 如果企业的存续期较长，那么企业的预算一定不是零基预算，这个预算是有基础的，甚至还可以追溯较长的时间。从纵向来分析，每年的预算都是有可比性的，可以看出企业增长的轨迹、变化的趋势，从中分析出对企业发展具有重要影响的事项，认真解析，找出原因和应对之策以及改进措施。对过去，对历史的总结，便于企业吸取前车之鉴和经验教训，不再走弯路，奖励先进，激励后进。 通常情况下，预算管理委员会主要是通过定期或不定期召开预算工作会议开展工作。其实这个机构下应该设立一个常设机构，预算管理办公室或预算委员会办公室，具体履行预算委员会的日常管理职责，当然这就包括监督考核职责。这是一个看似松散但实质与各预算单位紧密相联的机构。从编制预算，到执行预算，预算的实施，预算的调整，最终预算的考核，都离不开这个机构，也就是说，这个机构实质存在于企业生产经营的各个时期与各个环节，也就是这个常设机构的工作人员，都是对预算的编制、执行与实施情况了如指掌的人，才有资格进行考核，只有熟悉情况，知己知彼，才能达到考核的目的。  首先要建立一套预算考核的制度。制度体系具有提纲挈领的作用，应明确预算考核的主体、考核对象、考核期间、考核指标、考核程序、考核结果公布与奖惩原则等。 其次是科学设计预算考核指标。预算考核指标不是拍脑袋拍出来的。预算考核指标应该结合企业实际，符合各预算考核单位与考核的内容，具有可操作性，清楚明晰，接地气。定量指标为主，定性指标为辅。通俗地说，年度预算定了一个总盘子，总盘子分解到了各预算单位，相当于各切了一小块蛋糕。预算考核既要考核总盘子，也要考核各个子蛋糕。考核指标中的定量指标就是根据总盘子和子蛋糕来制定的。 最后预算管理办公室各相关工作人员根据会计资料和动态经济信息，通过参加各部门及分子公司的预算执行分析会议，全面、系统分析各部门及分子公司预算目标的完成情况和存在的问题，提出的建议和措施，报公司预算委员会和预算各执行部门。公司预算委员会依据各部门预算执行情况对各部门及分子公司进行考核，经被考核部门、责任人确认后兑现奖惩。考核时，应注重三个原则。一是纵向原则，上级对下级进行考核；二是直接原则，直接上级对下级进行考核；三是分离原则，即预算执行与预算考核分离，不能自己考核自己。重预算编制而不重预算的执行与考核，那就是纸上谈兵，预算就成了一种形式上的东西，而无任何实质性的用途，对企业没有任何指导意义。  预算考核的结果应与各预算执行单位以及员工的绩效薪酬、职位晋升等进行挂钩，实行激励奖惩，将回头看的结果落到实处，并将考核结果公之于众，真正达到预算的激励机制。只有将已经过去的预算考核进行彻底，才好落实下一年度的预算编制，也才为下一次的回头看奠定坚实的基础，从而形成预算在企业内相当于“法”的“刚性”观念，真正起到全面预算的作用。 编辑整理：融智天 |
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