【原】如何分析组织的过程能力？

GJB5000B领导作用实践域三级实践LD3.2“确保组织的过程能力满足业务目标”也是一个看似容易理解，而实施起来又觉得不好着手的一条实践。

难点是怎么分析组织的过程能力。

按照一般三级实践的要求，这种分析应当使用组织级的测量数据，那么对于过程能力我们使用什么测量数据呢？

GJB5000B标准没有给出示例，CMMI 2.0中也没有，于是我问了chatGPT，它是这么回答的：

组织的过程能力可以通过以下指标来衡量：
时间管理能力：组织能否按时完成任务，是否能够有效地安排时间。
资源管理能力：组织是否能够合理地分配资源，包括人力、物力和财力等。
沟通协调能力：组织能否有效地沟通协调，协同合作，解决问题。
决策能力：组织能否做出明智的决策，包括战略决策和操作决策。
创新能力：组织能否创新，不断改进和优化业务流程和产品服务。
团队建设能力：组织能否建立一个高效的团队，培养员工的能力和合作精神。
绩效评估能力：组织能否进行有效的绩效评估，及时调整和改进组织运营策略

看起来并不靠谱，这里并没有软件开发相关的过程啊。如果说这些是组织能力那没有问题，但怎么看起来也不像与过程改进相关的过程能力。

回到现实。

过程能力，从过程改进的思维来分析，它应当比较接近GJB5000B或CMMI四级水平中所提及的“过程绩效”，或者“过程性能基线”。

所以，如果非要找出一个衡量组织过程能力的测量项，那么应当也是选择用来评估同行评审、测试等这样过程绩效的测量项，如评审缺陷率、测试缺陷率等。

当然，选择哪个测量项应当根据组织的业务目标及过程改进目标来确定。

对于GJB5000B/CMMI三级组织来说，分析组织的过程能力也可以不用定量分析，毕竟组织此时没有积累足够的样本数据，难以建立其过程性能模型/基线，也就难以支持精确地定量分析。

GJB5000B/CMMI三级的组织，可以根据组织业务目标的实现情况定性地分析组织的过程能力是否满足业务目标，如果不满足，可以分析是哪个或哪些过程需要进行改进。

这正是：

过程能力咋分析，度量数据难定义
不妨转变下思路，定量分析变定性

作者简介：王小双，长期从事GJB5000推广、实施、评价、改进的工作，创建《软件工程之思》微信公众号，一直在《软件工程之思》分享GJB5000、CMMI、软件工程的知识和感悟。现致力于GJB5000咨询以及软件过程改进、软件工程能力提升的研究工作。