|
（图片是AI制图） 最近深度沟通了几个中高管朋友/业务负责人（其中一个是公司总经理），都有意无意聊到了经营这个话题——和我自身带经营这个标签有关——也一致认为：经营对公司来说非常重要。如果公司经营逻辑不清楚，公司发展就会有些迷茫，甚至不知道该从哪里发力为好。在公司内部，讲讲客户价值、讲客户导向当然没有错，但是对于中高层或者业务负责人来说，他们也意识到只是简单说成交客户其实也不是增强公司经营体系的核心。比如有的人员说成交客户，其实是想借机降价而已；有的则更离谱，因为有些客户都不是自己的目标客户，公司内部也无法完成这方面的交付。 当然，如果不懂经营逻辑，自身在企业的发展空间也是受到很大限制的。真实感受就是如果纯靠专业能力，职场的天花板是看得清楚的。按照有一个朋友的话来说“专业能力是基本功，是带来防御性质的，开疆拓土还是差了点。” 那么怎么认识公司经营体系（对于个人自身，就是提高经营意识），怎么提高公司经营能力呢？本文就尝试着做一个偏系统性的回答。经营体系涉及面非常多，各个企业现实情况也不太一样，各个人理解也不太相同，所以肯定会有遗漏和不当之处，也望读者能够理解。如果有好的想法，也欢迎深度沟通。 1、什么是企业的经营体系？ 经营体系用白话说：就是公司挣钱和如何持续挣钱的体系。挣钱强调的是目的、要得结果；如何持续挣钱强调的是要有挣钱的方法和相应的能力建设。 就是公司需要找到自己挣钱的商业闭环，并在某一领域有核心能力，有自己的竞争壁垒和护城河从而能持续挣钱。 当然说得高大上一点：经营体系是企业设计价值、创造价值、实现客户价值从而也实现企业自身价值的体系。 2、认识公司的经营体系，应该从哪些方面入手？ 这里面先讲一个大概，后面还会陆陆续续从多方面、多情况进行展开。个人觉得应该从两个方面入手比较方便。 从企业内部视角来看，首先要理解公司挣钱的核心逻辑是什么。比如技术挣钱、渠道挣钱、流量挣钱、客户亲密度挣钱、客户解决方案挣钱等等都是公司挣钱的逻辑。其次围绕着挣钱的核心逻辑所需要的核心竞争力，包括资本、资源、技术、产品、渠道、人才等等形成的综合竞争实力。 从外部客户视角来看，主要是认识公司能给目标客户提供什么独特价值，怎么持续吸引和满足这些目标客户。 3、经营体系和战略之间是什么关系吗？ 战略现在说得有些泛，其实战略也是一个包含要素比较多的、偏宏观方面的一个综述。在我看来战略也并不是那么容易理解的，虽然有些人言必谈战略。如果非要细说经营和战略之间的关系，可以简单的理解为：战略是偏规划业务体系怎么发展，经营是业务体系如何实现商业闭环的逻辑（不是纯执行）。 战略确定的是方向，是取舍，确定了一个细分领域以及相应目标。但是战略怎么达到呢？其实就需要思考什么商业路径好达到（真实的商业中，并不是你想实现目标就能实现目标的，必须需要分析观察商业策略的可执行性，有些商业路径就不太好执行）、需要什么核心能力、需要什么外部支持等等。这些就是经营体系需要解决的问题。 举个例子，两家企业都是做房地产开发，甚至可以细致到都是做主要一二线城市的住宅地产开发，战略上可以说是大致相同的。但是商业执行路径上——也就是经营逻辑——仍然可以差别很大。 4、商业执行路径对经营实现有什么特别需要强调的吗 商业执行路径是经营体系中最为关键也最为灵动的地方。用通俗的话说，在想要和得到之间，还需要做到。而具体如何做到就是商业执行路径的设计和选择问题，而不是纯执行问题。因为具体怎么做就存在着不同的做法，而不同的做法就考验企业核心人物对商业的观察，因为并不是每一条商业路径前进速度都是一样的，甚至有的商业执行路径是走不通的。
（不同商业执行路径产生的效果是不一样的，有的路径可能还是失败的） 商业执行路径设计有两个方面需要特别强调。 一个方面就是要能快速提高自己的商业信誉，让成交变得容易。因为经营体系的目标是成交，而成交就要客户相信你、信任你。怎么让客户相信你、信任你是一个非常值得思考的问题。 另一个方面就是要降低交付难度，如果公司做的项目都是非标的难以复制的，那么这个经营逻辑也很难快速扩张。因为公司交付很不容易，人才调度、人才培养、技术积累、供应商支持等等方面都难度极大。 5、对经营体系认识不清，会有什么不良后果？ 如果不能有效理解公司的经营体系——说得更重一点，有的公司自身就没有建立一个比较清晰的经营体系——那么公司有限的资源、时间、精力就不能有效利用，也不能形成合力。确实存在一些公司经营逻辑主要在老板和几个核心人员的大脑里，而且没有充分讨论过、优化过，是个很粗糙的结论。这种现象在中小企业更是比较明显。 这就造成了公司以及公司各层级人员虽然也很劳碌，但是却不能取得非常好的收益和大的发展。因为大家的行动方向和商业思维可能都不在一个维度上。这个有点像军事上的打仗，如果不能集中优势兵力——相当于经营体系中选择合适的方向并重点投入资源——就不能获得大的战果一样。 6、公司的经营体系需要设计吗？ 是需要的，而且非常重要。因为公司的经营体系设计其实也是企业自身独特价值设计的过程、商业闭环思考和设计的过程。这个思考对企业价值提升是非常有好处的。 在公司有些资源积累、但是成长乏力的时候，经营体系的设计则更为必要。因为这个时候，如果不重新设计并清晰化公司的经营逻辑，公司里面各种想法都会产生，但是却没有一个主导的能带领大家持续发展的经营思路。 典型的就是宁高宁刚到华润的时候，华润那时候有些资源和能力，但是定位是贸易商赚差价的模式，很难持续增长。宁高宁果断地将华润价值从贸易商向实业转型，从而有效地推动了华润的持续增长。 7、设计公司的经营体系重点需要考虑什么？ 公司的经营体系设计要考虑三个方面。一是价值要有持续性和增长性，二是可执行性，三要考虑这个方向机会好不好。
8、怎么验证经营体系设计的合理性？ 最直观的验证就是公司做事逻辑、调动资源更加有序了，企业内在的价值更大了、客户更认同我们价值了。 公司需要重新设计经营体系，一般存在增长乏力、资源投放重点不清晰、内部行动混乱的情况。如果重新设计了经营体系，公司对未来发展重点清晰、重点塑造价值清晰、资源投放逻辑清晰并能实际产生更好的市场效应和客户效应就算比较成功的。 相反，如果公司内部经过经营体系设计后，还存在很多模糊不清，资源投放上执行上还存在很多纠缠的地方则说明经营体系设计还不合理，说明公司内部还没找到合适的经营方向和重点。 9、企业内部认为自己设计的经营体系很合理，但是为什么却没有很好效果？ 这确实是一个非常复杂的问题。这种情况以中小企业或者以早期项目为主，一些规模性企业也存在设计了新的经营体系却走得不太顺畅的情况。 这里面有几个方面问题：
10、怎么能快速理解公司的经营体系？ 这个先从简单一点来说，就是公司业务相对比较聚焦或者不太复杂。这种时候，理解公司经营体系重点理解公司主营业务就可以了。具体可以从“钱——事——人”等几个关键维度来认识。
11、公司主营业务相对比较稳定，大家都是按照惯性在做事，似乎也很平稳，理解经营体系还有必要吗？ 你说的情况确实存在，有些公司业务是超级稳定而且相对比较聚焦的。这些公司有的时候经营体系和运营体系是统一的，比如一些发电公司、建筑企业等等。切切实实做好运营、提升运营能力和效率就是经营得好。从这个角度来说，理解好主营业务、主要业务流程，夯实好运营能力就是理解自己的经营体系。 但是一个企业即使主营很稳定，其实也是存在一定的变数的：这个变数可能是市场政策带来的、也有可能是技术变化带来的、也有可能是客户需求带来的。如果一味地按照惯性去运作，而对这些变化视而不见，就可能丧失一些机会或者有些潜在的隐患。 就存在一些极端的情况，比如由于众所周知的原因，南通很多知名的建筑企业由于应收账款问题直接导致了企业的破产。就是活生生的案例和深刻的教训。 12、理解公司的经营体系，有没有比较好的工具？ 有一个比较简单又实效的工具就是商业模式画布。商业模式画布有比较好的系统观和资源观。因为企业里面的人员做事，首先是基于本岗位和部门的。商业模式画布则首先从公司整体价值、客户、关键资源、合伙伙伴、收入成本等要素方面给大家一个很好的视野和分析架构，有利于大家从企业价值和挣钱的角度去思考公司的行动逻辑。 还有一些比如定位理论、波士顿矩阵、GE业务矩阵、三层业务战略等等工具也可以帮助理解经营体系。 不过经营体系认识也是一个渐进的过程，有些时候还需要点悟的成分。 13、公司业务体系比较复杂，该怎么迅速理解公司的经营体系？ 确切地说，这个是相对比较复杂的，而且各家公司现状也不一样。粗略地可以分成两种情形进行分别讨论：一种情形是偏传统公司，一种是偏互联网公司。 偏传统公司可以按照主营业务和非主营业务进行归口，进行深度分析。主营业务上面已经讲过，非主营业务也可以从“钱——事——人”维度进行分析，只不过要深度思考，这个非主营业务和主营业务在哪些方面可以共享，借助主营业务既有优势怎么进一步拓展。如果共享的非常少，这个非主营业务其实就有点独立业务的味道。 互联网公司可以按照流量端口业务和后续盈利业务进行分类分析。流量端口业务一般具有补贴性质其目的是为了获得流量，而盈利业务则强调的是在现在流量基础上怎么有效地赚钱。两者目的也不一样，考核逻辑也不一样。 不过现在很多传统公司也借鉴互联网公司的打法，设计一些爆品来获取流量。这些项目一般也是不怎么盈利的带有吸引客户性质的。 14、公司业务里面，有相对成熟的业务和新业务，他们两个的业务经营逻辑一样吗? 确切地说，两者是不太一样的。成熟的业务强调的是效率原则，因为成熟业务经营逻辑已经相对明确，所以重点是提高各个环节的执行水平和整体效率。按照BLM模型所说，这个就是业务差距，需要通过提高执行水平来实现。而新业务则存在着业务逻辑没有走通走顺的情况，所以新业务还存在优化甚至重新进行业务设计的可能。按照BLM模型所说，这个是机会差距。 15、对于成熟业务，在经营上面有什么需要强调的吗？ 从经营上来看，成熟业务是指商业闭环已经走得通，甚至在细分市场上有一定影响的业务。所以这个时候能够进行复制性扩张是最好的，对公司的现金流量甚至利润支持也是非常可观的。（当然现实中完全做到复制性扩张也有点难度，毕竟各种客户的场景还是不太一样）这个时候，成熟业务需要对内要继续夯实内功——偏运营整体能力的提高、供应链整体控制能力的提升；对外利用自己已经获得的商业经验和市场声誉，加大市场拓展，快速地占领市场，形成自己的规模优势和品牌优势。按照分众传媒江南春所说，就是要进行市场饱和攻击，在潜在消费者心中产生一种印象。 如果市场份额已经达到一定份额，那这个时候就要深度思考如何让客户满意度进一步提高，在消费者心中产生不可替代的印象。 16、如果公司的主营业务受到比较大的冲击和影响，我们该如何调整经营体系以获得增长？ 主营业务受到冲击对企业来说是一个比较大的事情。现在很多公司确实面对更加多变的内外部环境，这种情况出现的概率也比较大。不过我个人觉得，一个公司的主营业务受到冲击也要仔细进行分析分析。 因为公司的主营业务包含很多要素，比如生产、研发、产品、供应链、销售通道、客户关系、商业信誉等等。业务受到冲击极大可能是其中一个或者两个受到冲击，而不可能全部受到冲击。一到两个要素受到冲击，其实就会对现在主营业务造成很大影响。但是好在企业有一定的根基，就需要围绕着这个已经存在的根据+结合一些外部新的资源和玩法去产生一些新的项目。这个时候调整经营体系的时候就更为可控，更为安全。虽然这个调整难度也不算小。
（经营体系包含多个要素，受到冲击的业务是部分要素受到冲击而不是全部） 17、对于非成熟业务的经营逻辑设计需要什么特别强调的吗？ 非成熟业务的经营逻辑设计有几个方面需要注意：
18、经营逻辑中，非常强调和外部的资源进行合作，而外部的资源显然不如内部资源更加可控，那么怎么找到合适的资源合作并进行管理呢？ 资源合作在经营体系中确实是一个非常重要的话题。那么怎么有效和资源进行合作呢？这里面有一个非常重要的基础事实：就是每个企业都有自己擅长的领域和不擅长的领域。为了更好地成交客户、实现客户价值，就需要在自己不擅长领域的领域找到合适的合作伙伴。所以如何选择外部资源和怎么和外部资源进行合作，就需要先判断我们怎么才能更好地实现客户价值，实现我们自身的增长。 所以和外部资源合作重点要解决好各自能做出的贡献、需要承担的责任以及双方在合作中需要做哪些必要的协同和配合。 当然在进行正式合作之前，对于外部资源的进行评估和判断也是必需的。 除了外部资源的整体综合实力判断以外，还需要做深入的竞争性防范——不能和外部资源合作以后，让外部资源侵蚀了自身核心领域的利益。 19、我们做运营的做专业的很喜欢相对确定的，但是感觉我们公司经营体系——更直白得说是老板——喜欢经常变。这个现实问题很苦恼，有什么好办法解决吗？ 经营最终的结果要的是业绩，而业绩实现需要考虑成交、什么项目成交、成交的对象、成交的方式和付款逻辑等等要素。而市场上这些都存在着一定的变数、模糊甚至灰度。所以经营就表现出很强的不确定性，而经营最终负责人——老板——在这个过程中就表现出内心不稳定甚至煎熬，尤其涉及到大项目和不确定性的项目的时候更是如此。老板在公司里面是最高负责人不假，但是在市场上，老板其实也是要受制于市场里各种力量的。 所以这个问题想彻底解决是不可能的，只能通过增强企业自身系统的能力+老板的修行来提高企业整体对外部的适应性，从而提高稳定性。 20、怎么通过企业自身系统的建设来降低外部的不确定性？ 这个是一个很大的问题。如果从挣钱这个闭环来说——这个也是经营体系要的结果——有一个端对端建设全流程很好，就是L2C流程。LTC是leads to cash，就是从线索到现金到回款整个全流程。也就是说从企业从获得销售机会开始，销售线索分析，到提供解决方案以及商务合同，再到项目的交付或者合同的交付以及回款整个全流程。
|
|
|
