最近跟一位AMC地产业务的负责人聊天，聊到他们手上正在推进的代建。本以为这项目都到代建这一步了，找的代建方也很靠谱，平稳落地只是时间问题，没想到他的评价只有四个字“上了贼船”。
“谈判的时候看中的就是对方的品牌靠谱，收的代建费也是足够的有诚意，对方的负责人信誓旦旦的保证，这项目年前一定能供货，开盘均价肯定超一万一平，靠着他们多年深耕当地的影响力，三个月去化80%，结果呢活没干完，对方一方面要加钱，一方面又开始抱怨旁边的项目价格多低、卖不出去，暗戳戳的还给我们做上'预期管理’了！”。
的确大多数金融机构做成“开发商”实属无奈之举，本身在这个方面也是外行，找代建入局呢，看对方资质不错，再被画画饼，很容易就上车了。但是代建的水可不浅，金融机构找代建谈判，要考虑的也不单单是费用便不便宜的问题，以下七类要素也必须前置到合同的谈判到中去。
一是代建合同的法律关系。委托代建合同的法律关系，可以从三个方面来看。
首先是代建的定义，“委托开发管理（即代建）”是以契约形式向委托方提供房地产项目全过程开发管理服务：导入代建企业的品牌、派驻代建企业的团队、执行代建企业的产品标准、从而实现委托方产品价值。
第二个是委托代建的解读，委托其实就是一种信任，风雨同舟，责任共担。代其实就是替代，选择更能创造价值的团队替代自己操盘，从而以期更高的安全和收益。而建作为建设，其实就是专业的营造管理能力的体现。
第三是甲方乙方的法律定义，甲方作为委托方，即提出目标的一方，在合同拟定过程当中，提出要实现什么样的目标。而乙方作为受托方，指完成目标，在合同中主要是提出如何保证实现并根据完成的情况获取收益的一方。在合同过程当中，二者的关系是，甲方监督乙方是否完全按照要求并满足自身需求。
二是代建业务的收费模式，根据受托方的不同，项目所处的城市能级的不同，以及项目的物业类型的不同，存在很大的差异。
在界定开发管理服务费的时候一般是有三种方式。
第一是以项目的销售额为计费基数，按费率来计算开发管理服务费。销售额一般包含项目的货值即住宅、商业、车库等所有的可售物业的签约销售额，这也是大家普遍采纳的一种方式。
第二是以项目的总投资额为计费的基数，按照固定费率来提取管理服务费。这种计费方式一般是应用于非盈利性的或者非二级市场销售类的这些项目，比如政府代建。
第三是以项目的总建面为基数，按照每平米的固定单价计费。这种方式目前执行的企业相对比较少，其中最具有代表性的是中原建业，中原建业会根据城市能级，分别有100、150、200， 500、600不等的收费标准，按照地上的可售面积计算。
三是代建业务的各类费用设置。除了以上的开发管理服务费之外，还有管理的奖励金，根据商务谈判的情况来选择。以及人员的管理费，也就是受托方的项目管理团队的薪酬也会包含在里面。最后是品牌使用费，这类费用都会包含在整体的费用包里面，或者是由集团专门进行收取。
人员的管理费一般是按照约定的标准，按照月度或者季度进行收取，这个就区分的日常管理费，据实列支和包干情形。
管理奖励金，包括销售管理、成本管理、工期管理、质量管理以及客户的满意度管理，根据管理的情况进行界定，进而提取管理的相应的奖励。再有就是两费的约定，日常管理费和营销费具有据实列支和包干这两种的模式。
四是代建业务的管理体系，在合同谈判期间，受托方的管理体系非常重要。
管理体系里一般会包含四个方面。
首先是管理系统平台，即是否使用代建方的管理系统平台，作为一些知名的房企或者管理经验丰富的一些房企的代建方，一般会非常坚持这项原则。
另外一个是印章证照管理，一般分为共管或者单管。
第三是管理制度，为了更好的执行品牌管理方的标准，一般会参照代建方的管理制度。
还有是网银U盾，也是为了保障项目的资金安全，一般也会分为共管和单管。
五是代建业务的决策机制，代建业务的决策机制一般以项目管理委员会作为依托，可以分为配资和非配资。
配资的项目都会包含委托方、资方、代建方（受托方）三方。人员分配相对比较均衡，而非配资会包含委托方和代建方，一般的架构是委托方三人，代建方两人。
在表决安排上，配资期间一般为简单的多数决，在资金退出之后会采纳一致决的形式；而非配资的表决安排为一致决。
在决策的事项上，首先是以重大事项来进行决策，重大事项会包括全景计划，项目的销售方案，目标成本，招标方案以及定标，以及年度的预算、资金计划等等，都是至关重要的要素。
六是代建业务中的管理团队设置，在代建合同中，相关的管理团队会根据项目开发建设所处的阶段、早期谈判期间项目已经的开发程度、以及在谈判过程当中，代建方、委托方双方对于项目的管理的诉求界定。
在项目总负责制的情况下，作为代建方，首先会有项目总，之后是各个条线的负责人，比如设计、成本、工程、营销、财务的负责人。然后其他人员，这些其他人员包括综管或者说运营、行政人员。
作为委托方来讲，一般会派出项目副总，考虑到财务共管还会派驻财务经理，以及其他与乙方协商一致的人员，包括委托方想重点增加实操能力的专业人员，比如工程，成本，需要结合代建方的情况来增加自己团队的专业素养。
人员架构上根据项目的不同，在谈判阶段，尤其是代建合同生效后，会指定团队架构来报备委托方。
人员到岗这个层面上，项目管理团队都会实行动态的管理，代建方会根据项目的需要统筹安排。
人员成本方面，代建方按照约定的标准，向委托方收取人员的薪酬，不管是按照月度还是季度还是年度，或者是统一包干的形式，都会按照固定的方式来进行去支付。
其他人员，就需要经项目的管理委员会或者叫管委会审批后，以项目公司的名义进行去招聘。
七是代建业务中的品牌使用问题，代建业务中品牌的使用，一般包括使用的方式，使用的范围和使用的期限，大多数的委托代建是品牌加管理的合作模式。
对于委托方来讲，专业的输出非常重要。但对于受托方而言，更重要的是品牌的使用。因为如果因一个项目对品牌使用不当，而对房企品牌产生损耗，必然是很多受托房企非常不愿意看到的。
具体来说，品牌的使用方式上。
首先是宣传推广，推广案名可以包含代建方的品牌。推广销售阶段的广告，包括销售资料，以及推广物料当中如何使用，使用的方式和方法上都会有明确的约定。再一个就是项目的建筑物它的相关的标识，也有非常清晰的使用的说明。
第二个就是品牌的使用范围，这一部分多数受托房企主要是在于销售型项目的可售物业上。
紧接着就是品牌的使用期限，一般都是到项目具备且代建销售目标完成之日止，但项目的标识是可以保留的。至于项目的目标完成，例如部分委托代建管理合同里面可能是按照地上可售物业一定的比例，比如80%，85%或者90%，甚至最多是95%。
最后是有一些情形是不得使用代建方的品牌的，而且明确要求不得出现代建方的字样。一般是4个方面，第一是项目立项报批的法定名称，以及相关的所有的开发报建的文件。第二是地名办核准的小区法定的地址。第三是委托方的公司名称，形象标识系统等。以及其他未许可的方式，这方面在谈判过程当中，在合同里面都应该有相关的约定。
最后说起来金融机构和房企也算是一对“苦命鸳鸯”。日子好的时候一起挣过大钱，大难临头的时候不仅各自飞，还得互相踹对方两脚，我断你的资金流，你撬我的保险柜。但回过头一看，倒是谁也离不开谁，你要处置不良，我这缺钱救命。兜兜转转，通过代建又成了一条船上的蚂蚱。
但今时不同往日，代建水深，金融机构可千万小心，别被绑架！
