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如何写工作计划？有没有必要写工作计划？写了工作计划后，能完全按照计划来实施吗？如果发现计划根本执行不了，那这个计划指定来又有什么意义？ 最近看到这样的一句话，特别有共鸣:目标刻在钢板上，计划写在沙滩上。 目标的重要性，当然不言而喻，目标是计划里最重要的部分，它得具体、准确，大家一旦有了共识，就不可动摇。但是计划却不一样了，都说计划赶不上变化，做计划的目的不是给未来的每一步设定一个固定行动路线，而是为了能够让现在的你非常笃定地确认目前所做的事是奔着结果去的，这个大方向没有偏。你想提前把所有事情都定下来，那是不可能的，你只能做到在万千个不确定性中找到几个确定性。并且做好充足的准备，当事情变化了，你也能拿得出应急预案。有时候，临急临忙所做出的决策是要依赖你事先的计划。 那究竟怎么写工作计划呢？以下四步可供参考。 第一步，个人小目标服从组织大目标。 第四步，核对计划表，跟合作者协同并进。   一、个人小目标服从组织大目标。 个人的工作计划，不能偏离组织的大目标，组织就好比一艘大船，已经有了一个清晰的目标，有了一个大致的航线。我们作为个体在船里，所有的行为都是要确保这座大船不偏航，否则一旦跑偏了，离目标也就越来越远，甚至还会拖慢整个团队的工作进度。 所以，个人小目标一定要隶属于组织的大目标，有一个写作格式可以拿来用，：公司/部门的目标是······，为此，我的目标是······。 例如:第二季度，我们销售部的目标是要比上一季度提升15%，我作为其中一名销售员，我的工作目标是要让几个大客户的复购率提高20%，增加4个新客户，解决5个销售难点。   二、制定出详细要达成的数字指标。 定指标，不是随口一说，胡乱想个数字的，可以使用SMART原则来订目标:（S=Specific 具体的、M=Measurable可衡量、A=Attainable可达成、R=Relevant 有相关性、T=Time-bound 有时间限制） 要真正做到这个SMART，还是超级有难度的，尤其是 “Measurable可衡量”这一点， 你用过滴滴打车吗？每次用完之后，有一个调查问卷，不知道你有没有留意？比如平台会问:1，车厢内整洁吗？2.车厢内是否有烟味？3.司机搭上您之后，有没有明确目的地？4.驾驶是否平稳，5.司机是否有故意绕路？等等，这个评分系统就是衡量这个司机的服务质量了。 那对标我们自己呢？比如说我们要做一件什么事，要达成一个目标，我们能把这个目标用一些具体的参数来衡量吗？比如说，我们的目标是要搭建一个能打胜仗的团队，那这个目标具体如何量化呢？可以这样想一想哦，1.核心岗位的到岗率，2.团队成员的敬业度，3.每年任务的达成率。 4.团队成员之间是否互相信任、尊重、支持？5.团队成员之间的沟通是否顺畅？6.团队成员的成本意识强不强。7.团队成员是否能做到以客户为重，以提高客户满意度为工作职责。8.作为团队的领导，是否能够带领团队实现目标。让每个队员都能成长并且受益。   三:拆解计划表，明确卡点、路径、里程碑. 要想达到某一个目标，首先要清楚会遇到什么样的困难，然后再设计好一个去实现它的路径，接着就是有哪些标志性的事件或者成果可以作为阶段性的里程碑？ 卡点：要达到这个目标，会有什么问题呢？ 路径：要通过什么路径去实现目标？ 事先想好卡点和困难点，要解决这些问题，需要什么样的资源，是否需要他人的协助？要实现一个目标，有哪几种路径？提前规划好，一条路行不通，换条路试试嘛！在实现大目标的过程中，有哪些阶段性的成果代表我们奔着这个大目标去了，就好比我们跑马拉松一样，我们都是跑过了每一个标记点后，才达到终点的。任何目标都是要一步步完成阶段性的挑战才会实现的。   四.核对计划表，跟合作者协同并进。 要做好一个计划，避免不了需要他人的配合，同时还要保证完成的标准和截止时间。有的时候，就算你计划好了，可你的队友没有计划好，你的合作伙伴没有计划好，需要配合你的其他部门没有计划好，那你怎么办呢？ 那你就需要去对齐他人的时间进度表，要知道，计划是随时可以修改的，不可能是一成不变的，所以，你得拿着你的计划表去向你的领导、上下游同事、外部合作伙伴以及下属去对齐。提前把他们都卷进来，这样在后面执行计划的时候，就会少了很多摩擦。  1.个人小目标服从组织大目标。 2.制定出详细要达成的数字指标，并且可衡量。 4.核对计划表，带着你的计划跟上下左右对齐修改，跟合作者协同并进。 |
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