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这是 达西的世界 第174篇原创 文字｜达西先生 题图｜筱凡 编辑｜霁晓 开展薪酬体系的优化调整，大的框架步骤是非常清晰的，即：通过对当前薪酬管理体系现状的研究分析，总结当前薪酬管理的瓶颈或问题；在此基础上，充分研究区域薪酬特征和水平，借鉴同类同型企业在薪酬管理中的优秀实践，再基于企业的实际，寻求薪酬体系优化的解题思路。 一般而言，对薪酬管理体系的评估，除了对薪酬管理体系的整体扫描之外，细分层面至少要从薪酬的公平性、竞争性和激励性三个维度进行分析。 薪酬体系整体结构评估方面，主要需要聚焦对以下事项的确定：薪酬结构设置是否合理，是否考虑了行业基本属性特征的影响，是否从整体上反映了公司岗位的相对价值，或者是否能够体现员工的价值贡献，是否体现了不同系统、不同岗位类别之间的差异性等。 薪酬的公平性评估方面，主要需要梳理的问题是：是否兼顾了内部不同系统间的公平性，是否考虑了内部同岗位之间的公平性，是否考虑了内外部员工之间的公平性（可能会存在外部单位派驻到企业产生同岗不同酬的问题）等。 薪酬的竞争性评估方面，主要需要明确：与相似发展阶段和规模的同行业企业相比，公司薪酬是否具备竞争性；与同地区社会化平均薪酬水平相比，公司薪酬是否具备竞争性等。 薪酬的激励性评估方面，主要围绕几大核心问题：薪酬结构中薪酬元素的设计是否具备激励性，薪酬管理机制本身是否具备激励性，以及绩效考核机制和考核结果的应用是否具备激励性等。 具体到实际的案例中看，按照上述模型框架对企业薪酬体系进行评估，人力资源 管理者就很容易发现企业薪酬管理的具体问题。 例如，在某公司内部，原有的薪酬管理方式相对粗放，薪酬结构中包含了“基本工资”、“岗位工资”、“绩效工资”三类核心薪酬元素。其中，“基本工资”和“岗位工资”保持全员一致，且基本工资按照当地最低工资标准核定，仅在绩效工资上体现微小的差异。 因此，从总体来看，该公司当前薪酬体系最核心的问题在于：员工的岗位薪酬没有差异性，反映出公司的薪酬体系未体现岗位的相对价值，不能充分调动员工的岗位价值认同，也不能提高员工工作积极性。 再例如，在某企业的薪酬管理模式中，公司员工的定薪基本均采取“个体谈判薪酬”的方式，根据人员的工作经历、学历、期望薪酬等要素具体确定，从而导致同岗位或同岗位价值的员工薪酬差异。从而呈现出常态化的“同岗不同酬”现象。 但这只是现象，而本质的原因则是该公司薪酬标准体系的缺失。 深入研究了解到，该公司对各系统和各部门内的不同岗位的定薪，基本沿用过往的岗位薪酬历史数据。一方面，未对原有岗位薪酬标准的合理性进行评估和适应性调整；另一方面，未对公司整体薪酬体系展开系统性的设计规划（核心是岗位相对价值和各岗位薪酬标准）。 分析出了问题呈现的现象，也研究出了现象背后的本质原因，那会导致什么样的问题呢？显然，这将不可避免地产生内部公平性的不足。 从更加广泛的意义来讲，公司薪酬的保密制度安排并不能消弭薪酬内部公平性问题的存在和潜在风险。 正好相反，公司员工之间的薪酬差异，以及公司员工与恒丰派驻入职员工之间的薪酬差异，都将集中反映在员工对公司的满意度、认同度、向心力、凝聚力，以及工作的积极性上。 薪酬的内部公平性，并非狭义的同岗位员工工资的完全一致，而是在公司范围内的统一的薪酬标准（例如，设置薪档，不同的薪档确定不同的薪酬标准，不同能力水平的员工通过评估进入不同的薪档）。 无论是公平性问题、竞争性问题，还是激励性问题，最终都将集中反馈到员工的认同度上来。认同度高，则向心力强；认同度低，则向心力弱。 同时，这也是企业薪酬体系的管理诊断的最大意义——深刻挖掘问题，分析问题本质，从而找到解决方案。✈  本文是有底线的 |
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