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暗中观察 同级别高管年薪应该一样吗？ ——以A工程企业年薪为例 企业高管薪酬一般采用年薪制。年薪制是指以年为单位，按年确定和支付经营者报酬的一种人力资本参与分配的工资报酬制度。年薪一般包括：基本年薪+绩效年薪+年度效益奖金+长期激励。 在一些企业，特别是国企等单位，高管的基本年薪和绩效年薪往往采取同岗同酬，比如一个企业的副总经理，由于岗位相同，在设置基本年薪和绩效年薪的时候，往往以岗位系数作为依据，将年薪设置成一样，而并没有考虑副总经理所负责工作的差异性，包括工作量、工作难度、工作环境以及对公司绩效之间的差异，导致年薪激励性和公平性存在问题。相同岗位高管的年薪可以是有差异的，如何体现差异呢？ 2 确定年薪的四种方式 目前市场上通用的薪酬设置方式有四种，以职位价值为主、以能力为主、以绩效为主、3P+1M。 1）以职位价值为主的付酬理念主张依据职位价值大小而支付薪酬，它的前提是每一个岗位都要有明确的工作职责，其决定了这个岗位在企业的价值。以职位价值为主的付酬理念有两个特点：一是职位付酬理念是建立在职位价值评估的基础上的，二是薪酬随着职位的变化而变化。 2）以能力为主的付酬理念主张依据能力大小而支付薪酬。以能力付酬的理念有三个特点：1、能激发员工不断提升自身的潜能。2、有利于职位轮换与员工职业生涯发展。3、有利于适应公司战略调整的需要。 3）以绩效为主的付酬理念主张依据绩效的大小而支付薪酬。以绩效为主的付酬理念有其优点，主要体现在：一是体现了干好干坏不一样，起到了鼓励优秀，鞭挞落后的积极作用，二是以绩效为主的付酬理念对企业的薪酬成本最为有利。 4）基于3P1M原则来设计薪酬的，其中3P是指岗位（Position）、绩效（Performance）、个人能力（Person），1M（Market）是指外部市场竞争因素。其中岗位和个人能力可以通过工具评估出来，岗位可以通过岗位价值评估来进行分析量化；个人能力是基于岗位的胜任能力，主要表现在人员的综合素质而彰显的价值；外部市场竞争因素可以通过薪酬调查来获取相关的数据；绩效是与个人负责的工作所表现业绩，对公司的经营生产管理等直接产生价值。 A公司采取以绩效为主的付薪方式。 3 高管年薪如何体现差异？ 要设置有差异的高管年薪，必须建立相对公平的评价机制，体现在高管不同任务分工上。高管的年薪确定需综合考虑高管的分工情况，包括所负责工作的工作量、管理难度、风险、工作贡献度。 高管年薪制一般需要有明确的年度目标责任书。目标责任书一般年初根据企业年度目标制定，根据高管的岗位职责，将企业的年度目标分解到高管身上，基于目标内容体现差异。高管的目标责任主要分为两部分，一部分是企业年度经营生产目标，如企业年度利润等关键指标。企业高管必须为企业总体的经营生产的目标负责，而不能仅仅只关注个人所负责的工作或者分管部门；要以整体绩效为先，考虑企业整体的利益，为企业战略目标达成而共同努力。
以A公司的副总经理X和Y为例设置系数时通过结合工作内容、工作难度和工作环境来体现高管绩效年薪的差异，系数对应年度考核，需要对标年度目标责任书，该副总经理目标分为公司目标、个人目标，大致比值为1:1。 （1）公司目标分为经营目标、生产目标。高管应该与企业的整体业绩绑在一起，针对公司的整体业绩，按照整体业绩目标完成情况核算绩效年薪系数，不体现副总之间的差异。 （2）个人目标分为经营目标、生产目标、管理目标。高管绩效年薪差异可以在个人目标中体现，如： 1）副总经理X承担一部分经营指标，且承担项目A、项目B、项目C三个项目的项目总监，并分管施工部。 个人目标系数高值=经营目标系数高值（冲刺目标）+生产目标系数高值（冲刺目标）+管理目标系数高值=（0.5+0.5）+（0.6+0.8+0.3）+（0.5+0.2）=3.4 总系数高值（绩效年薪）=公司目标系数高值+个人目标系数高值=2.6+3.4=6.0 2）副总经理Y承担一部分经营指标，且分管市场经营部，但没有承担项目总监工作。 个人目标系数高值=经营目标系数高值（冲刺目标）+生产目标系数高值（冲刺目标）+管理目标系数高值=1.2+1.2+0.7=3.1 总系数高值（绩效年薪）=公司目标系数高值+个人目标系数高值=2.6+3.1=5.7 A公司高管绩效年薪的计算方法为：绩效年薪=总系数（绩效年薪）×生产人员平均工资。 因此，由于副总经理X和副总经理Y所负责的工作内容有差异，在设置目标时考虑了副总经理的分工和工作量等情况，通过绩效年薪系数区别对待，相对公平的反映了其分工差异和贡献度。在年终考核的时候，对标该副总经理各项指标完成情况，核算绩效年薪系数，得出该副总经理最终的绩效年薪。 4 其他注意事项 （1）高管的个人绩效与组织绩效、项目绩效结合。在设置高管的年度目标的时候，必须将个人的绩效和公司的绩效、公司重点项目的绩效有效结合，每一个部门或项目均与高管绩效对应，高管有义务督促完成年度指标。根据高管负责的工作，也有必要将公司的绩效分解给高管，通过结合和分解，有利于分散公司的经营、生产、管理风险。 （2）建立部门、项目的考核机制，重视项目的目标管理，否则评价缺乏依据。高管的生产目标和管理目标就是项目监管、部门管理，其考核的依据是部门和项目的业绩完成情况。因此，必须建立部门、项目考核机制，作为高管生产、管理目标考核的依据。 （3）年度目标的设置要合理。高管每年年度目标设置要合理递增，要根据企业的外部的市场环境、内部战略进行合理设置，不能一味递增，且需避免“棘轮效应”、“鞭打快牛”问题。 （4）高管应定期述职（半年、年度）。通过半年度、年度述职促进高管对目标完成情况进行自我核查，以促进高管的目标完成紧迫感更强烈。 同级别高管的薪酬是可以体现差异的，首先要确定是以哪种定薪方式，结合企业的实际情况根据任务量、难度、风险等因素设置不同的绩效年薪系数，并对应考核，这样可以一定程度上保持相对的公平合理性。  高登项目管理项目薪酬设计与绩效管理 项目的薪酬设计和绩效管理，是项目团队建设、项目人力资源管理工作中最常见的困惑之一，也是企业推动项目管理落地应用的重要机制保障。高登团队将立足于项目型企业（矩阵组织管理模式）多种薪酬设计模式的组合，对职能和项目绩效平衡管理、项目部/组内部的薪酬设计、以及项目绩效考核和项目激励三个方面进行深入的解析，结合企业实际情况，设计企业项目薪酬结构，建立项目绩效考核制度，帮助企业解决项目绩效管理中的实际问题。 |
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