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领导在企业管理变革中的作用 企业不论引入什么管理模式，对企业来说都是一次管理变革，都是一次战略性的变动，管理变革能否奏效落地，主要取决于公司领导的作用，领导重视了赋能了，管理变革成功的几率会非常大，所以，公司领导一定要管理变革过程中充分发挥领导的影响力与作用，助力公司的管理变革落地奏效，实现预期的目标，正所谓：那么，领导在公司管理变革过程中，需要发挥什么样的作用呢？管理变革虽然说不是对公司原有的管理模式全盘否定，但一定会对原有的管理模式造成一定的冲击，如何让这股冲击的力量在团队内部很平稳地度过，主要就在于公司的领导要在管理变革开始前学会造势，营造氛围，调动团队的参与力，消除团队内心中由于错误的认知而产生的抵触力。领导永远是团队的发动机，管理变革能否成功，能否顺利前行，主要就看领导的引擎作用，能否起到很好的引导作用，引导作用到位，就会有效地消除团队对管理变革的担忧与顾虑，自然也就会消除管理变革过程中的阻力，让管理变革的前行道路变得越来越宽广。管理变革不仅会对公司的原有管理模式产生冲击，更关键的是会对团队已经养成多时的工作习惯产生冲击力，尤其是那些工作喜欢随意、随心、随性的一部分人，因为三随惯了，喜欢按照自己的个性开展工作，一切由着自己的舒服劲开展工作，必然会在内心产生或多或少、或大或小的抱怨不满意，或者会给自己找很多不愿意接受管理变革的借口，或者担心自己因为自由惯了怕在变革中掉队……，此时就需要领导持续地赋予动力，边引导边鼓励，边引导边做思想，边引导边激励，帮助这部分人逐渐回归到管理变革的轨道上来。任何的管理变革不可能所有的人都抵触，也不可能所有的人都支持，如何让更多的团队成员慢慢站到管理变革的队伍中来，如何让更多的团队成员看到管理变革不是为了否定大家而是为了给大家一个更有效、更流畅、更便捷的工作方法或思路，而是为了进一步消除团队在配合过程中的无为争执与内耗，更有效地提升大家的工作配合度与融洽度，道理都懂，但未必都会做到，所以，此时公司领导的作用就显得非常重要，什么作用？最有效的就是对于在管理变革中进步明显的、配合比较好的、参与积极的等等予以及时地激励奖励，可以在公司内部设定诸多管理变革奖项，公开化地奖励激励。管理变革这列火车跑得顺不顺，跑得稳不稳，跑得远不远，全靠公司领导的火车头作用发挥得如何。所以说，公司每一次管理变革，成效有多大、能走多稳、能走多久，主要取决于领导的表率作用，团队的每双眼睛都在盯着领导在管理变革过程的一言一行，也许领导在管理变革过程中做对了99%，还有1%没有做到位，就会在团队中引起很大的波动，就会让团队对领导重视管理变革与否的内心产生N多想法，所以说，公司的每一次管理变革，最重要的就是和公司领导的坚持力在对弈，更多考验的是公司领导的耐心、恒心、毅力，更多考验的是公司领导的自律力与参与度。所以说，公司每一次的管理变革，领导一定要时刻发挥自身的标杆作用，绝不能因为自己无心或无意的不正确的一言一行给管理变革带来无法估量的阻力。管理变革不只是变下属的不良行为与习惯，更多的是在变领导的不正确认知，因为下属的行为取决于领导的认知，只要领导的认知对了，下属的行为就不可能出现太大的差错或偏离。如何让下属能随时感受到领导管理变革的正确认知力，唯一的办法就是领导要躬身入管理变革的局，与团队一起敞开胸怀拥抱管理变革，与团队一起克服管理变革中的难题，与团队一起化解管理变革中的阻力。每一次的管理变革都是朝夕的事情，更不是三两天的事情，而是一个漫长的过程，尽管如此，管理变革可以细分为很多个小步骤，在每完成一个阶段，公司领导都要组织一次阶段性成果评定活动，对于在管理变革阶段性中做出努力、赢得进步、取得成绩的务必要予以奖励肯定，并与团队一起分享庆祝阶段性的管理变革成绩，通过分享庆祝，变相给予团队更多的动力与鼓励，变相鞭策团队在管理变革这条路上走得更加坚定顺畅。管理变革在落实过程中， 必然会出现到处跑冒滴漏的现象，因为团队在适应新的要求的过程中，也是一个同自己思想做斗争的过程，稍有松懈就会出现前行管道漏水的情况，如何及时堵住漏洞，防止漏洞变大，就看领导的护航能力，护航到位了，及时止损了，就不会出现破窗效应，否则必然会在管理变革前行的道路上引起破窗效应，最终导致管理变革夭折。
✅在学习中思考：将学到的变为自己的； ✅在思考中学习：将想到的变为真实的； ✅在学习后实践：将学到的转化为标准；
✅在实践中验证：将标准落地产生效益； ✅在验证中复盘：强化认知提升竞争力；
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