公司更为丰富。在集团内部，除了成员企业中上级经理对下级经理常用的货币激励、组织性激励(例如晋升、提拔等)外，由于子公司本身的独立法人身份决定了子公司经营者还可以获得由独立资产和独立经营所赋予的高强度市场激励和约束，这种激励强度显然要远远超过其对单体公司中的部门经理们的作用。此外，企业集团尤其是大型国有企业集团的竞争地位比较稳定，倒闭的可能性较小，比较容易维持长期的雇佣关系以及存在着较大的晋升空间和较大的训练范围，这些对员工及子公司经营者的激励作用都是显而易见的。

治理措施

完善企业集团多层治理是发展具有国际竞争力的企业集团的必然要求，是改进集团治理的根本。参考国际上集团公司内部多层治理的经验，结合中国现状，应该采取有效措施来完善企业集团内部多层治理：①明确界定集团公司和子公司在法律上平等的主体地位，母子公司主要是产权纽带关系；②按照“双向进入、交叉任职”的原则，解决好集团公司全资、控股子公司党委会、董事会和监事会的关系问题，董事长和总经理要尽量分设，监事尽量避免和董事有上下级隶属关系，保持工作独立性；③明确股东（大）会、董事会、监事会和经理层的职责，不越位、不错位、不缺位，建立各负其责、协调运转、有效制衡的机制，引进职工董事，调动职工参与企业管理的积极性；④加强人力资源规范管理，与市场化选聘经营管理者相结合，建立以业绩考核为导向的激励约束机制；⑤加强对派出董事监事的培训、考核管理，建立奖惩机制和决策失误追究制度；⑥大型国有企业集团把党的领导融入公司治理各环节，把企业党组织内嵌到公司治理结构之中，明确和落实党组织在集团治理结构中的法定地位，做到组织落实、干部到位、职责明确、监督严格。党对国有企业集团的领导是政治领导、思想领导、组织领导的有机统一。国有企业集团党组织发挥领导核心和政治核心作用，就是把方向、管大局、保落实。要明确党组织在决策、执行、监督各环节的权责和工作方式，使党组织发挥作用组织化、制度化、具体化。要处理好党组织和其他治理主体的关系，明确权责边界，做到无缝衔接，形成各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的集团公司治理机制。