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本文内容节选自王吉鹏著作《企业文化建设》，经授权转载。推荐大家阅读原著（文末有链接）。 作者简介： 王吉鹏。仁达方略管理咨询公司董事长，知名管理学者，企业文化管理和集团管理权威专家。著有《企业文化建设》《集团管控》《管理感悟》等专著。 本文共计11972字 预计阅读时间36分钟 价值观落地的过程，是企业将确定下来的价值观大力宣传、推广并转化为员工自发自觉行为的艰苦过程。这一过程依次分为宣传、沟通反馈、培育、行为转换、长期建设五个阶段。 在落地过程中，企业需要通过长期坚持不懈的努力，配合以相应的激励机制、保障机制、约束机制，推进实施既定的价值观。从时间上看，价值观的落地要远远长于价值观的起飞，尽管在起飞之前企业的价值观就长期存在。 01 宣传阶段：传播与推进 企业的价值观在组织中形成与巩固的过程，实质上就是有关价值观的信息、符号在组织成员之间沟通、传播与加深体验的过程。 组织符号体系与价值观传播 符号结构在价值观形成中的意义已广为人们所接受。作为社会经济行为者的企业员工，通过各种形式的组织符号体系积极参加企业生产经营的实践。调节和构成组织形成过程的规则、信念、态度和价值观，主要通过组织符号体系的使用而得以保持和再现。 组织符号体系指的是一个组织的这些方面：其成员通过对它们的使用而使组织中固有的无意识感情、形象和价值观能被理解。符号体系表达的是一个组织的基本特点、思想意识和价值观，在帮助受众理解这些内容的过程中，符号可以得到强化或受到批评并进行修改。 有三种类型的符号：言语类，包括神话、传说、故事、标语、笑话和流言等；动作类，包括仪式、聚会、饮食、休息活动和习惯等；物质类，包括地位标志、成果作品、标识物、奖励品、徽章等。在组织的价值观传播中，每一类符号都发挥其特有的功能。 讲故事——价值观传播最有效的方式 作为组织生活某一特别方面而表达的、不断讲述的故事具有描述功能（提供信息和引起同感的体验）、能量控制功能（加强或减弱成员之间的紧张气氛），通过把该符号作为某些行动（兼并、裁员等）的理由使用可促进系统的维持。企业的价值观与理念在向员工行动的转化过程中，采取强行导入的方式往往收效甚微。把理念故事化、故事理念化，并进行有效的宣传，则会收到很好的效果。 （1）理念故事化。企业文化的理念大多比较抽象，因此，企业领导者需要把这些理念变成生动活泼的寓言和故事，并进行宣传。 （2）故事理念化。在企业文化的长期建设中，先进人物的评选和宣传要以理念为核心，注重从理念方面对先进人物和事迹进行提炼，对符合企业文化的人物和事迹进行宣传报道。 价值观的推进 通过有效的传播,使公司价值观转化为员工的感受与体验还远远不够,价值观与理念还要在组织的各个层级上进一步推进。 我们经过多年的企业文化咨询实践,总结出以下一些价值观在组织中传播与推进的方式。 需要做到四个贴近：（1）贴近生产；（2）贴近经营；（3）贴近管理；（4）贴近改革。 需要做到四个进入：（1）进入班子；（2）进入班组；（3）进入现场；（4）进入市场。 以上四个贴近和四个进入在实践中恰当地结合起来,就能涵盖企业组织生产与经营管理的各个方面。 02 沟通反馈阶段：沟通渠道 价值观的落地需要借助有效的沟通渠道，然而，沟通渠道的建设，如企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局域网、微信、QQ群、App等，表面上看起来很简单，但要使价值观传递得恰到好处，被员工准确地理解，却不是一件容易的事。 价值观的沟通渠道 价值观在企业中的沟通渠道有两种：正式的和非正式的。 正式沟通渠道一般是自上而下的遵循权力系统的垂直型网络；非正式沟通渠道常常指小道消息的传播，它可以自由地朝任何方向运动，不受权力等级的限制。 正式沟通是指在组织系统内，依据一定的组织原则所进行的信息传递与交流，例如传达文件、召开会议、上下级之间定期的情报交换等。另外，团体组织的参观访问、技术交流、市场调查等也在此列。正式沟通的优点是：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。重要信息的传达一般都采取这种方式。其缺点是：依靠组织系统层层传递，比较刻板，沟通速度慢。 非正式沟通渠道指的是正式沟通渠道以外的信息交流和传递，它不受组织监督，自由选择沟通渠道。例如，团体成员私下交换看法、朋友聚会、传播谣言和小道消息等，都属于非正式沟通。非正式沟通是正式沟通的有机补充。在许多组织中，决策时利用的情报大部分是由非正式信息系统传递的。非正式沟通的优点是：沟通形式不拘，直接明了，速度很快，容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕新闻”。非正式沟通能够发挥作用的基础是团体中有良好的人际关系。其缺点表现在：非正式沟通难以控制，传递的信息不确切，易于失真、曲解，而且它可能导致小集团、小圈子，影响人心稳定和团体的凝聚力。 价值观沟通渠道的选择 不同的沟通渠道在信息的传递上有不同的特性，有效沟通渠道的选择有利于价值观信息在员工中的传播。图3-3中的矩阵反映了不同的沟通渠道在传递信息的丰富性与规范性上的组合效果。  ▲ 不同沟通渠道信息传递的特性 其中，丰富性强（分值高）表明沟通中传递的信息量大，可以提供大量信息线索，如语言、体态、面部表情、手势和语调、即时反馈以及亲身接触等。规范性强表明信息更为直接、正式、清楚、明确，规范性弱则表明信息较为复杂、内容模棱两可。（采取标准化分值为0~1，0分表示极弱，1分表示极强。） 几乎任何现代组织所采用的沟通方法都完全一样：声音文件、电子邮件、各种备忘录、各种会议以及局域网和公司BBS平台等，并不仅仅限于上面矩阵中所列示的沟通渠道。无论选择哪种沟通渠道，一定要确保经常且公开地进行这项工作，让有效的沟通渗透到公司员工的日常工作与生活中。 03 培育阶段：制度与领导 制度建设 制度化是企业价值观落地的前奏，它有两层含义：一是指价值观必须充分体现在企业的制度安排和战略选择上，使企业员工的价值理念充分体现在企业的实际运行过程中；二是指价值观作为企业倡导的价值理念，必须通过制度的方式统率员工的思想，任何员工都必须在思想上接受企业的价值观，价值观作为员工在思想上的制度而存在。 组织的制度化运作，能够使组织成员对于恰当的、基本的、有意义的行为有共同的理解，确保企业价值观的认可与贯彻。具体说，企业的制度建设需要注意三个方面。 首先，企业制度建设要以价值观为核心。 企业制度直接体现价值观，并且保证价值观的实现，在企业生产经营实践中发挥着重要作用。 企业制度的制定受制于价值观。价值观是企业管理制度形成和发挥功能的基础和环境。在企业价值观被提炼出来以后，必然需要通过刚性的制度方式来约束员工的行为，规范员工的思想，改变员工的习惯，以寻求价值观真正发挥激励、指导、凝聚、约束等作用，确保企业战略目标的顺利实施。所以，企业制度的形成必然受到企业价值观的制约，要体现和反映一定的企业价值观。先进的价值观是企业制度建立的核心思想和前提，为先进的企业制度的形成开辟道路；落后的价值观会阻碍先进的企业制度的形成。 价值观影响企业制度实施的效果。企业价值观不但在企业制度的制定中发挥作用，而且影响企业制度的贯彻执行。企业制度虽然有其自身的制度程序和强制力，但终究必须通过广大员工的行动才能实际执行。企业价值观可以提高员工对管理制度的认知和接受程度，为企业制度的执行开辟道路。这是一个互相促进的过程，一方面企业制度的顺利实施提高了员工对企业价值观的认同与接受程度，促使员工在日常行为中由强制执行转为自觉按照价值观来工作，加快了价值观的落地；另一方面，逐渐提高的价值观意识又加速了企业的制度执行，并提高了其作用效果。 其次，企业制度的制定与实施要以价值观为导向。 在塑造企业价值观的过程中，我们要建立健全一些保障机制： 第一，建立健全企业庆典、员工联谊、劳动竞赛、定期评选先进模范等制度，利用一切形式对员工宣传和灌输企业价值观与基本信念，不断激励员工自觉地践行企业价值观； 第二，健全培训制度，特别是新员工的培训和教育制度，使他们从进入公司的第一天起，就受到企业价值观的教育和熏陶； 第三，建立企业领导者深入基层、充当表率作用的制度，尤其是企业价值观形成后，企业各级领导者必须身体力行，努力使自己成为企业价值观的化身，用模范行动影响和感染员工。 总之，企业制度的建立必须以价值观为基础，建立起实践企业价值观的保障机制，才能使企业价值观真正落地。 很多企业有很健全的企业规章制度，甚至仅员工手册就厚达几十页、上百页，但是这就能说明企业制度建设已经顺利完成了吗？不能。因为制度建设的作用在于通过其监督、约束、激励、引导等一系列作用规范员工的行为，引导员工正确认识企业的价值观并落实到实践中去。制度管理一定要体现公平性、严肃性和稳定性原则，要充分体现最广大员工的利益，严格按制度办事，要保持相对稳定，以树立其权威性。否则，制度管理就会有名无实，半途而废。因此，建立一套完善的制度只是第一步，企业还需要对制度的执行进行严格的监督和控制。 最后，企业制度是稳定性与动态性的内在统一。 企业价值观应该保持长久不变，企业制度也是相对稳定和持久的，但这并不意味着企业制度是一成不变的。社会在进步，企业在发展，企业价值观可能也会得到一些补充。一旦企业制度不能完整有效地反映企业价值观，就需要改进。由此可见，制度的改进也应该以企业价值观为前提。当企业制度显现出某些不合理的因素时，就需要加以改进。 以企业价值观为核心的企业管理制度能够对企业员工的日常工作行为进行监督、约束、指导，使员工在这种强制力的驱使下，由被强制执行转变为自觉按照制度规定来办事。一旦员工将这种行为转化为习惯，企业价值观就可以说已经安全落地。 领导风格 何以两家公司的外在环境相同，创立者的出身也类似，却在几年后有着全然不同的运作方式？何以两家公司都有完整的制度规范、文化手册，而在几年后得到的却是迥然不同的价值效果？归根结底是领导的作用。 所谓领导，就是上级驱使下属工作，采取有活力的行动，协助达成组织目标的行为。而领导风格在其中发挥着核心的影响力，在企业价值观落地过程中的作用不可忽视。 （1）领导者是企业价值观的创立者、组织者。领导者在企业生存和发展中起着决定性作用，公司的许多管理制度、企业文化在其潜移默化中建立起来。这些制度与文化必然带有领导者个人的色彩——企业价值观体现了领导者的价值观。 （2）领导者是企业价值观的身体力行者。如果共同的价值观只是停留在口头、文字、会议等形式上，领导团队高高在上，这样的价值观是不可能被员工接受的。价值观不应该只是每天不断地说教，而应该每时每刻体现在行动上，领导团队的行动更为重要。 （3）领导者是企业价值观的践行监督者。企业价值观总是反映了某个企业领导者特定的价值观念和领导风格，同时领导者也承担着价值观落地的推动者这一角色。领导者作为一个组织的核心人物，在其行为中会反映企业的价值观，同时也对下属偏离企业价值观的行为进行监督，及时纠正，使之回到正确的轨道上，使企业沿着既定的价值观前进。 （4）领导者是企业价值观变革的先行者。一种价值观反映了企业成员的动机和想象，随后建立起来的有关制度和工作程序则提供了这个企业获得成功所必不可少的行为方式。但是，这种价值观是以开始时的条件为基础的，随着企业的发展和条件的变化，原有的企业价值观就可能会与形势的需要不相适应。当企业出现困难或危机时，需要重新评估自己的价值观，重新评价自己的实际经营策略。这时，同样需要企业的最高领导者站出来，在尊重历史与传统的基础上，对原有模式提出质疑，探讨新的经营模式与方向。当然，这些举动将面临来自多方面的强大阻力，冲破阻力必须有权力和领导者个人魅力的支撑。 综上所述，企业领导者在企业价值观落地的过程中发挥着巨大的作用。但是，仅仅得到领导者的重视还不能保证企业价值观一定能落到实处。不同的领导风格对于企业价值观落地过程的速度快慢、质量高低，有着不同的影响和作用。针对不同类型的员工，企业领导者应该有选择地采用不同的管理风格，促使企业价值观快速、顺利地落地。 有效的领导风格不是永远不变的。有效的领导风格随着环境的变化而变化。环境的变化包括人的变化、工作性质的变化、行业内涵的变化、市场的变化等。一种领导风格在一种情况下奏效，环境变化之后，这种领导风格可能就会无效，甚至会起反作用。因事而异，将不同的管理风格按照各自特点结合在一起，这种多样性的管理风格在市场环境发生重大变化时将会释放出无限的智慧和生命力，为价值观的成功落地保驾护航。 04 行为转换阶段：工作行为 工作行为与价值观的关系 完整的企业文化手册、规范的制度文化和形象识别系统只是企业文化建设的第一步，归根结底还需要企业价值观被员工共同认可，并在他们日常的工作行为中完全体现。只有这样，核心价值观才能发挥其对企业战略目标实现的强大推动作用，企业才能长盛不衰。因此，基于理论的发展和实践的经验，经历了“提炼出核心价值观就完成了企业文化构建”“员工认同核心价值观才完成了企业文化构建”两个认识阶段后，如今，仁达方略提出并实践着“员工认同核心价值观之后再在言行当中自然流露才是企业文化构建成功的表现”。 员工工作行为的种类 企业是一个具有明确分工的组织，每类员工都承担着不同的责任，他们的行为方式会对价值观的落地产生不同的影响。根据员工在企业所处职位级别的不同，我们将他们分为高层员工、中层员工和基层员工三类，并对他们的行为对于企业价值观落地可能产生的影响，以及这些员工分别在价值观落地过程中发挥的作用做出描述。 （1）高层员工工作行为。对于企业高层员工，首先要在这个层面上确立起高层管理者的价值观念，并以此来牵引、带动整个价值观建设；其次要注意把确定好的价值理念传达出去，使下面的员工都能接触到；最后要注意自己的行为一定要与企业价值观相符，如果价值观的倡导者都不能在行动上有所体现，更何况下属员工呢？ （2）中层员工工作行为。作为企业高层领导者的直接下属和基层员工的直接领导者，企业中层员工的任务除了以身作则，还侧重于承上启下：首先，中层员工要能够正确理解企业核心价值观的含义、意义、价值和作用；其次，要把这种理解准确地传达给基层员工，并通过指导和培训帮助基层员工正确理解企业的价值观，以及为什么要这么做、如何去做；最后，中层员工要注意监督和管理基层员工，经常与他们沟通，以使价值观在实践中得到升华。 （3）基层员工工作行为。企业各项经营活动的直接操作者是谁？基层员工。基层员工为企业直接创造产品、创造服务、创造利益，他们往往在一线与客户、供应商打交道，因而是企业形象的直接代言人。因此，企业价值观的实现与否最终体现在能否贯彻到基层员工的工作行为中，能否贯彻到他们日常的操作和服务中。所以，对基层员工的要求是他们应该在操作和服务的过程中体现企业的价值观，组成一支有责任心、上进心，诚实敬业，忠于企业价值观的员工队伍。 04 长期建设阶段：绩效考核 绩效考核 要将价值观变成一种自觉行为，融入与员工息息相关的每一个体系，以期成功建立一种强势的企业文化，企业的人力资源政策是在内部落实价值观的当然路径。但是，将价值观纳入绩效考核体系并不是一件容易的事，它包括评价什么行为、让谁来评价以及如何提供反馈等。价值观的考核不同于工作绩效的考核，不能直接照搬西方国家的指标体系。 通过对国外绩效考核体系的研究，以及多年咨询的经验，仁达方略总结了一套适合我国企业的价值观考核指标。我们共整理出10个重要指标。 （1）愿景目标。明确的愿景目标对企业来说是极具意义的，它们为较高层面的目标和行动计划提供了导向，能促使个人进行深层次的思考，提高他们的直觉能力，继而增加企业的创造力，而创造力正是企业创新的基础。随着企业的成长，愿景目标作为一体化、定位与创新手段的作用日益重要，它可以使原本孤立、无关联甚至相互竞争的业务单位实现一体化，这种愿景目标常常超出企业本身的限制。员工对企业愿景目标的认同以及行动的一致性，是员工价值观与企业价值观统一性考核的重要指标。 （2）客户、品质。与外部世界建立知识网络是改善客户服务的重要手段之一。通过知识网络，公司无须明确询问客户的需求，而是与客户直接建立双向交流，通过不断对话和对客户的了解进行产品开发和改进服务。公司应为员工创造关注客户与品质的氛围，同时对员工的客户关系管理进行测评考核，从而拉近公司与客户之间的距离，改善或提高产品与服务的品质。 （3）正直。正直是最有力的企业优势。正直的名声是一个巨大的竞争优势，它可以帮助企业与所有股东建立更加信任的关系，从而极大地减少公司治理成本。对于外界而言，正直也是一个巨大的免费广告资源。公司的每一个员工都应该坚持正直的品质。企业家和管理者要以身作则，同时要对员工的正直品质进行考核。 （4）负责。成功的经营活动的方向可能不一，有的向东、有的向西，但是都依照某种责任观念进行。对企业负责、对员工负责、对社会负责的责任观念有助于巩固企业与社会的关系，也是企业价值观被社会认同的关键因素之一。 （5）沟通和影响力。沟通和影响力对价值观在组织中的传播起着至关重要的作用。企业价值观要得到员工的认同，必须在各个沟通渠道进行宣传和阐释。企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局域网、微信、微博等都应该成为企业文化宣传的工具，要让员工深刻理解企业文化是什么，怎么做才符合企业文化。强大的沟通能力以及超凡的影响力，会使企业价值观在员工之间得以迅速传播，并易于被其他员工接受。 （6）资源共享、无障碍。成功的公司都十分注重资源共享机制，充分利用信息共享机制以及相关的基本能力。公司应该为员工创造多种交流渠道（普通、正式和非正式的，所有层面和跨层面的，现场和非现场的），建立和维护有效的交流网络。 （7）授权。应通过有效的授权，加强企业管理中的民主气氛，建立民主监督和决策制度。现代企业为了提高效率，往往采取扁平式组织结构和团队协作。采用扁平式组织结构，加大了授权力度，加速了高级管理层与一线人员之间的交流，尽可能地减少了阻碍企业发展与创新的官僚主义程序。 （8）知识、专业、智慧。企业的智慧是其全部成员知识的结晶。如果缺乏综合各部门知识的系统，企业就无法形成价值含量高的知识。每一部门的知识必须是其全部成员的知识总和，而非部分领导者所具备的知识。零星分散的知识通常没有什么价值，许多知识如果毫无关联价值同样不大，知识在观点相互关联的情况下才具有价值。员工的知识、专业、智慧以及员工将知识贡献给企业并共享，是企业员工价值观的重要考核指标。员工知识、专业、智慧的有效利用，是企业发展与创新的源泉。 （9）主动性、速度。21世纪的新经济时代是一个竞争激烈、变化迅速的时代，企业发展的战略以及企业文化都要随着企业所处环境的变化快速做出反应。这就要求每位员工都能够主动出击，迅速调整自己的思想、心态和行为，与企业的价值观保持一致，为企业的持续发展而努力。 （10）全球观。面对全球化所带来的冲击，我国企业及其员工必须具有全球化的观念，抓住全球化所带来的机遇，应对挑战。而员工是否具有全球化的观念，应成为绩效考核的重要方面之一。 在下表的清单中，所列举的每一个指标都要根据一个五分评价尺度进行等级评价。  ▲ 评价尺度法考核表 与工作绩效考核相似，有关价值观的绩效考核也基本采用上级考核、同事考核、下级考核、自我考核、客户考核等相结合的考核模式，其中以上级考核与自我考核为主。一方面，员工对自己在各个方面的认识和表现进行自我陈述和打分，形成员工对自己的客观认识（可能会夸大或隐藏某些信息）；另一方面，领导者就各个方面与员工进行一对一的交流，通过员工在交谈中的言语、表情等反映出来的思想和心态对员工进行价值观各个方面的考核。与此同时，同事、下级与客户也可以参与到考核评价中。最后通过多方评价的汇总，得出每个员工在价值观各个层面上的得分以及价值观的总体得分。 激励机制 有效的激励机制会使组织的价值观转化为员工个人的价值观。企业可以通过有效的激励机制及其制度操作，来使企业的核心价值观融入企业及其员工的自觉行为。 根据企业文化与人力资源咨询的多年经验，我们得到一个共识：人在工作中的表现取决于三大因素——利益、信念和心理状态。相对应的企业员工激励机制包括物质激励、精神激励和工作激励。 （1）物质激励。 物质激励也是经济激励。将实物与金钱奖励等作为激励员工提高工作绩效、实现价值观统一的方法，是最常见、应用最广泛的。物质激励作为激励机制的重要性，一直被大多数企业家和行为学家重视。他们同时也乐意把具有挑战性的工作、目标，参与决策，反馈和凝聚力高的工作群体和其他非经济因素，看作员工激励的刺激物。因此，为实现企业价值观的落地——将价值观变成企业和员工的自觉行为，必须采取有效的物质激励机制。这也是我经常讲到的，“打土豪”后面一定要有“分田地”。 1）改善薪酬制度体系。企业需要建立以价值观为核心的战略薪酬体系。战略薪酬要求有一个完整的薪酬体系，将工资、薪金、福利等统一在一个体系之中，从各个不同的角度出发，提高薪酬的竞争力。在具体制定薪酬制度体系时，要充分考虑到薪酬制度的内部协调性、市场竞争性以及结构合理性。在实施过程中要因企业的规模不同、发展阶段不同以及行业特点不同，灵活制定适合本企业的薪酬制度体系，最大化地发挥薪酬制度的激励功能。 2）尝试员工持股计划。员工持股计划具有提高员工工作满意度、忠诚度和工作激励水平的潜力。为使潜力成为现实，员工需要在心理上体验做主人翁的感觉。也就是说，员工除了拥有财务股份，还需要被定期告知企业的经营状况，并拥有对公司的经营施加影响的机会。具备了这些条件，员工会更满意，并会积极地做好工作。 （2）精神激励。 精神激励意指通过满足员工情感上、精神上的需要，对员工的工作予以肯定、表扬和奖励，通过让员工自豪和满足来实现价值观的落地，提高企业运营效率。基于本能的动力和思想的动力是精神激励的基础。 1）基于本能的动力。人们在情感上、精神上需要爱、被人肯定、被人接纳和有归属感。同时，为了满足学习和发展的内在愿望，他们也需要挑战和激励。每个人都有这些需求，它们影响人的决定和行为。 2）思想动力。思想动力根植于是非好坏的道德规范。认为某些行为从本质上说比另一些行为好的想法建立在道德判断或人生观的基础之上。对于一个企业或组织，当员工的思想和行为较好地反映了公司的价值观和愿景目标时，企业在情感和精神上给员工以肯定与鼓励，往往会使员工加倍努力工作，将个人价值观融入企业价值观。 （3）工作激励。 工作激励主要是指要培养自己的下属，大胆授权，给员工更多的机会，让他们有一种工作的成就感和满足感。满足内在需要是一种隐形的“薪酬福利”，比如，让员工从工作中获得人生的乐趣，让员工因潜力得以发挥而倍感舒畅，让员工因为梦想在工作中得以实现而获得满足。 05 将价值观推进到底 价值观是企业文化的核心部分，前面我们分五个阶段（宣传阶段、沟通反馈阶段、培育阶段、行为转换阶段和长期建设阶段）论述了如何实现价值观的落地。我们认为，在企业文化的建设中，一定要将价值观推进到底。 需要大量的宣传推广 要实现价值观的落地、将价值观推进到底，需要方方面面的努力。价值观的落地不能仅是抽象的语言或书面的文字，而是要把这些企业文化内核方面的东西通过大量的传播媒介和实际行动广泛宣传出去，使之生动鲜活起来，易于为全体员工所理解、认同和接受。 领导重视是关键 一方面，领导者所处的地位决定了领导者对企业生产、经营、管理等各项活动起着重要的作用；另一方面，领导者的价值观影响和塑造着企业的价值观。因此，领导者重视与价值观落地的关系十分密切。领导者是价值观落地的龙头，是倡导、宣传和实践企业价值观的先行者，领导者的表率作用和模范行为是一种无声的号召，对员工起着重要的示范作用。 忌空洞 价值观不是短短的几行文字，也不是对这几行文字连篇累牍的阐释、发挥，而是对价值观倡导的行为准则的实践与运用。价值观不是孤立的，应该通过企业生产、经营和管理等诸多活动不断体现出来，并得到强化。如果只是发挥充实领导者讲话、企业内刊、宣传册的一种功能，企业的运作依然我行我素、与价值观的内容并不搭界，价值观落地的效果就是对价值观内容的否定，是对企业长期发展的根本损害。 忌速成 价值观的落地并非一朝一夕之功，价值观的深刻影响及价值观对企业发展的巨大作用也不是短时间内就能够显现的。企业文化建设中，人们行为和价值观的融合统一往往发生在较长时间之后。因此，价值观工程的重中之重不在于提炼阶段如何引人注目、热血沸腾，而在于长期的贯彻与实践，逐渐强化，成为企业的坚实内核。 上下一致性 上下一致性包括多重含义：从最高决策者到每一名基层员工都应共享企业核心价值观，企业宣传的价值观与大家共同遵守、心照不宣的价值观是一致的，员工的行动符合企业价值观规范等。一个企业的价值观是企业的行为骨架，当被员工理解和采用时，价值观为员工的行动提供了准则和依据。如果企业宣称的价值观和付诸实践的价值观之间存在较大的鸿沟，其后果就是：较低水平的信任、较大的混乱和挫折，以及较少的集体感。尤其是领导者的言行不一，会严重阻碍价值观的落地。因此，保持个人言行的一致性、员工之间的一致性以及公司宣传与实践的一致性，是价值观落地过程中的重要一环。 内外统一性 从四元价值观角度来看，内外统一性可以分解为两方面：一方面是面向员工的价值观与面向顾客、股东的价值观的统一；另一方面是企业价值观与社会价值观的统一。企业价值观是以企业中员工个体价值观为基础，以企业家价值观为主导的群体价值观念。企业作为自主经营、自负盈亏的法人实体，是不能离开社会而独立存在的，必然受到不断发展的社会价值观的影响；同时，企业中的每一个成员也是社会中的一分子，社会价值观必然通过影响个人价值观间接作用于企业价值观。 历史延续性 价值体系要素来源于企业历史中长期稳定的东西，这些如今仍在企业内部各种群体中起作用的东西，就形成了企业价值观的内核。因此，价值观的落地不能忽略它的历史延续性和影响力。价值观是经过企业长时间的深层次整合而沉淀、积累下来的，它的形成需要较长的一段时间，一旦形成又会不断地延续下去。随着时间的推移，企业不断向前发展，有些价值体系中的内容会随之变化，被赋予新的内涵，但核心价值观是不会轻易改变的。特别是基业长青的企业，它们的核心价值观具备很好的历史延续性，历经百年风雨而不衰。 系统性 价值体系作为企业文化的核心要素而存在，由相互联系、相互作用的诸多要素组成，是一个具有特定功能的整体。企业作为独立的组织而存在，影响企业价值观的因素很多，企业目标、组织形式、规章制度、行为规范、成员与组织的关系等，都是强有力的客观影响因素。因此，必须综合考虑各种影响因素，从核心价值观出发，进一步升华、系统化企业价值观，并在企业实践中加以明确体现。 - E N D - |
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