 朱跃明：商源集团有限公司创始人，杭州拱墅区人大代表、中国酒类流通协会副会长，改革开放40年中国酒业风云人物… 荣誉等身、贡献无数的朱跃明，作为一代酒业超商，在洪流滔滔的年代奔涌出来，用三十余年的时间进行了一系列的思想蜕变和不断奋斗，终于打造出了一个影响中国酒业发展深远的商源，从当年一个小公司成长为今日行业中的翘楚和影响全国的集团公司。他的传奇故事，伴随着酒业浩荡历史，缓缓铺展开来。 ——酩阅
把时间拉回到20世纪80年代，在改革开放的时代大背景下，中国市场经济发展的初级阶段，有一大批奋斗者在艰难的创业浪潮中奋勇直前。 一个外地农村青年闯荡杭州，从踩三轮车送货开始，经过二十多年的自我奋斗，在杭州扎下根基，成家立业，最终开创了一个横跨生产制造、渠道以及终端等多品牌酒业集团，并成为“行业思想发源地”。这个浙商群体的一分子和其他浙商一起，参与、见证和创造了那个启蒙的年代。 商源集团有限公司（后文简称“商源”）就是朱跃明毕生的心血，发展的三十年历史，也正是中国酒类流通行业发展壮大的三十年。 商源将注重关系的儒商传统具体化为“共好”，共同的美好、开放的美好。这是创业者朱跃明在商源集团播下的精神基因。孕育了三个商业思想:其一是真诚为本；其二是以“合作”取代“竞争；其三是“共同创造价值”。 三十余年做酒，如果非要说和别人有什么不同：很多人做的都是生意，朱跃明做的是事业。 
百炼成钢，一代超商传奇 1987年的夏天，对于兰溪青年朱跃明而言并不好过。19岁的他高考落榜，遭受了人生第一次重大挫折。 对于浙西农村的高中毕业生来说，没考上大学就等于失去了一次改变命运的机会。茫然，出现在了朱跃明迈入社会的前夕。 朱跃明没有如其他落榜生一样复试或者当兵，而是拿着母亲帮他凑来的500元做本钱，变成一个小生意人。最开始的落脚点，就是义乌。最开始做的生意，就是一颗小小的纽扣，看似微不足道的小纽扣，却成为了构建朱跃明流通经销生涯的第一块砖。 1988年3月18日，转战江西经商失败，赔了个底儿掉的朱跃明开始“闯杭州”。最开始他被安排踩三轮车送货，后来获得了老板赏识，被调去管酒品仓库，也是在这里，朱跃明主动学起了品鉴黄酒。 “ 仓库里有各种类型的黄酒，从味道上分，有甜型、半甜型、干型等；从工艺上分有加饭、花雕等。从黄酒的色泽、年份、口味等诸多方面，我都有了相对系统的认知。 ” 后来升职当了一段时间的批发部副主任后，为了拼出一个更大的发展舞台，朱跃明开始创业单干。然而，一腔热血的奋力而出，遇到的却是被合伙人“清场”，刚刚上路的朱跃明再度跌到谷底。 连连遭遇挫折，但朱跃明并没有丧失斗志，相反，在老单位朋友的援助下，通过兜售黄酒，朱跃明终于成功经营起了一家小门店，在杭州立稳了根基。  1992年底，朱跃明扩张出了一个10人规模的批发部。这段时期主要做啤酒批发为主。 “ 当时是要抢货的，要比谁起得更早，早晨5点左右就要开车出发，晚上要送到八九点钟才回来，大家都靠一只传呼机联系。” 即便是后来啤酒生意做得风生水起，但朱跃明心中的石头始终落不了地：资本与人才的匮乏，以及在市场中缺乏应有的话语权，使他的团队始终处于被众多竞争对手挤压的一刻也不能松懈的生存空间下。 1994年9月18日，浙江商业食品饮料批发公司（“商源集团”前身）正式成立，宣告着朱跃明的个体小贩经营时代结束，真正开始了公司化运作。 而他干的第一件事，就是把散装啤酒业务全部砍掉，业内人士都说他疯了。但朱跃明认为：在生意最好的时候，也许最坏的时候就要到来。要在自己成功的时候，把自己消灭掉。这就是商源“归零思想”的源泉。 向黄酒和白酒领域转移，这是朱跃明拟定的战略。但在公司成立初期，被国企得天独厚的优势挤压得焦头烂额，到处都是困难，天天为钱发愁，还经常面临发不出工资的时候，朱跃明的孤独和无望到了极点。 车到山前必有路，船到桥头自然直。上天也在眷顾着这位努力的人。 1995年9月，朱跃明谈下长城葡萄酒，盘活公司经营。1996年年底糖酒会，他们相逢了安徽濉溪酒厂的口子酒，凭借全面代理质量上乘的口子酒，朱跃明真正打响了知名度。1999年8月初，第一批伊力特酒途径千山万水抵达商源；2003年，商源迎来了第一位渠道合作伙伴。2005年，商源销售额达到5.3亿！  »» 当时，朱跃明还提出一个大胆的计划：到2008年，商源的营业额要做到20亿。当时所有人认为朱跃明疯了，这一目标非常不切实际。然而，事实证明，在分事业部激励绩效后，2008年商源营业额达到18亿元，非常接近朱跃明的疯狂目标。 后来，经历了老台门的文化复兴，经历了一系列新疆品牌的打造，经历了圣佩特罗、玛哥等国际版图扩张，并成立久加久商贸有限公司孕育出渠道整合新模式… 商源如今庞大的商业版图，是在近三十年的时间，一步步的扩张、变革下释放的成果。在朱跃明长期探索求变精神的引领下，在他那敢于打破常规的大魄力下，滋养出来的酒业超商，正绽放出勃勃生机。
早在经销初期，朱跃明就有与众不同的经销思路，不断在颠覆传统的玩法，通过错季销售、送货上门，搭建完善的销售网络，进酒店、重餐饮…朱跃明深刻的知道，以小博大，只能走在时代的前面，才能用思维来弥补资源的差距。 朱跃明由点及面、步步为营，并最终形成战略合围，构筑一体化平台的一系列决策和战役，从一家小小批发店一步步夯实梦想，一手将商源打造成为中国最大的酒水超商之一。而朱跃明本人，早已成为一代酒业超商传奇…  五个阶段，四次转型。只有不断开创、迭代的企业才不会被时代抛弃 »» »» 伴随着朱跃明共同成长的，无疑就是他毕生的心血：商源集团。 近三十年间，“变则通、通则达”。商源每一次成功之后，朱跃明依然居安思危，寻求新的改变。而每一次改变总会为商源增添新的发展动力。如此反复，商源在转变中成长，成长中转变。今天朱跃明的商源的未来前景比任何时候都要开阔。 在酒业这个竞争残酷，波云诡谲的格局里，有人将稳定作为头等要诀，稳扎稳打，发展优势。但是朱跃明却不然，他是一个屡屡求变的企业家。思索着行业的变化，紧抓企业痛点，他感受到了一系列的矛盾和局限，然后通过主动求变打破了这些局限。  今年是商源集团成立的第29个年头，朱跃明回首一路的创业历程，商源曾经有过四次转型，现在正在步入第五阶段。 第一阶段，商源就是一个产品批发商。从1994年成立到1998年，商源从始至终都在做一件事：从厂家拿货，卖给消费者，赚差价，就是一个普通批发商的逻辑。在行业里就像一块随处可见的砖头，命运是一眼望得到头的，最终就是被砌在酒企雄伟城堡的一个角落，一旦效益减弱，等待着他的是无情抛弃，随时被取代。 第二阶段，品牌运营商。在这一阶段，朱跃明带领着商源启动第一次转型：将品牌意识注入商源自身。从1998年到2003年，朱跃明全权负责产品包装、口感和品牌营销，成功把新疆伊力特酒卖到了江南的酒桌上，卖了12个亿，包揽了伊力特50%的年销量。 辉煌的成绩带来了成功的喜悦，却依旧未能真正打消朱跃明关于商源的担忧：虽然伊力特是自己的品牌，不会失去它，但它如果不畅销了怎么办？自己代理的畅销品牌失去了代理权怎么办？——只能在尽快培养其他品牌的同时，打造一个属于自己的服务品牌，进而摆脱传统经销商被产品控制的命运。 这一个阶段，朱跃明与商源开始了品牌觉醒，在有意识的超越产品品牌。商源将重心放在打造品牌能力的磨砺上。2003年5月，朱跃明将原来的“浙江商业食品饮料有限公司”改为“浙江商源食品饮料有限公司”，后来又改为“商源集团有限公司”。逐步形成了自己的品牌主张和品牌识别。 第三阶段，渠道整合商。品牌是别人给的饭，渠道才是一个经销商最大的优势与底气。因此，商源开始了第二次转型：开始进行渠道整合，收购当地的经销商。这件事在当时是超前的，比起怡亚通公司的收购提早了至少四年的时间。到了2008年，商源的工作卓有成效，助力多家经销商坐上了他们当地的第一把交椅。 在完成了一系列渠道整合后，商源也陷入了瓶颈。 “ 在别人眼里，为什么我为什么不集中从厂家去购货？站在厂家角度来讲，每个地方都有合资公司。我跟你一家做，我不安全。” 即便有着极为庞大的商业链条，以及品牌运营的思维和诸多经验，商源依然面临着来自于厂家和销售端的诸多质疑。上游厂家有疑虑，下游经销商不认可，朱跃明推动渠道整合的路并没有想象中的那般顺利。遭遇到一些阻力后，他开始思考眼下的业务以外，真正的商业核心是什么？ 针对于这个棘手的问题，朱跃明意识到需要站在更开阔的视野高度来寻求答案。于是，他从业务中脱身出来，去清华进修，去各类咨询公司了解，于是得到了答案：向服务商、平台商、整合商转型。 第四阶段，供应链增值服务提供商。那时候的供应链是一个新颖的概念，但朱跃明却意识到了这是改变的曙光。商源的第三次转型悄然而至：以供应链为核心，将前端的运营公司，品牌的、渠道的、大客户的、社群的、线上线下的、连锁的运营等，全部作为一个整体打造，为品牌增值，为经销助力。商源找到了前行的方向。  在基本完善供应链的建设之后，2015年后，朱跃明再次拓展了商源的商业版图，开始进行了第四次转型，这一次除了继续完善供应链平台，还要进一步迭变，扩充成为整个生态产业。
在商源正在筹建的商务大楼，朱总特意带着我们做了一番介绍。 “ 一共有两期，分别是2万平方、4万平方。在一期三楼有一个孵化中心，顶楼是一个文创公司。下面有做渠道的，有做消费者C端的，有大画家来合作的，也有做文创的，顶楼就是一个文创创意园。 我在想，用这个空间能不能把酒文化勾画出来？能不能把供应链的能力规划出来？能不能把新产品的实际开发能力展现出来？通过这个渠道，能不能把品牌的运营能力创造出来？把这些做到后，这个生态会越来越有力。” 除此之外，老酒论坛、电商项目、投资整合、创业孵化、数字博物馆…都将在朱跃明的规划下，在商源提供的生态下进行聚合，在朱跃明的眼中，即将建成的新大楼就是个以酒文化为主题的商务综合体。 朱跃明耗费巨资，打造出了一个酒业的生态产业。 做产业生态，必须要有五种能力。第一个能力是引合，培养；第二，供应链的整合能力；第三、具备运营能力，有渠道运营的方法论；第四，还要利用技术，将其数据化的能力；在这四点上面，第五还要有资本的能力，要收割界定，参与其中。 从品牌运营到渠道运营，从产品供应链到整个产品生态的开发。每一个层次的能力都需要具备，不然就没有办法做大。要完整地拥有全方位的能力难度不小，那么这样打造的生态产业的价值在哪？ 朱跃明拿酒类包装设计做了一个例子。一家设计公司，能把设计产品做到很优秀，到国际赛事上频频拿到大奖。但是会有一个根本的问题。再优秀的设计终归是为了产品服务，需要和前端的运营结合起来。对于一家设计公司本身而言，只能拿一笔设计费用，一次过去了就没了，你需要寻求新的机会。 “ 能不能把你的能力能变成长期的一种盈利模式？把设计能力跟供应链，跟运营整合起来。你可以根据销售来拿设计费，公司有你的分配，你会找出好多的机会。” 有设计能力，有创意，却没有供应链，没有运营能力。只有生态产业的联合，闭环设计才能做大。商源联合做文创公司，文创公司的事务消化，与上游的公司链接。产品的供应，可以自己做，可以成立新的公司，像一棵树一样的不断的分支生长。 经营生态产业，不是单独经营某一产品，单独经营服务端等，而是必须要同时，要互动。在杭州，电商发达，直播行业盛行，但是对酒类的知识匮乏，无法将直播线上的优势转化成完整的有效的营收。这就需要商源的助力。
△ “久加久”门店内部 商源想要做的是一个酒业大生态，在这个大生态里面再赋能、裂变一些小生态，这是未来要做的事。建立一个多元化的平台，在内部形成新的碰撞和交流，完成从挖井水到自然水的转变。 商源集团的百亿之梦 酒业，其实是个相当庞大的天地，头部的酒企早已有百亿，千亿之大，为什么酒类流通商却如此难以做大，连一个百亿企业都没有？ “ 我一直在行业在寻找答案：经销商为什么做不大？” 做不大的原因很多。归根结底，没定价权。酒类流通商的利润被厂家牢牢把控住。市场的费用名目繁多，库存与应收压力大。话语权弱，渠道扁平成为酒类流通商最大的痛点。朱跃明认为所以问题都必须要解决掉。 “ 这个产业里面，你到底对上游厂家有什么价值？你对经销商什么有价值？你对消费者有什么价值？你对你的员工有什么价值？” 寻求新的价值点，增长点。现阶段上游的品牌集中度越来越大。从代理的角度来讲，做大单品的会更多，大单品，经销商角度肯定赚不到大钱。标准产品就是做透明的，只能做到互相内卷化。 “ 除了大单品运营分销，跟消费者互动外，做大客户的定制，做提升的文创产品，我认为这是有价值有意义的。” 由于会对品牌有伤害的风险，单纯为厂家做定制这条路比较难走。自己的渠道品牌，自己的文创产品，自己的定制产品，这是一定要做的。 除此之外，新零售，新合作，新品牌，商源集团的战略一直以大胆创新闻名。为酒类流通企业寻求新的突破，从而帮助自身也完成百亿经销商“0”的突破，是朱跃明在酒业的一个愿景。 行业的赋能者，年轻人的培育者 朱跃明的初心，贯彻了商源的理想 »» »» 在行业里，做一个独行侠是万万不行的。以人为本，合作共赢是朱跃明的商源一直以来都秉承的理念。 “ 现在不是单做的年代，是做整合的年代，将成功的要素整合起来。以后的大商一定在这里出现。” 任何行业都需要新鲜血液，人才不是凭空而来，而是需要花费时间和精力去培养。为酒业的每一次机遇增添一分可能，为酒业的每一份梦想注入一束光。朱跃明的酒业的梦想就是如此，商源就是这样的平台。 因为做了这行业，希望这个行业好。一个单独年轻人创业多难。但如果站在我这个平台上面，他是会容易的多。在前面打市场，是不是浪费年轻人？我们在后台来做赋能。 在朱跃明倾力打造的生态产业，各式各样的人才都有用武之地。做品牌，做渠道运营，做新零售线上线下的结合，还有技术，供应链，金融，设计开发，资本运作，投资管理。每一个年轻人都能在商源中里实现成长，获得突破性的价值。 将建立商学院，培养年轻人，有组织利用背后的一些资源来帮他们。作为创业的前辈，朱跃明想用自己的经验和一路以来交过的学费去助力新生代。年轻人成功机率肯定会大的多。 “ 如果有成果就分享，有困难大家就逃了。这不是共享。” 朱跃明关于这样的培养有三个“共”原则。商源的合作，基于共建，共享，共担。一起建设，一起分享，一起担当。成果共享，共同富裕，这是商源的最终核心。 “ 商源的未来最有价值的是什么？做十个亿的企业，我们能不能帮他突破到50个亿。” 商源的“共好”如今正在路上。朱跃明认为，在成长过程中，肯定有成功，有失败的。影响成功的，有项目原因，有团队原因，有时机节点原因。但不能否定这条路的正确性。 为行业做贡献的事，要坚持做下去。任何一个项目，不能单纯从赚钱的角度，当它的价值做起来，自然会有回报。 从自己挖水喝，到为人挖水喝。致力于为行业做贡献，与各类企业共同发展，朱跃明是名副其实的酒业赋能者。 我有一个愿望:走遍天下都能有喝酒的好地方 »» »» 朱总是一个非常有人格魅力的酒业人。即便他在二十余年的酒业生涯拥有了太多的荣誉，受到行业人诸多的尊重，他也依然长久的保持着他的谦逊，保持着他的好奇和热爱。即便再世俗意义上早就功成名就的现在，朱跃明依然保持着学习与进取的形态。 “帮助别人就等于自我帮助”，朱跃明很明白这个道理，所以他喜欢也善于站在对方的角度考虑问题。他有个“2、8、10”理论，如果帮助了别人产生了10个单位的效益，别人得到80%的效益，而自己只得到剩余的20%，表面上看是吃亏的，可如果在商源的体系里他帮助了100个这样的人，那么他最后的收益总和将是这些个体收益的好多倍。 而在近年来，帮助年轻人去创业，也成为了朱跃明的一个愿望。 “ 前期我就跟进去，跟他一起走。实打实的，并且有资源。那他厂家资源不够，我跟他对接厂家。如果有设计需求，我们这么多设计公司可以对接。还有需要钱的，我们除了投资，还有一些流动资金。” 所谓舍与得，大得在舍，朱跃明深切的认知到这样的生态智慧，这也是将来商源包含整个产业链成功的精神要素。有容乃大，要继续向上走超级大商的路，朱跃明明白到了这个层级，业务再多、利润再高已经不是最核心的需求，如何聚势，如何赋能，将成为未来商源品牌走到何种高度的关键。 “ 我有一个愿望:走遍天下都能有喝酒的好地方，身边也总有一群志趣相投的好朋友，一起品酒，一起纵论酒道，并能共举一番事业。”
有人的地方就有江湖。于酒业江湖，从来不缺的就是能人志士，也正是这些人在过去数十年的时间闯出了中国酒业这片浩瀚之地。江湖有恩怨情仇，江湖也有传奇不熄，江湖留下了数不清的故事，我们希望在写尽这片江湖之后，能成为一个时代的印记，传奇永不熄。 黑格尔说，“一个民族有一群仰望星空的人，他们才有希望”。 最让人印象深刻的，是朱总有容乃大的胸怀、不断求变的魄力、不拘得失的大气。朱总进入的行业并非是传统企业家的行业土壤，充斥了业务的更迭和利益的交割…然而他依然做了一个划了酒业时代的企业，他依然帮助企业、帮助行业、帮助更多的人成就他们的时代。而这，就是一个超级大商的担当，也将成为朱跃明走上一条新路的底气。 是的，“功成名就”的朱跃明依然向上而生。向着百亿，向着新生态，向着企业家的宿命，朱总和商源集团从没有停下过脚步…《酩人》期待不久的将来，朱总达成夙愿的那一天。酒酣畅乐，共襄盛举！
企业的野蛮发展 需要有俯瞰大势的智业机构 而他怀揣着一颗文人的心 以及一份对永恒事业的理想躬耕半生 他为酒业行针，为企业熬药 他要用专业守望“酒业咨询”的未来… 他是谁？下期见 |
|
|
