| 20爆炸性倍增法则-培养领导者,得到倍增的效果 |
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20爆炸性倍增法则培养追随者,得到相加的效果；培养领导者,得到倍增的效果我对于领导力的看法并不是一开始就像现在这样。在职业生涯中,我对领导力
的理念和培养领导者的激情都在不断发展。在职业生涯初期,我相信个人发展是产生影响力的关键。在成长过程中,父亲对于我的发展采取了非常有
策略的教育方法。他送给我对我成长有帮助的书籍,在我只有十几岁的时候,就带我参加各种研讨会。现在看来,这些经历为我以后的发展打下了良
好的基础。工作之后,我学会了“过程法则”,这让我得以采取积极的行动取得个人发展。所以,当别人请求我帮助他们取得更多进步的时候,我主
要教他们如何实现个人发展。但是,到40岁的时候我开始明白“核心圈法则”以及发展一支团队的重要性。也就是这时,我带领组织发展并实现更
伟大目标的能力又上了一个新台阶。然而,我的领导能力有了真正的腾飞却是在我开始集中精力培养领导者之后。因为我发现了“爆炸性倍增法则”
:培养追随者,得到相加的效果;培养领导者,得到倍增的效果。 帮助别人领导 1990年,我和妻子玛格丽特到南美某国参加一个全国性的研
讨会,讲授领导学。我人生最大的乐趣之一就是为那些有一定影响力并渴望取得成功的人士讲授领导艺术。我非常期待这次会议,因为这又是一次可
以为我日常影响范围外的人们提高价值的机会。但事情并没有像我期待的那样发展。 刚开始一切都很顺利,那里的人们很友好,尽管有语言和文化
障碍,我还是可以跟他们沟通。不久,我就发现和这些与会者们想法有出入。当我开始讲授领导艺术的时候,我的演讲内容和他们的想法总不能联系
在一起,而且他们根本不愿参与互动。尽管我试着与他们沟通,但似乎并没有什么作用。 第一节课后我与他们的谈话证实了自己的判断。在与他们
聊天的时候,他们都不想谈论领导力方面的问题,也不提有关如何发展组织或实现目标之类的问题。他们只是向我寻求如何解决个人问题及与他人冲
突的建议,我当时感到自已好像又回到刚开始这份工作的时候—私人顾问。接下来的三天里,我越发沮丧,这里的人们不懂得领导,他们也没有学习
这方面知识的渴望。这对我这个坚信领导决定成败的人来说,简直就是噩梦! 这已经不是我第一次有这种不快的经历。我发现每次到发展中国家的
时候,情况都是这样。我想在这些没有良好的商业基础设施及公民没有充分自由的国家,领导者要发展非常困难。在返程飞机上,我向玛格丽特倾吐
了所有的不快。最后我总结说: “我再也不想做这种事了。千里迢迢赶来只是为了向他们提供在鸡毛蒜皮的小事上的建议。如果他们能把注意力转
移到成为领导者上,这将会改变他们的一生。” 玛格丽特耐心倾听后说:“也许你就是应该做这些事的人。” 下一步 玛格丽特的话激发了我内
心的冲动。接下来的几年里,我一直都在考虑这个问题及可能的解决方案。 最后在1996年,我做了一件事。在一群领导者的帮助下,我创建了
一个致力于培养政府、教育和宗教界领导者的非营利组织。这个致力于帮助人们提高素质的组织就是EQUP公司。接下来的五年, EQUIP在
实现这一目标方面取得了一定的发展。但是在2001年“9·11”事件后的几个月内,我们经历了一个困难时期,不得不解雇半数的员工。但是
我们把这段时间看作重新制定优先次序的机会。我们将注意力集中于一个宏伟的新目标:到2008年 EQUIP在全球范围培养100万名领导
者。这个目标似乎不可能达成,这么小的个非营利组织怎么能完成这一壮举呢?如果要实现这个目标就一定要通过使用“爆炸性倍增法则” 。战略
EQUIl的战略被称为“百万领袖使命”,目标是在全球培训400名领导者。这些领导者在三年内每半年就近参加一次培训会议。而他们只需
要承诺在自己的城市、镇、村培训25个领导者即可。 EQUIP将为这40000名领导者提供培训资料,同时它还为这些领导者培训的25名
领导者提供资料。 EQUIP聘请了一批优秀的领导者,他们和世界各国的组织、公司都结成战略联盟,该联盟不仅将帮助EQUP确定开设培训
课程的城市,而且还会选拔包括管理培训会议的国家、城市的协调员,以及参加培训的40000名领导者。 最后一步就是聘请愿意贡献时间在全
球各地培训领导者的优秀领导者们了。每两名导师将在三年之内每年到某一城市两次,路费自理,并且还要自己出资为被培训人准备资料。他们一共
将培训40000人,而这40000人每人还要再培养25个领导者。如果这个战略取得成功,也就是说我们将会培训100万名领导者,毫无疑
问,这将是一个伟大的计划。 但问题是,这一目标能实现吗?我将在本章后面回答这个问题。按照领导者的算法向前冲领导者天生都没有什么耐心
,至少我认识的领导者都是这样。他们希望迅速行动实现目标,他们会因取得的进步而兴奋。出色的领导者能够迅速评估组织的发展阶段,思考需要
进行的项目以及如何完成这些项目。但问题是大多数时间下属和组织都跟不上领导者的思维。因此,领导者总是因为组织达不到他们预想的目标而倍
感压力。在我的一生中, 就感受过这种压力。对于参加每个组织,我对它应该如何发展都有强烈的感觉,这些感觉有时甚至像孩子的想法一样天真
。怎样减轻现状与目标差距给你带来的压力呢?答案在“爆炸性倍增法则”中。 如果发展自我,你会获得个人成功。 如果发展团队,团队会取得
进步。 如果发展领导者,组织会获得爆炸性增长。 通过领导追随者,你可以获得提高,但是要想最大限度发挥领导能力,并且帮助组织实现其潜
力,你需要培养领导者,只有这样才能获得爆炸性增长。 不同的关注点 要成为一位培养领导者的领导者,关注点显然与一位只培养追随者的领导
者完全不同,他需要一种不同的思维方式。让我们来看看培养领导者和培养追随者的领导者之间的差别。 培养追随者的领导者:要有被人需要的感
觉 培养领导者的领导者:希望有人继承他 要成为一位培养领导者的领导者,关注点显然与一位只培养追随者的领导者完全不同,他需要一种不同
的思维方式。 担任领导职务,当然会让人很兴奋。你说的话别人会听,你可以要求别人帮助你完成某项任务。有追随者可以让你感到自己被别人需
要自己很重要。然而,如果成为领导者就是为了这些就显得太肤浅了。优秀的领导者都是为了他们的下属而领导,为了在任期结束后,他们可以放心
退出领导岗位。 培养追随者的领导者:发展最下层的20% 。培养领导者的领导者:发展最优秀的20% 。在领导一支团队的时候,与哪些人
打交道占据了你大部分时间和注意力?是那些团队中能力最弱的人。如果你放任不管,他们会耗掉你80%的时间。然而,实践“爆炸性倍增法则”
的积极领导者不会允许最下层的20%浪费他们的时间。 他们首先寻找最优秀的20%,即最具领导潜力的人,然后花费时间培养他们。因为他们
明白培养了最优秀的人才,这些人才也会帮助其他人。 培养追随者的领导者:专注于人的弱点 培养领导者的领导者:专注于人的长处 要花时间
在最底层的20%,就是因为你必须不断地注意他们的弱点。这些人通常连做一些最基本的事情都需要帮助,这些事情使得他们达不到正常水平。然
而,和最优秀的人才一起共事,你就可以在他们优点的基础上取得进步。 培养追随者的领导者:一视同仁。 培养领导者的领导者:因人而异。
在某些领导圈内有一种愚蠢的说法,就是对待下属要一视同仁。其实这绝对是错误的。正如米克·德莱尼所说:“任何公司或企业如果给游手好闲者
与辛勤工作者一样的报酬,它们迟早会发现有越来越多的游手好闲者。”培养领导者的领导者是基于结果而给予奖励、投资和责任的。领导者的作用
越大,他们得到的机会就越多。 培养追随者的领导者:在一般人身上花费时间。培养领导者的领导者:在人才上投资时间。 那些只吸引追随者但
从来不培植他们的领导者不会为这些人带来价值提升。然而,当领导者花费时间培植领导者的时候,他们其实做了笔很有价值的投资。他们用的每一
分钟都有助于提高这些领导者的能力和影响。最终这又给他们自己及整个组织带来利益。 培养追随者的领导者:以加法方式成长。 培养领导者的
领导者:以乘法方式成长。 吸引追随者的领导者以加法方式发展自已的组织。当你吸引了一个追随者,你就影响了一个人,但你也只能获得这一个
人带来的价值和能量。相反,培养领导者的领导者却以乘法方式为组织带来增长,因为他们在培养这些领导者的同时也获得了接受培养的领导者自身
及其追随者的价值。 组织里增加10位追随者,你就多了10个人的能量。组织里增加10位领导者,你就有这10位领导者乘以他们所影响到的
追随者和其他领导者的能量。这就是领导者的数学。这是加法和乘法方式增长之间的区别,这和通过团队而不是个人来发展组织是一样的道理。 培
养追随者的领导者:只影响到身边常接触的人。培养领导者的领导者:影响力扩及甚远。 吸引追随者但从不培养领导者的领导者总是感到很疲倦,
为什么?因为他们必须要亲自和每个人都打交道。如果只能影响到身边常接触的人,那么影响力就非常有限。相反,培养领导者的领导者,他们的影
响力扩及甚远。他们培养出来的领导者越优秀,追随者的数量就越多,素质就越高,他们的影响力也就越大。你每次培养领导者并帮助他们提高领导
水平,就会使他们影响更多的人。通过帮助一个人的成长,你其实影响了很多人。 培养领导者的挑战如果培养领导者可以带来如此巨大的影响,那
为什么不是每位领导者都这样做呢?因为这个过程中会遇到困难。培养领导者不是信手拈来的,需要花费时间、精力与大量资源才能看到结果。原因
有以下几点：1、领导者难觅 你认识的人当中有多少人是真正优秀的领导者?他们有影响力,办事能力出色,能够发现、把握机遇;他们能够吸引
、招揽、召集人才,并使他们有出色的表现。这并不是许多人能够持之以恒做到的。实际上,多数人都是追随者,只有很少一部分是领导者。领导者
就像雄鹰,从不成群行动。这就是他们如此难觅的原因。2、领导者难聚 如果发现了领导者,要把他们招揽过来也是十分困难的。他们都很有创业
精神,喜欢独立行事。如果要招揽他们,你首先要明白自己的发展方向,目标如何完成,还有谁与你一同向前,以及他们能否被驾驭等。你所做的事
要比他们正在做的更有吸引力。 最重要的是,你的团队需要创造一种能够吸引他们的环境。一般情况下这个条件很难达到。多数组织都渴望稳定发
展,而领导者却喜欢刺激和冒险;多数组织都渴望按部就班,而领导者则喜欢机动灵活;多数组织都墨守成规,领导者则喜欢创新思维。如果想要招
揽领导者,必须创造一个他们容易适应并取得发展的环境。 3、领导者难留 就如发现和招揽优秀领导者一样,要留住他们也非常困难。要领导领
导者唯一的办法就是使自己成为更出色的领导者。如果你不断提高,一直保持领先于他们,你就能不断为追随你的领导者们提升价值。你的目标必
须是不断培养他们,这样他们才能发现自己的潜力。只有一位领导者能为其他领导者做到这些,因为只有领导者才能提升其他领导者的价值。 我曾
做过一项非正式问卷调查,目的是找到到底是什么因素造就了领导者。结果不出我所料—— 10%是由于自然天赋；5%是由于危机所产生的结果
；85%是由于其他领导者的影响。在10位领导者中只有1位能在没有其他领导者的帮助下取得成功，剩下的9位都需要他们的领导者们的帮助。
如果你一直都为你手下的领导者提升价值,他们就会愿意一直追随你。久而久之,他们就永远都不想离开你了。百万领袖使命的启动 由于认识到培
养领导者是实现培养100万领袖目标的关键, EQUIP在2002年,从印度、印度尼西亚和菲律宾的几个城市启动了“百万领袖使命”项目
。之所以会选择这些地方,是因为我们跟这里的接触最多, 而且前几年也曾取得过成功。结果,人们对这一项目反响非常强烈,成百上千渴望提高
的领导者从各地赶来参加为期两天的培训,有的参与者甚至花费五天时间步行来参加这一项目。到了培训的尾声,当我们要求 参与者承诺在接下来
的三年内使用我们提供的资料培养25名领导者的时候,超过90%的人都签名同意。 由于第一次活动就取得了成功,我们更加坚定了这一目标。
第二年,我们开始在亚洲的其他地方及中东培训领导者。2004年在非洲2005年在欧洲;2006年在南美。尽管地点不同,但战略都是一样
的。 1、与那些已经和当地人共事的有影响力的核心领导者联系,并获取他们的支持。 2、要求这些核心领导者确定在他们国家的会议举办地点
。 3、依靠这些核心领导者选拔领导者参加培训。 4、聘请在美国愿意自费出国培训领导者的领导者。 5、要求当地参与培训的领导者在接受
我们的培训之后,承诺在三年之内培养其他领导者。 在有些城市,只有几十名领导者参加培训。但在另外一些城市,则有多达几百人参与。许多领
导者都承诺培养25名领导者,有一些只能承诺培养5名到10名,但还有一些人在他们的城镇里培养了100名、200名甚至250名领导者。
之前提过我们的目标是到2008年培训100万名领导者。虽然有时进展不那么顺利,比如,我们在一些国家没能获得当地人的信任;在另外些
国家,我们花费了很长时间才与当地的领导者们发展好关系。但令我们惊喜万分的是,2006年春天,我们提前两年实现了既定目标。之前似乎不
可能完成的目标现在看起来并不是那么难以实现。2007年,我们又培训了100万名领导者。此外,我们又启动了一个在五年内培训500万名
领导者的项目。我希望在我退休之前, EQUIP和其合作伙伴可以在全球培训5000万名领导者。这就是爆炸性增长。我已经60岁了,我发
现培养领导者的作用是倍增的。你在别人身上投资越多,时间越长,你获得的提升就越大,回报就越高。或许我已经不再像以前那样精力旺盛了,但
我现在正处在人生的收获阶段,在别人身上投资的35年获得了难以想象的回报。培养领导者的作用是倍增的。你在别人身上投资越多,时间越长,
你获得的提升就越大,回报就越高。 我不清楚你的领导力发展已经达到哪一个阶段。或许你已是一位很有成就的领导者,抑或你只是刚刚起步。不
管你处于哪个阶段,有点是确定的:只有当你开始培养领导者,而不仅仅吸引追随者的时候,才能完全发挥你的潜能,并帮助组织实现最高目标。培
养领导者的领导者会收获一种难以想象的倍数增长,而这是其他任何方法都不能取得的——无论你通过增加资源、削减开支、提高利润、改进制度、
实施质量管理程序或任何其他办法都无法达到这种倍数增长。唯一能让你经历爆炸性增长的方法是采用“领导者的数学”。这就是“爆炸性倍增法则
”所释放出来的巨大能量。 将爆炸性倍增法则应用于你的生活1、你的领导力水平目前处于哪个阶段? 第一阶段:提高自己 第二阶段:发展团
队 第三阶段:培养领导者 可以用一些你发展自身、团队并帮助他人提高领导力的行动来检验你的答案。如果还没有开始培养领导者,试着找出原因。你是不是这样一种人:需要感觉自己被需要、把注意力集中在最底层的20%人员身上、对下属一视同仁或者在别人身上投资时没有目的性。如果你还没有培养领导者,列出培养领导者应该采取的步骤。 2、为了寻找并招揽领导者,你正在作哪些方面的努力?你经常去些地方或者参加会议以通过网络寻找潜在的领导者吗?如果还没有,就应该开始着手做这些了。如果你已经做了,为了发展与他们的良好关系,并把他们招揽到你的组织、部门或团队里来,你都做了些什么? 3、为了招揽、留住领导者,你都作了哪些努力?你已经成为那种领导者都愿意追随的领袖了吗?你创造出领导者可以很好发展并取得成功的环境了吗?你给予他们领导和革新的自由了吗?你不再摆出领导的架势了吗?你给予他们资源以及更多的责任了吗?你称赞冒险、奖励成功了吗? |
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