【原】基于价值创造的PMO高效运营管理

近十年随着项目管理在中国的推广和普及，项目管理从业人员的增加，很多企业已经构建或开始着手构建项目管理的专门组织PMO。对PMO的运营情况进行调研发现，仅有不到25%企业的PMO运营相对成功，大部分企业的PMO运营成效并不理想，甚至很多企业的PMO组建没多久就黯然退场。为什么PMO会运营失败，企业该如何进行PMO高效运营，本文将围绕以上问题展开。 PMO运营失败原因分析 对PMO运营失败的原因进行分析，主要有以下方面： （1）缺少管理层支持：项目管理工作开展中，有大量协调及决策的工作需要高层给予支持。PMO运行初期，如果领导和下属之间、涉及各部门之间对项目管理思路、管理模式理解不一致，将很难获得相应支持。 （2）PMO没有足够的决策权以保证成功：企业大部分PMO都是与其他部门平齐，PMO工作性质导致PMO必然面临很多跨部门协调的工作，当PMO初步初期，价值未能彰显如果没有足够的决策权将很难有效协调资源，因此导致PMO工作将很难开展。 （3）无效且累赘的项目管理方法论，项目管理流程效率不高。无论是什么类型的PMO，一定会需要构建项目管理的制度、流程。项目管理制度、流程构建初期往往面临系统性和效率的难点，如果要保证系统性将一定程度上会增加流程的复杂度，导致流程低效。如果从效率角度考虑，又担心无法起到管控的作用，规范性不足。因此合理的项目管理制度、流程对于PMO运营至关重要。 （4）职能单一(收报告和做培训)，未完全起到PMO的作用。PMO仅负责事务性工作的处理，没有认识到对业务发展的促进作用，这个是PMO初期经常会形成的一个误区。因此PMO一定要围绕PMO核心价值开展运营工作。即便是做报告及培训也要从价值彰显的角度来进行工作的开展，以价值彰显PMO的地位。 （5）对PMO期望过高，PMO从成立到发挥价值需要一定的周期，期望过高但短期内无法见效很容易导致PMO失败。 以上都是PMO运营失败所表现出来的表象原因，剖析表象原因，其本质原因在于PMO的工作目标及价值不清楚，PMO的成功标准未界定，由此导致PMO工作开展缺少方向而陷入事务性工作，领导及相关方对PMO的期望与PMO的定位不匹配，最终导致PMO运营的失败。 PMO如何实现高效运营 综合以上PMO运营失败的原因，PMO运营需要基于价值创造来开展工作，根据企业PMO的定位及PMO的职能，PMO的核心价值主要体现在以下3个方面： 1、促进所有项目成功，包含单项目绩效监控以及多项目的管理 （1）单项目绩效监控要点 围绕项目绩效监控，PMO重点关注项目目标绩效、项目重大风险、项目重大问题、项目范围与变更等开展相应的管控工作，并且借助项目数据库、项目绩效报告、项目沟通及问题解决机制作为PMO履职的保障。 （2）多项目管理要点 项目成功需要资源，PMO开展多项目管理的重点在于多项目的资源协调与平衡。项目资源平衡及冲突协调管理要点： ①为稀缺资源建立资源日历：资源所有者动态更新使用状态并共享，制定单项目计划必须确认和预定资源，单项目计划变更必须通知资源调整计划。 ②先到先得原则（为避免挫伤团队积极性，甚至高于项目优先级规则）。 ③建立项目优先级规则：高优先级项目资源需求优先满足，在发生资源冲突情况下，从低优先级项目协调相应的资源支撑。 ④鼓励项目经理之间充分沟通，调整自由冗余时间；必要时将问题提报PMO； ⑤涉及的项目经理、项目发起人、PMO有责任处理负面影响。但必须控制这是少数情况。 ⑥资源冲突协调过程中各部门要主动作为，项目经理要积极沟通、及时上报。 2、建立或统一公司层级的项目管理标准 为保证项目可控、提升公司级的项目管理能力，企业需建立或统一公司层级的项目管理标准，包含项目管理制度、流程。高效的项目管理制度、流程需要关注以下方面： ①关注项目管理制度流程的可使用性 项目管理制度、流程的构建一定要避免“为了建而建”，以项目管理制度、流程的可使用性为出发点，分步实施、不要贪大求全。 ②单项目差异化分级管理，兼顾效率和质量 项目管理制度流程一定要按照项目类型、项目级别进行区分，不可一概而论。简单项目，重点关注项目高效开展，流程可相对精简；复杂项目，需加强过程管控，可以通过阶段门评审等强化管理，规避风险。 ③聚焦接口流转环节等管理的重难点及管理的薄弱环节，增加管理价值 针对当前企业管理统筹比较薄弱的环节如立项、收尾等；针对当前项目管理的难点如跨部门接口或交接工作（营销与项目、首批与批量等）等，以上项目管理的重点、难点、薄弱环节需作为项目管理制度、流程建设的重点，以此彰显管理价值。 ④关注效率，弱化不增值的内容，减少重复内容，固化标准模板 为了保证项目管理的系统性，将管理价值不高但又不得不体现的管理模块通过项目模板进行固化，以提高管理的效率。 ⑤结合实践不断对项目管理制度流程进行优化升级 项目管理制度流程建设并非一蹴而就，需要结合项目的实践经验进行优化，随着企业项目管理的能力提升及项目管理环境的变化进行优化升级。 3、促进公司项目管理人才的培养，为公司持续提供复合型的项目管理人才 针对项目管理人才培养，首先要建立项目管理能力框架，明确各类型项目管理人员的能力要求；然后结合能力要求进行相关人员的能力测评，明确人员的现状及提升的方向；最后制定相应的人才成长和提升计划。 基于价值创造的PMO高效运营 其他注意事项 除了以上围绕价值开展PMO运营工作，PMO运营过程还需注意以下方面： 第一，要跳出PMO部门来看待PMO 跳出PMO部门的工作，站在公司需求角度开展PMO的工作，才能够有更高的视野，也更有利于从全局、长远来规划PMO的部门，以及促进PMO的长远发展。 若仅关注PMO内部，看到的仅仅是项目的那点事，如项目的从头到尾的管控，带来的也仅仅是项目管理的成功； 跳出PMO部门，站在更高的角度，从企业全局视角，PMO可以围绕战略落地、运营绩效改善、能力提升等方面来做更好的思考，以此不仅能够保证项目管理的成功，更能促进企业成功。以此更能彰显PMO的价值和PMO的战略地位，促进PMO长远发展。 第二，项目无处不在，关注项目管理价值的扩展 公司不仅有战略项目、研发项目、订单项目等这些看得见的项目，还有很多看不到的如营销、维保项目，以及围绕市场、人力、财务等管理改善或能力提升的项目。 凡是可以用项目管理方法来进行管理或提升绩效的工作都可以考虑引入或推广项目管理的工具和方法，将项目管理的文化、项目管理成效推广到公司范围内以拓展项目管理的价值。 第三，把PMO当做正常的部门来运营 由于PMO产生的特殊性，企业在PMO运营过程中，往往容易忽略PMO是和其他部门一样的存在，忽略PMO工作目标的梳理，以及对PMO的考核指标的设置，导致PMO工作开展过程中偏离初衷，引发PMO失败。 因此PMO一定要和其他部门一样，梳理PMO的部门组织及岗位职责，明确PMO的定位及PMO的工作目标，对照目标梳理PMO的运营计划并按计划落实PMO的工作，然后对照目标衡量PMO的价值和成效，并结合PMO运营实践不断进行改善和优化提升。 第四，PMO要与时俱进、自我突破 随着当前时代大环境，比如互联网+，大数据等行业特点及趋势，PMO的工作也要与时俱进，进行创新。比如基于大数据及互联网PMO是否要考虑建立项目管理信息化平台来提升项目交付及管控效率等，PMO一定要结合时代特点，与时俱进，不断突破，借助管理创新创造项目管理生产力。 作者 | 高登项目管理顾问；需转载授权请联系小编。