工程项目联合体，是指由两家或两家以上的法人或者组织组成一个联合体，以一个投标人的身份共同参与大型或特大型工程建设项目的投标。在中标之后，通过契约方式联合，以一个总承包人的身份共同承包，实施工程项目的建设与管理，以及竣工结算等活动的联合体组织。 联合体是“以一个公司为主导”，即在联合体各方中要选出一个牵头单位，在联合体中，成员单位在牵头单位的控制和协调下，严格按照法律法规、国际惯例，以协议划分各自承担的主合同下的责任和义务，并承担经济风险。 组成联合体的目的是增强投标竞争能力，减少联合体各方因支付巨额履约保证而产生的资金负担，分散联合体各方的投标风险，弥补有关各方技术力量的相对不足，提高共同承担的项目完工的可靠性。进行联合总承包，可以把各自的优势联接在一起，由此产生了“一加一大于二”的效果，实现优势互补。 现在市场上以合同型联合体居多，但合同型联合体因缺少足够紧密的组织架构，不易建立清晰的内部管理架构，在一些司法辖区可能被认定为合伙，并承担合伙的法律后果，合同型联合体成员往往可能承担无限连带责任（具体情况要视当地法律而定）。 《标准设计施工总承包招标文件》（2012年版）中给出的联合体协议书，对联合体牵头人的职责进行了明确：联合体牵头人合法代表联合体各成员负责本招标项目投标文件编制和合同谈判活动，并代表联合体提交和接收相关的资料、信息及指示，并处理与之有关的一切事务，负责合同实施阶段的主办、组织和协调工作。 联合体牵头人在合同实施阶段主要是主办、组织和协调。如果牵头人是设计院，一般情况下，设计院挣的是设计费和总包管理费，这部分费用与工程总承包合同额相比往往差距很大，设计院主动提升项目管理服务质量和效率的能动性不可能充分发挥，而且很多时候设计院并未与施工单位组建真正意义上的联合体项目部，且因为合同关系等多种原因很难有效开展对联合体施工单位的牵头管控作用； 即便总包管理费取费合理时，组织、协调的职责能较好履行，但要尽到主办的职责仍有困难。如果牵头人是施工企业，设计院基本上沦为设计分包商，与平行发包模式的设计单位几乎无差别，推行设计施工融合、强化设计的可施工性、发挥设计的技术资源优势困难重重，强强联合往往无从谈起。 因此，采用联合体的形式承担工程总承包项目，实际上是没有单一的责任主体，联合体各方反而会坚守联合体协议中划分的各自责任田，造成业主希望看到的强强联合无法实现，而联合体单位也因管理界面复杂而要承担更多的风险。 在项目实践中，我们会发现很多“假联合体”模式，如企业打着联合体名义共同投标获取项目，在总包合同签订后内部转变为总分包模式，或者借用资质组建联合体，或者仅组建名义上的联合体，但实际上只向联合体另一方收取一定比例的管理费而不参与项目实施；或者与业主指定的设计院或施工单位组成联合体等。 由于联合体各方对业主负连带责任，采用联合体内部协议等手段减少自身责任的方式，实际上无法对抗业主。一旦因联合体一方执行项目出现违约，另外一方就存在面临业主索赔的重大风险。 换言之，“假联合体”模式下的假总包与真总包的风险是一样的！另外，如前所述，当设计院作为联合体牵头方时，项目收入主要来源于设计费和总包管理费，但却要投入相当的资源开展项目管理，也需付出更多精力配合现场技术服务工作，以减少管理风险。 这就导致了一方面联合体的连带责任风险巨大，一方面项目收入微薄甚至无利可图，很多设计院也因为这种矛盾的局面苦不堪言，但市场形势如此，企业也只能顺势而为。那么，在这些“假联合体”模式下，以设计院为主体的牵头方，是否就要因为项目成本压力、项目管理能力不足、施工单位不愿接受管理双方分而治之等理由，放松或降低对项目的整体统筹管理呢？答案肯定是否定的。 设计院作为联合体牵头方时，一方面应按总包项目管理相关要求履行总包管理职责，特别是在容易导致风险发生的HSE管理、质量管理等方面，不能仅被动检查施工单位是否开展相关工作，还需从总包项目管理角度主动做好管理计划，并有效执行；另一方面，就是要加强对联合体成员单位现场项目部相关工作的监管职责，督促其积极履约。 总之，牵头方应真正把自己当成总承包商，变被动的上报审查为主动的积极管理。而且，这对转型发展总包业务的设计院而言，也是培养工程项目管理能力、锻炼项目管理人才的重要途径，只有深入涉及了解施工业务环节，才能有效管理施工单位，为后续自主开展真总包业务做好准备。 参考设计院作为联合体牵头方的项目实践来看，可在以下几方面开展相关项目管理工作： 1、对联合体成员的业务工作进行监管 （1）如施工单位负责工程物资采购，牵头方项目部应对采购工作的进度和质量等进行控制。在采购进度管理方面，应要求施工单位提供设备加工周期及安装节点，同时协调设计人员提供有关技术要求；监控关键物资的采购进度，保障项目采购进度可控。在项目采购质量管理方面，要求施工单位提供设备厂家相关资质文件，确保供应商资质符合要求；在厂商的设备图纸确定后，组织进行评审，确定设备质量控制点并进行检查。 （2）施工及试运行业务环节，牵头方项目部要加大施工阶段的设计配合和技术指导，督促施工单位制定施工组织设计、专项施工方案、作业指导书等，并审核施工技术方案、施工组织设计等，对危险性较大的分部分项工程施工、隐蔽工程验收、竣工验收等重要环节，应驻场指导和配合联合体施工单位的工作，以保障工程质量安全。 2、对联合体成员业务工作的进度、质量、费用、HSE管理进行监管 （1）进度管理 牵头方项目部组织施工单位编制项目整体进度计划，审核施工专项计划，明确施工关键工作进度节点。 牵头方项目部应对项目总进度计划进行动态监控与纠偏。如非自身原因引起的进度滞后，应督促责任相关方积极履职解决问题。 （2）施工质量控制 牵头方项目部应编制项目质量计划，明确施工及试运行环节的关键质量控制点； 在项目开工前，要求施工单位根据合同约定提交质量保证体系文件，并督促质量管理人员到位； 监督原材料进场报验管理；对单元工程验收程序进行管理；项目经理组织项目部成员参加关键环节的验收。 （3）费用控制 牵头方项目部主要是监控施工费用专款专用，避免施工费用使用不当造成的连带责任，包括监督施工费用的文明施工、安全措施等专项费用的使用是否满足要求； 对工程进度款申报是否符合实际工程进展进行审核，确保拨付金额符合实际完成工程量。 （4）HSE管理 牵头方项目部应编制项目HSE管理计划，督促施工单位建立健全安全保证体系，对其HSE人员到位情况进行监督审查； 要求施工单位根据总承包合同和项目特点提交专项HSE管理计划，并在施工过程中监控其计划执行情况； 建立日常安全检查制度，定期不定期的对施工现场安全管理情况进行巡查；组织施工单位项目部共同识别本项目的危险源，对重大危险源要求编制措施方案，并监控方案实施情况。 为保证管理效果，顺利开展上述牵头方的项目管理工作，应在项目合同中约定联合体成员单位的项目管理团队应按合同约定接受牵头方项目管理团队的组织协调管理，并在联合体协议中细化约定联合体各单位的职责界面。 此外，联合体牵头方可考虑预留一定合同金额作为考核金，对联合体成员方的工作配合情况进行周期性考核。 设计院与施工单位开展联合体总承包，在工程总承包业务发展的近几年可能是一种主要表现形式，但双方组建真正意义上的联合体还存在很大的难度，需要从机制建设、意识层面不断努力。
只有经过“真联合体”模式的历练，设计院和施工单位才能真正实现优势互补并获得更大的效益，才能助力企业总包业务的发展。 最后，对设计院而言，如果坚定了要走工程总承包道路，必须苦练内功，提高管理能力和服务意识。 在开展联合体总包项目投标时务必慎选、优选合作伙伴（选择有时比努力更为重要，但自身也要足够优秀才有机会选择好的合作伙伴），要么选择有过合作经历的施工单位，或者存在关联关系的施工单位，或者选择有足够履约实力的施工单位，否则后续的履约过程将会存在较大风险。 同时，应争取约定设计单位可从工程款中优先取得设计款，以及联合体内部设计单位承担责任的上限，必要时可以要求施工单位提供担保。  作者|李林 参考资料：《工程项目联合体总承包模式及其管理研究》、《中小河流治理工程总承包联合体牵头方项目管理探讨》、《联合体工程总承包失败的案例更多——其游戏规则还处在探索阶段！浅谈联合体项目总承包管理模式》 |
