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研发人员是在企业中从事技术研发和产品开发工作的人员。 通常这类岗位专业性强，工作复杂程度高，对员工学历、专业能力以及创新能力等要求高。 对于一家企业来说，如果没有产品的不断研发、创新和改良，企业将无法长期持续发展。因此，研发能力是一家企业不可或缺的核心竞争力。 任何一家企业在努力提升研发核心竞争力的同时，都绕不开一个话题，那就是如何设计有效的薪酬模式激励研发人员? 研发人员薪酬设计一直是困扰企业的难点，也是企业薪酬设计关注的焦点所在。 今天，我们简单聊一聊研发人员薪酬模式的设计。 （一）研发工作分类通常来讲，公司的研发可以分为两类：一类是基础研发，一类是产品开发。 1、基础研发基础研发指的是负责基础性技术或者构成产品成品的某些核心部件的研发，比如手机的基础算法、芯片等。 基础开发与一般的新产品开发不同，基础研发通常瞄准是不确定或者比较遥远的市场。由于难以准确预测未来究竟什么样的产品或技术将会在市场竞争中获胜，公司需要根据自身情况以及对未来市场的预判，提前进行技术储备。 基础研发通常研发周期长，成功率低，但是一旦成功却能给公司建立强大的竞争优势。 2、产品开发产品开发指的是新产品开发或者老产品的技术改进及更新换代。 产品开发项目通常是公司未来的核心产品，新产品开发成功率一般要求较高。 产品开发项目相对基础研发而言风险较低，未来收益周期较短且可预见性高。 （二）研发人员激励难点研发人员的激励是企业人力资源管理的一道难题。研发项目工作具有以下五大难点： 难点一：项目团队的人员具有临时性的特点。项目成员来自不同的领域，因为项目临时组建而成。项目结束后，他们又会回到各自的团队。这就会造成员工的“临时”心态，从而对项目漫不经心。 难点二：项目成果具有滞后性。有些研发项目短期内难以界定项目成果与项目价值。基础研发甚至在研发结束后，都有可能不会立刻产生效益。 难点三：多项目并行。项目有时并非是一个项目结束再开始第二个项目，而可能是多个项目同时并行。项目团队成员隶属于不同的项目，项目成员时间如何分配，各个项目之间如何协调，如何激励项目团队成员，都很考验项目管理水平。 难点四：项目成果指标难以衡定。研发类的工作往往比较复杂，不容易被量化，研发结果不好衡量，因此在业绩与薪酬挂钩方面也不易衡量。 难点五：项目难以管控。项目时间周期、投入资源、成本管理、参与角色等都比较难以把控。 （三）研发人员薪酬模式设计1、研发人员薪酬固浮比研发人员薪酬固浮比设计不宜过高，也不宜过低。 薪酬固定部分过高容易造成公司人工成本绝对值过高，无法制约绩效表现不好的员工。薪酬固定部分过低，容易打击员工的积极性。 研发人员薪酬固浮比总体而言，浮动部分占比应高于企业职能岗位人员，低于销售岗位人员。 研发人员薪酬固浮比根据职级的差异应有所区分，职级越高，浮动比例越大。研发人员薪酬固浮比大致在7:3至6:4左右。 2、研发人员薪酬构成研发人员薪酬一般包括基本工资、绩效工资、项目奖和年终奖等。 基本工资是研发人员的无责任底薪。 绩效工资体现研发人员每个绩效周期工作的业绩工资。 项目奖是完成某个研发项目后的奖金，根据项目奖金总额结合项目评价结果及员工个人贡献发放。 年终奖是年底根据当年的业绩完成情况发放的奖金，根据公司效益/研发贡献，结合个人绩效发放。 不同公司对于绩效工资、项目奖、年终奖的设置也不尽相同。 有的企业只有项目奖，没有绩效工资与年终奖。有的企业既有绩效工资，也有项目奖，还有年终奖。具体如何设置取决于企业的经济实力以及企业自身的特点。 在研发人员薪酬构成中，基本工资和项目奖是研发人员薪酬最重要的主体部分。 （1）基本工资研发人员基本工资设计，应确保薪资水平不低于同行业平均水平，保持在市场上的竞争力。 基本工资大约占研发人员年收入的一定比例（例如70%），按月发放，用以保障员工的基本生活。 为了鼓励研发人员提升自身专业能力和技术水平，有些企业会建立研发人员的职业发展通道。比如，对于研发人员，企业可以设置助理工程师、工程师、中级工程师、高级工程师、资深工程师、专家级工程师等多个职级。 对不同职级的研发人员，企业可以设置不同的基本工资。 这样把员工的能力与薪酬进行紧密的关联，让员工清楚地知道，自己的能力达到什么程度，就可以拿到什么样的薪酬水平。 （2）项目奖企业鼓励研发人员不断提升产品品质，加快开发进度，提高产品的市场竞争力。 为了激发研发人员的工作积极性，企业一般会设立项目奖。 由于研发人员多数情况下是以团队为单位开展工作的，因此企业在设置项目奖金的时候，一般以项目为单位。 设计项目奖有三个要点：一是确定项目奖金总额；二是将项目奖如何分配到个人；三是项目奖金的支付。 ①项目奖金总额的确定 确定项目奖励总额常见有以下两种模式： 模式1：项目效益提成模式 项目效益提成模式是根据项目在市场上为公司创造的效益进行奖励，比如，当新产品投入市场后，公司提取产品销售收入的一定比例作为奖励，在研发团队成员之间进行分享。 项目奖金总额=产品销售收入或毛利×项目分享比例 设计项目收益提成的目的是为了提高技术人员开发的有效性，鼓励技术人员真正按市场的需求进行产品开发。 这种激励方式让研发人员发布产品更慎重，更注重产品质量和成本控制，因为产品滞销或积压会直接影响自己的奖金。 项目效益提成模式适合研发产品周期短，上市后能很快产生销售业绩的项目。 为了激励研发人员持续创新，新开发产品通常只在有限的年份里参与分享，并且分享比例呈逐年下降的趋势。 举例，某公司项目分享比例如下：
模式2：奖金包模式 由于有些研发项目（尤其是基础研发）短期内很难直接产生收益，或者收益很难直接量化。 对这类项目，企业一般会按照项目的大小、难度、重要性等对项目进行分级，对不同等级的项目设置不同的项目奖金包。项目奖金包通常由公司在立项时根据项目的实际情况确定。 奖金包模式适合基础研发项目、开拓型项目、短期内不易见业绩的项目。 项目奖金包=项目奖金基数×项目等级系数 项目奖金基数通常由公司设定一个固定金额，比如10万元、50万元等等。 项目等级系数由公司对项目进行分等评级。 举例，某公司项目评价模型。
各个等级的得分：A级，100分；B级，80分；C级，60分；D级，40分；E级，20分。 项目的每个指标得分乘以权重，得到该项目的最终得分。然后根据项目最终得分，参照下面的项目等级系数表赋予项目等级系数。
②项目奖金的分配。 项目奖分配通常采用二次分配方式。一次分配是将项目奖金分配到项目团队，二级分配是将项目奖金分配到项目成员个人。
当项目奖金标准确定后，为了激励研发项目团队按时、高质量地完成研发任务，企业一般会对项目进行一些考核。项目的考核结果直接影响团队项目奖金总额的多少。 项目考核通常包括4个维度。 考核维度1：项目进度。项目进度决定了项目能否按期完成、如期上市。如果新产品未能如期推出，可能会使产品失去抢占市场的大好机会。 考核维度2：成本。企业是讲究盈利的，如果一个项目的开发成本超出预期，会直接降低项目的盈利水平。 考核维度3：质量。如果研发出来的产品存在设计缺陷，导致经常出现质量问题，客户经常退货，这样的产品能卖出去吗？ 考核维度4：功能。研发产品的功能直接决定了其在市场上的受欢迎程度。因此，产品预期的功能在研发中能否全部实现至关重要。
项目分配到个人是将项目奖金总额根据项目组成员对项目的贡献大小、角色分工、项目人员的工作业绩表现进行分配。 ③项目奖金的支付。 项目奖金的支付设计，主要说的是项目奖金的支付时间。 有些项目研发时间较短，比如两、三个月，这种情况下，项目奖金可以在项目结束、项目评定完成后发放。 而有些项目研发时间较长，如一两年甚至更长时间，这种情况下，如果等项目完成后再发放项目奖金，可能导致激励不足，项目团队人员满意度较低。 这时，可以按照项目的进展情况将项目分成几个阶段，在每个阶段节点完成阶段性项目成果且审核通过后，就可以提取一定比例作为项目奖金发放。 |
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