 工程量管理概述 1.工程量的定义 按设计图和相关“规则、规范”对工程进行“量化”。它的前提是按不同需要、和“规则、规范”进行计算、量化： （1）不同区域、不同情况，如国内、国外，各省。 （2）不同行业、不同规则，如铁路、公路、城市轨道等。 （3）不同用途，不同规则，如施工图量、技术交底量、对下验工收方、责任预算等。施工图设计工程量、施工形象进度、计量工程量、预算工程量，都有规范的规则，计量工程量标准（规则）具有强制性。 2.工程量什么作用 作为工程施工企业，不论国内、国外，项目管理的最终目的是完成施工、实现收益。数量*单价=价值，合同清单、施工计划、对下验工计价等均由量、价组成。没有正确的“量”，就无法反映正确的“价值”，“量”和“价”两个元素同等重要。工程量是项目管理、经济管理的基础，也是一个重要的关键环节，核心元素。 3.项目工程量管理特点 （1）差异性大。不同行业、不同专业、不同管理模式、不同管理需求采用的计算规则不同，不同管理水平、不同管理理念，也是千差万别，是决定工程量怎么管的关键性问题。 （2）数据源多。各项目从分部分项最小单元计算，综合项目一般达到几万、几十万条。 （3）动态性。受设计深度、承包模式影响，设计变更、施工方案、发包模式、管理需要都会导致数据动态变化，比如隧道工程受地质影响，对上、对下数据都会变更。 （4）参与者多。从最初计算、复核、台账、验工、计价、材料计算、结算等等，涉及部门、人员（技术员、工程部长、总工等）非常多。 （5）持续时间长。从投标、进场、施工、结算（内、外）等，涉及项目全过程、全周期。 （6）复核较难。每复核一个数据，需要查图（含变更）计算。不同人员、不同业务水平，计算思路、表单等，也有差异，导致复杂性更强。 工程量分类管理 工程量分类管理可以从工程性质、计价模式、企业的管理要求几个维度进行分类： （一）按工程性质有： 1、临时工程工程数量：大临工程、小临工程、辅助设施。 2、工程主体工程量：业主下发的施工图，以及施工图变更设计等涉及的工程数量。 （二）按计价模式有： 1、对上（业主）计量工程量。 2、对下（分包）计量工程量。 （三）企业的管理要求 根据企业实际的管理精细化要求及管理水平对工程数量进行分类管理，本文以某建筑央企项标管控要求为例，将工程量分为五类进行管理：
工程量管理职责分工 工程数量管理公司与项目部应各司其责，从公司层面建立工程量管理体系并负责宣贯培训、督导、检查和考核，项目部层面按照公司要求和项目具体情况落实工程量管理相关工作。 本文以某建筑央企工程量管理要求为例说明项目层面各部门管理工作： （1）项目经理：负责资源配置，监督、检查、审批（结算)、组织考核。 （2）总工程师：项目工程数量管理第一责任人，负责和推进工程量管理工作，牵头组织项目工作策划、方案设计（含大临设计），负责组织和督导相关部门对施工图进行会审、对比分析、过程管理、工程数量优化，以及技术交底、验工收方、对外结算工程量的相关审核、审批等。 （3）工程（技术）部：主要负责牵头工程数量管理。负责业务交底，施工图（含临时及措施工程费）工程数量计算、复核，技术交底、验工收方工程量计算、台账建立与管理，组织相关部门对分包商现场验工收方、结算工程量审核；负责项目工程数量分析、材料理论消耗计算等。 （4）计划（经营）部：参与工程数量计算、台账建立；负责合同交底、项目工程数量控制过程督察；按对下计量计价原则复核验工收方工程数量；牵头负责对业主计量工程数量等。 （5）其他部门：配合相关工作、业务。 工程量管理工作要求 当前许多企业还存在着工程量管理制度体系不完善或制度体系可操作性和实用性不足、制度落实不到位、人员流动性大、业务水平能力不足、部门与部门之间沟通协调不畅通、项目与公司之间沟通、监督不足、预控意识不强，事后记账、不做策划、或做了策划但是交底不到位等情况，导致工程量管理不善，从而造成企业经营效益流失。 为了减少企业经营效益流失，工程量管理的关键需要做好以下几项工作： 1.完善管理体系。完善工程量管理体系，如公司负责什么、项目负责什么，考核的内容、考核的要求是什么？ 2.理顺责任分工。明确责任主体，突出主责、又强调相互配合。解决好：谁牵头？谁干什么？谁负责？负什么责？工作谁发起？谁复核？谁审批？执行什么流程？ 3.理顺工作思路。严格按制度、办法，依照合同模式（对上、对下），统一思路，打破惯性思维,抓大不放小，精打细算。把好“台帐控制、交底复核、收方卡控”三个关键点。 4.做好工作交底。做好工作交底、技术交底、业务指导、管理要求等。引导、示范，让各环节知道：干什么？怎么干？什么标准？什么要求？什么依据？ 5.建好管控台帐。 如工程量管控台帐（施工图、对下工程量管控台帐）是共同参与、应用的。 落实预警机制，有警必究。比如：实际施工量不一定等于对下验工收方量（交底、规范），验工收方必须是符合设计图、技术交底、验收标准并验收合格的、实际完成的“工程量”。而不是“据实收方”。验工收方量不一定等于对下计量量（计量规则），做好对比分析。不能干多少就收方多少、计量多少。 6.把好关键要点。对“新建、在建、收尾”三阶段管理要点要理清。 7.强化“团队管理”。以项目为平台，要充分发挥“项目团队效应”，部门之间，互融互通，取长补短。严禁“相互推诿”。 8、强化交流培训。传递好的做法，项目要多提出针对性意见，引导工程技术、商务、物资等部门相互协作、主动探索，“找差距、看不足”“补短板、堵漏洞”，提升项目效益，共同抵御风险。 9、突出督导检查。检查管理效果，及时纠偏。交底不等于交责、分工不等于互不相干、强化管控不等于克扣分包商。 10.把控好结算关。结算是最后关口。 11.着重考核兑现。发挥鼓励效应，让大家共享“责权”、共创“效益”。 总结 工程企业工程量的管理，关系到企业的经营效益，项目要想做到风险可控、利益最大化，需要多部门对工程量进行系统管理。任何一个部门的工作失误，都有可能导致项目管理失控，企业与项目部均需要将工程量的管理作为重要管理工作。
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